ทฤษฎีความคาดหวังของ vroom สรุป

Post date: 02-Jan-2012 08:30:01

อย่าที่เคยกล่าวไว้ในบทความก่อนหน้านี้่ ทฤษฎีแรงจูงใจที่ได้รับการยอมรับและนำมาประยุกต์ใช้ในองค์การต่างๆ มีอยู่หลายทฤษฎี วันนี้จะมาอธิบายถึงอีกหนึ่งทฤษฎีที่น่าสนใจมากครับ นั่นคือ ทฤษฎีที่ชื่อว่า "Expectancy Theory" โดย Victor Vroom

Vroom ได้อธิบายถึงแรงจูงใจ (Motivation) ที่จะทำให้คนทำงาน โดยอธิบายว่าแรงจูงใจเป็นผลมาจากตัวแปรที่สำคัญสามประการ ได้แก่ expectancy, Instrumentality และ Valence โดยตัวแปรทั้งสามตัวมีความสัมพันธ์กันตามสมการดังนี้

Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence

1. Expectancy เป็นความสัมพันธ์ระหว่างความพยายาม (Effort) กับศักยภาพที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย (Performance) ถ้าหากคนนั้นเชื่อว่า การใส่ความพยายามลงไปในงานนั้นจะทำให้เค้ามีศักยภาพเพียงพอที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายได้ คนนั้นก็จะยอมทำงานนั้น แต่หากเค้าคิดว่าไม่ว่าเค้าจะพยายามสักเท่าไหร่ ศักยภาพของเค้าก็ยังไม่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายได้ เค้าก็จะไม่ยอมทำงานนั้น ตัวแปร Expectancy จึงขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่ ศักยภาพที่คนนั้นมีอยู่จริง ความมั่นใจในตัวเองของคนนั้น และเป้าหมายที่ตั้งไว้ หากคนนั้นมีศักยภาพเพียงพอและมีความมั่นใจประกอบกับเป้าหมายไม่ไกลเกินไป ก็จะทำให้ Expectancy หรืออาจสรุปได้นัยหนึ่งว่า หากต้องการให้ Expectancy มีค่าสูงจะต้องเพิ่มศักยภาพให้กับคนนั้น อาจโดยการใช้วิธี Training หรือ Coaching เพิ่มความมั่นใจให้กับคนนั้นโดยการสนับสนุนจากผู้นำ และตั้งเป้าหมายให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ไม่ไกลเกินไป
2. Instrumentality เป็นความสัมพันธ์ระหว่างการบรรลุเป้าหมายกับผลที่จะได้รับจากการบรรลุเป้าหมายนั้น ผลที่จะได้รับในที่นี้อาจมาในรูปของรางวัล เป็นเงินหรือสิ่งของ หรืออาจเป็นความภาคภูมิใจ เกียรติยศ ชื่อเสียง ตำแหน่ง ก็แล้วแต่ ซึ่งปัจจัยที่จะมีผลต่อ Instrumentality คือ ความมั่นใจว่าเมื่อบรรลุเป้าหมายแล้วจะได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับความมั่นใจในตัวผู้นำ ว่ามีความยุติธรรมและเชื่อถือได้ และความมั่นใจนี้จะเพิ่มมากขึ้นหากองค์การมีระบบการประเมินผลที่ชัดเจน และมีการประกาศเป็นนโยบายที่เป็นลายลักษณ์อักษรชัดเจน
3. Valence คือ คุณค่าของผลลัพธ์ที่จะได้รับที่มีต่อคนที่เราต้องการจูงใต ซึ่งอาจมีค่าเป็น -1 , 0 , 1 ก็ได้ ขึ้่นอยู่กับว่า ผลลัพธ์นั้นเป็นที่ต้องการของคนนั้นหรือไม่ ผลลัพธ์ที่เป็นที่ต้องการจะมีค่า Valence = +1 หมายความว่าโดยภาพรวมจะทำให้คนมีแรงจูงใจที่จะทำงาน แต่หากคนรู้สึกเฉยๆ ต่อผลลัพธ์นั้น (valence = 0) ก็จะทำให้แรงจูงใจที่จะทำงานกลายเป็น 0 และหากคนไม่อยากได้รับผลลัพธ์นั้นเลยจนต้องพยายามที่จะไม่ได้รับผลลัพธ์ (valence = -1) ก็จะทำให้แรงจูงใจกลายเป็นติดลบ หรือแปลว่าคนจะพยายามทำในสิ่งที่ตรงข้ามเพื่อให้ตัวเองไม่ได้ต้องได้รับผลลัพธ์นั้น

ทฤษฎีความคาดหวัง ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับงานของ Victor Vroom ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าการมีอยู่ของความต้องการเชิงรุกไม่ได้เป็นเพียงเงื่อนไขที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายบางอย่าง บุคคลยังต้องหวังว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่ต้องการจริงๆ

ความคาดหวัง ความคาดหวังสามารถดูเป็นการประมาณโดยบุคคลที่กำหนดความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง คนส่วนใหญ่คาดหวังว่าการสำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยจะได้งานที่ดีขึ้น และหากพวกเขาทำงานหนัก พวกเขาก็จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจในการทำงาน ทฤษฎีความคาดหวังเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์สามประการ: ค่าแรง - ผลลัพธ์;

ผลลัพธ์ - ผลตอบแทนและความจุ (ความพึงพอใจกับรางวัล) ความคาดหวังค่าแรง - ผลลัพธ์(Z-R) คืออัตราส่วนระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ ตัวอย่างเช่น พนักงานขายอาจคาดหวังว่าถ้าเขาโทรหาคนมากกว่าปกติ 10 คนต่อสัปดาห์ ยอดขายของเขาจะเพิ่มขึ้น 15% ผู้จัดการสามารถคาดหวังว่าจะได้รับคะแนนสูงสำหรับผลงานของเขา ถ้าเขาพยายามอย่างเต็มที่และเขียนใบรับรองและรายงานทั้งหมดที่หัวหน้างานต้องการ ผู้ปฏิบัติงานในโรงงานอาจคาดหวังว่าหากผลิตสินค้าคุณภาพสูงโดยใช้วัตถุดิบเหลือใช้เพียงเล็กน้อย ก็จะทำให้เขามีตำแหน่งเพิ่มขึ้น แน่นอน ในตัวอย่างทั้งหมดที่ให้มา ผู้คนสามารถและ ไม่นับว่าความพยายามของพวกเขาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ หากผู้คนรู้สึกว่าไม่มีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปกับผลลัพธ์ที่สำเร็จ ตามทฤษฎีของความคาดหวัง แรงจูงใจจะลดลง การขาดความสัมพันธ์อาจเกิดจากการตัดสินตนเองที่ผิดพลาดของคนงาน เนื่องจากการเตรียมตัวที่ไม่ดีหรือการฝึกอบรมที่ไม่ถูกต้อง หรือเนื่องจากการที่คนงานไม่ได้รับสิทธิ์เพียงพอที่จะทำงานให้เสร็จสิ้น

ความคาดหวังสำหรับผลลัพธ์ - รางวัล(PB) มีการคาดหวังรางวัลหรือรางวัลบางอย่างเพื่อตอบสนองต่อระดับของประสิทธิภาพที่ทำได้ ต่อจากตัวอย่างข้างต้น โปรดทราบว่าสำหรับยอดขายที่เพิ่มขึ้น 15% พนักงานขายสามารถคาดหวังโบนัส 10% หรือสิทธิ์ในการเข้าร่วมคลับที่มีสิทธิพิเศษ ผู้จัดการสามารถคาดหวังได้ว่าจากความพยายามของเขา เขาจะได้รับการยอมรับจากผู้บริหารว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและได้รับการเลื่อนตำแหน่งและสิทธิประโยชน์และเอกสิทธิ์ที่เกี่ยวข้อง คนงานอาจคาดหวังว่าการขึ้นตำแหน่งเขาจะได้รับค่าจ้างที่สูงขึ้นหรือกลายเป็นหัวหน้าคนงาน

ข้าว. 13.4.แบบจำลอง Vroom ของแรงจูงใจ

ในกรณีนี้ เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้ หากบุคคลไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับกับการให้กำลังใจหรือรางวัลที่ต้องการ แรงจูงใจสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานจะลดลง ตัวอย่างเช่น หากพนักงานขายแน่ใจว่าการโทรพิเศษ 10 ครั้งต่อวันจะทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น 15% จริง ๆ แล้ว เขาอาจจะไม่โทรมาหากเขาเชื่อว่าความน่าจะเป็นที่จะได้รางวัลที่เพียงพอสำหรับผลลัพธ์ที่ได้นั้นน้อยพอ ในทำนองเดียวกัน หากบุคคลใดแน่ใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จะได้รับการตอบแทน แต่ด้วยความพยายามที่สมเหตุสมผล เขาไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ได้ แรงจูงใจในกรณีนี้ก็จะอ่อนแอ

ปัจจัยที่สามที่กำหนดแรงจูงใจในทฤษฎีความคาดหวังคือความจุหรือมูลค่าของรางวัลหรือรางวัล วาเลนซ์ -เป็นระดับการรับรู้ความพึงพอใจหรือความไม่พอใจที่เกิดจากการได้รับรางวัลเฉพาะ เนื่องจากแต่ละคนมีความต้องการและความปรารถนาที่จะได้รับรางวัลที่แตกต่างกัน รางวัลเฉพาะที่มอบให้เพื่อตอบสนองต่อผลลัพธ์ที่ได้รับอาจไม่มีค่าสำหรับพวกเขา มาต่อกันที่ตัวอย่างของเรา สำหรับงานที่ทำ ผู้จัดการอาจได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในขณะที่เขาได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรืองานที่น่าสนใจและยากขึ้นหรือในระดับที่มากขึ้นของความเคารพและการยอมรับในบุญของเขา หากความจุต่ำเช่น มูลค่าของค่าตอบแทนที่ได้รับสำหรับบุคคลนั้นไม่มากเกินไป จากนั้นทฤษฎีความคาดหวังคาดการณ์ว่าแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานจะลดลงในกรณีนี้เช่นกัน

ถ้าค่า ใดๆจากปัจจัยสำคัญสามประการนี้ในการกำหนดแรงจูงใจ จะมีน้อย จากนั้นจะมีแรงจูงใจที่อ่อนแอและผลงานต่ำ อัตราส่วนของปัจจัยเหล่านี้สามารถแสดงได้โดยสูตรต่อไปนี้ (แสดงในรูปที่ 13.4)

แรงจูงใจ \u003d Z-R x P-B x ความจุ

การประยุกต์ใช้ทฤษฎีความคาดหวังในการปฏิบัติการจัดการ สำหรับผู้จัดการที่ต้องการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน ทฤษฎีความคาดหวังให้โอกาสที่หลากหลายสำหรับสิ่งนี้

เนื่องจากแต่ละคนมีความต้องการที่แตกต่างกัน พวกเขาจึงประเมินรางวัลเฉพาะแตกต่างกัน ดังนั้น ฝ่ายบริหารขององค์กรจึงต้องเสนอค่าตอบแทนที่เสนอให้เหมาะสมกับความต้องการของพนักงานและนำไปปฏิบัติ บ่อยครั้งที่มีการเสนอรางวัลก่อนที่พนักงานจะประเมิน ในเรื่องนี้เราสามารถสังเกตกรณีที่น่าสนใจที่เกิดขึ้นใน บริษัท ประกันภัยที่ผู้เขียนคนหนึ่งรู้จัก เพื่อจูงใจเจ้าหน้าที่ ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงประกาศว่าผู้ที่ทำตามแผนจะไปฮาวายกับภรรยาเป็นเวลาสองสัปดาห์โดยบริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย ผู้บริหารตกใจเมื่อตัวแทนที่ดีที่สุดบางคนหยุดทำตามแผนหลังจากเริ่มโปรแกรมนี้ ปรากฎว่าโอกาสที่จะไปฮาวายแม้จะฟรี แต่กับภรรยาของพวกเขาทุกคนไม่ได้มองว่าเป็นรางวัล

เพื่อแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการต้องสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับและรางวัล ทั้งนี้จำเป็นต้องให้ค่าตอบแทนเฉพาะผลงานที่มีประสิทธิผลเท่านั้น

ผู้จัดการต้องสร้างผลงานในระดับที่สูงแต่เป็นจริงซึ่งคาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชาและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขา , ที่พวกเขาสามารถบรรลุได้หากพวกเขาทุ่มเท วิธีที่พนักงานประเมินจุดแข็งของพวกเขาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ผู้บริหารคาดหวังจากพวกเขา การวิเคราะห์ปัญหานี้ สเตอร์ลิง ลิฟวิงสตัน เป็นที่รู้จักจากผลงานของเขาในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ หมายเหตุ:

“ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังจากพวกเขา หากระดับความคาดหวังของผู้จัดการสูง ผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาก็มีแนวโน้มว่าจะยอดเยี่ยม หากความคาดหวังของเขาไม่สูงเกินไป ประสิทธิภาพก็มีแนวโน้มต่ำ ทุกอย่างเกิดขึ้นราวกับมีกฎหมายว่าการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเป็นไปตามความคาดหวังของเจ้านาย อิทธิพลอันทรงพลังที่กระทำโดยความคาดหวังของคนคนหนึ่งที่มีต่อพฤติกรรมของอีกคนหนึ่งนั้นได้รับการยอมรับจากนักสรีรวิทยาและนักพฤติกรรมศาสตร์มาช้านาน และไม่นานมานี้โดยนักการศึกษา แต่แนวคิดที่ว่าความคาดหวังของฝ่ายบริหารอาจส่งผลกระทบที่เห็นได้ชัดเจนต่อประสิทธิภาพของบุคคลหนึ่งหรือกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมด จนถึงช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาได้รับการสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเล็กๆ เท่านั้น

ควรจำไว้ว่าพนักงานจะสามารถบรรลุระดับการปฏิบัติงานที่จำเป็นเพื่อรับค่าตอบแทนอันมีค่าหากระดับอำนาจหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้มีทักษะทางวิชาชีพเพียงพอที่จะทำงานให้สำเร็จ

การศึกษาเชิงทดลองมักจะเป็นพยานสนับสนุนทฤษฎีความคาดหวัง อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์บางคนของทฤษฎีนี้เรียกร้องให้มีการศึกษาเชิงทดลองที่สามารถคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของทั้งบุคคลและองค์กร ผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ เชื่อว่าจำเป็นต้องชี้แจงและขัดเกลาพื้นฐานทางเทคนิค แนวความคิด และระเบียบวิธีของทฤษฎีความคาดหวัง

ในตัวอย่าง 13.3 แสดงให้เห็นว่ามีการสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมสำหรับแรงจูงใจอย่างไร

แบบจำลองแรงจูงใจของ Victor Vroom คืออะไร? มีส่วนช่วยในการพัฒนาการจัดการและปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการอย่างไร?

Victor Vroom เป็นผู้มีอำนาจในการวิเคราะห์ทางจิตวิทยาเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้คนในองค์กร จนถึงปัจจุบัน ผลงานหลักของเขาในการพัฒนาวิทยาการจัดการคือการศึกษาแรงจูงใจในที่ทำงาน การศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำ และโอกาสในการตัดสินใจ ร่วมกับนักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่ง Philip Yetton เขาได้พัฒนาแบบจำลองสำหรับการเลือกรูปแบบการตัดสินใจโดยผู้นำขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ - แบบจำลอง Vroom-Yetton ที่มีชื่อเสียง

Victor Vroom เกิดในปี 1932 ในแคนาดา ในปี 1955 เขาได้รับปริญญาโทจากมหาวิทยาลัย McGill และในปี 1958 ปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน W. Vroom สอนอยู่ที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน มหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย และสถาบันเทคโนโลยีคาร์เนกี ในปีพ.ศ. 2515 เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นศาสตราจารย์ด้านองค์กรและการจัดการ John Searl; นอกจากนี้เขายังเป็นศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาที่โรงเรียนการจัดการมหาวิทยาลัยเยล ในเวลาเดียวกัน นักวิทยาศาสตร์ได้ให้คำแนะนำแก่บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งอย่างแข็งขัน

ความสนใจในการวิจัยของ Vroom เป็นสองส่วนที่แตกต่างกัน: การจัดการและจิตวิทยา ครั้งแรกที่เขาใช้หลักการของจิตวิทยาในการศึกษาสภาพแวดล้อมขององค์กรในวิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอกของเขาซึ่งเขาได้รับการปกป้องในปี 1960 สำรวจอิทธิพลของลักษณะบุคลิกภาพในกระบวนการตัดสินใจ ต่อจากนั้น Vroom ได้พัฒนาทฤษฎีของเขาในหนังสือ "Work and Motivation" ("Work and Motivation", 1964) และตอนนั้นเองที่เขานำทฤษฎีความคาดหวังมาใช้กับงาน ตามทฤษฎีนี้ การมีอยู่ของความต้องการไม่ได้เป็นเพียงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับแรงจูงใจเท่านั้น บุคคลยังต้องหวัง (คาดหวัง) ว่าพฤติกรรมที่เลือกจะนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้

Vroom ร่วมมือกับ Philip Yetton ในการวิจัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับสาเหตุที่ทำให้ผู้คนตัดสินใจบางอย่างในสภาพแวดล้อมการทำงาน และการทำงานร่วมกันนี้นำไปสู่การสร้างแบบจำลองการตัดสินใจ Vroom-Yetton ที่มีชื่อเสียง (Leadership and Decision Making, 1973) โมเดลนี้กำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันซึ่งเหมาะสมกับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการสามารถใช้เพื่อประเมินขอบเขตที่พวกเขาควรจะเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาและบุคคลอื่นในกระบวนการตัดสินใจ

Vroom ได้ปรับปรุงโมเดลนี้ในภายหลัง แต่ในความร่วมมือกับ Arthur Jago ซึ่งเป็นผลมาจากการสร้างแบบจำลอง Vroom-Jago ที่อธิบายไว้ในหนังสือ The New Leadership: การจัดการการมีส่วนร่วมในองค์กร

แนวคิดหลักของทฤษฎีความคาดหวังของ Victor Vroom

ในงานและแรงจูงใจ Vroom ให้คำจำกัดความของภารกิจหลักของแรงจูงใจดังต่อไปนี้: "อธิบายตัวเลือกที่สร้างจากตัวเลือกต่างๆ สำหรับการตอบสนองที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ" เพื่อให้เข้าใจถึงวิธีการเลือก เขาแนะนำให้ดูแนวคิดสามประการ ได้แก่ ความจุ ความคาดหวัง และกำลัง และอธิบายว่าพวกเขาทำงานร่วมกันอย่างไรเพื่อกำหนดว่าบุคคลหนึ่งอาจตัดสินใจที่จะกระทำการอย่างไร เนื่องจากแนวทางพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำเขาไปสู่สิ่งเหล่านั้น หรือผลเฉพาะอื่นๆ

ความจุคือคุณค่าที่รับรู้ของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจที่เกิดขึ้นจากการได้รับ (หรือการไม่รับ) ของรางวัล

หากผลงานและความพยายามที่ดีไม่น่าสนใจสำหรับบุคคล แรงจูงใจของเขาอยู่ในระดับต่ำ ความจุเป็นลบ ในทางกลับกัน ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อบุคคลจะสร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง และคุณค่าจะเป็นไปในเชิงบวก หากบุคคลไม่สนใจว่าเขาบรรลุผลหรือไม่ ความจุจะเป็นศูนย์

ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการมีความปรารถนาที่จะปรับปรุงเป็นพิเศษและเชื่อว่าความสำเร็จของโครงการจะนำเขาไปสู่เป้าหมายนี้ ความสมบูรณ์ของโครงการนี้จะเป็นไปในเชิงบวกจากมุมมองของเขา และเขาจะได้รับ แรงจูงใจอันทรงพลังเพื่อทำภารกิจนี้ให้สำเร็จเนื่องจากรางวัลควรสูง .

อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมของบุคคลนั้นไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากทัศนคติของเขาต่อผลลัพธ์เฉพาะเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความน่าจะเป็นที่จะบรรลุผลตามที่ต้องการด้วย Vroom กำหนดความคาดหวังเป็น "ความหวังระยะสั้นที่การกระทำที่เฉพาะเจาะจงจะสร้างผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง" ความคาดหวังอาจมีตั้งแต่ศูนย์ (เมื่อบุคคลแน่ใจอย่างยิ่งว่าการกระทำบางอย่างจะไม่ได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ) ถึงหนึ่ง (บุคคลเชื่อว่าการกระทำบางอย่างจะให้ผลลัพธ์ที่คาดหวังอย่างแน่นอน)

ตัวอย่างเช่น ถ้ามีคนต้องการกาแฟสักถ้วยและรู้ว่าพวกเขาสามารถดื่มเครื่องดื่มที่ห้องรับรองพนักงาน พวกเขาจะตรงไปที่นั่น การดำเนินการนี้มีค่ารอสูง แต่ถ้าคนที่ต้องการดื่มกาแฟไปแผนกบัญชีแล้วค่านี้จะต่ำ: ชัดเจนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับสิ่งที่พวกเขาต้องการที่นั่น

แนวคิดที่สามที่ Vroom อธิบายคือพลังแห่งแรงจูงใจ เขาอ้างว่าพฤติกรรมของมนุษย์เป็นผลมาจากการกระทำของกองกำลังต่างๆ ซึ่งแต่ละอย่างมีทิศทางและขนาดเฉพาะ ค่าทางคณิตศาสตร์ ค่าตัวเลขของความจุและความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับการกระทำบางอย่างโดยรวมจะกำหนดความแข็งแกร่งตามสมมุติฐานของแรงจูงใจ และเรามักจะเลือกการกระทำที่ให้ตัวบ่งชี้ที่ใหญ่ที่สุด และตัวบ่งชี้ที่ใหญ่ที่สุดของความแข็งแกร่งของแรงจูงใจนั้นมาจากการกระทำที่มีตัวบ่งชี้ความจุและความคาดหวังสูงสุด

โมเดล Vroom สามารถแสดงเป็นสูตรได้

M = (O x B),

โดยที่ M คือแรงกระตุ้นที่เกิดขึ้นต่อหน้าความคาดหวังและความสามารถบางอย่าง

O เป็นตัวบ่งชี้ความคาดหวัง และ B คือความจุ (คุณค่าที่บุคคลรับรู้ถึงรางวัลที่เป็นไปได้สำหรับการบรรลุผลที่เฉพาะเจาะจง)

ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีของ Vroom ใช้ในรูปแบบของการสำรวจปากเปล่าหรือแบบสอบถามเพื่อประเมินค่าความจุและความคาดหวังของผู้คน จากผลการสำรวจ ผู้วิจัยจะได้คะแนน และคะแนนความคาดหวังจะถูกคูณด้วยคะแนนความจุ ผลลัพธ์ที่ได้จากรายการทั้งหมด ซึ่งมีเพียงทางเลือกทางพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้นที่สามารถให้ได้ จะถูกรวมเข้าด้วยกัน และผลรวมของรายการจะให้ค่าที่คาดหวัง (EV) ของทางเลือกนี้หรือทางเลือกนั้น ดังนั้น แต่ละแนวทางปฏิบัติที่เป็นไปได้สามารถกำหนด OC ของตัวเองได้ และแบบจำลองนี้จะทำให้คาดการณ์ได้ว่าวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษา มีแนวโน้มว่าจะเลือกตัวเลือกที่มีตัวบ่งชี้ OC สูงสุด

สำหรับผู้จัดการ โมเดลนี้มีประโยชน์ เนื่องจากแรงจูงใจมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับรางวัล พวกเขาสามารถกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพสูงโดยตั้งใจโดยเสนอวัสดุหรือสิ่งจูงใจอื่น ๆ ที่พวกเขาให้คุณค่ามากที่สุดเพื่อเป็นรางวัล ในการทำเช่นนี้ ผู้จัดการจะต้องทำการวิจัยเพิ่มเติมเพื่อค้นหาให้มากที่สุด มากกว่าที่จะสนใจพนักงานคนนี้หรือพนักงานคนนั้น

สิ่งจูงใจทางการเงินและผลประโยชน์ใดๆ ในบริษัทจะต้องเชื่อมโยงโดยตรงกับการดำเนินการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรและมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จ แต่จำไว้ว่านี่เป็นแบบจำลองเชิงบรรทัดฐาน มันสามารถทำนายได้ว่าผู้คนควรตัดสินใจเกี่ยวกับการกระทำของพวกเขาอย่างไร ไม่ใช่ว่าพวกเขาเข้าใกล้งานอย่างไร ในความเป็นจริง มีพวกเราเพียงไม่กี่คนที่ได้รับแจ้งเกี่ยวกับตัวเลือกทั้งหมดที่มีและผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมด เพื่อที่จะตัดสินอย่างแน่ชัดว่าพฤติกรรมใดของเราจะถูกต้องที่สุดและให้รางวัลที่คุ้มค่าที่สุด

ในปี 1968 ทฤษฎีความคาดหมายของ Victor Vroom ได้ขยายออกไปโดยนักวิจัย Porter และ Lauler; แนวคิดและแนวคิดมีรายละเอียดอยู่ในหนังสือทัศนคติและการปฏิบัติงานของผู้บริหาร แบบจำลองที่นักวิทยาศาสตร์เสนอนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่า นอกจากแรงจูงใจแล้ว ประสิทธิผลของแรงงานมนุษย์ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยอื่นๆ อีกมาก การวิจัยเพิ่มเติมได้ทุ่มเทเพื่อแสดงให้เห็นว่าโมเดลความคาดหวังสามารถใช้ทำนายทางเลือกเส้นทางอาชีพของพนักงานได้อย่างถูกต้องแม่นยำได้อย่างไร ตลอดจนประเมินระดับความพึงพอใจในงานและความพยายามในการทำงาน

โมเดลการตัดสินใจ Vroom-Yetton

อีกรูปแบบหนึ่งที่พัฒนาโดย Vroom โดยร่วมมือกับ Philip Yetton อธิบายว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันถูกนำมาใช้ในการแก้ปัญหาประเภทต่างๆ อย่างไร ในหนังสือความเป็นผู้นำและการตัดสินใจ (1973) นักวิจัยได้พัฒนาหลักการของการกำหนดระดับและรูปแบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งช่วยให้สามารถเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับสถานการณ์เฉพาะได้ ผู้จัดการมือใหม่หลายคนคิดว่าพวกเขาต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง แต่ Vroom เชื่อว่าไม่เป็นเช่นนั้น เขาอธิบายวิธีการต่างๆ ในการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่ส่งผลต่อกลุ่มงานของผู้จัดการและปัญหาที่เกี่ยวข้องกับตัวเขาเอง

หนังสือ "ภาวะผู้นำและการตัดสินใจ" ของ Vroom พูดถึงการมีอยู่ของวิธีการจัดการสามประเภทในการแก้ปัญหากลุ่ม

• การตัดสินใจโดยอิสระ - ดำเนินการโดยผู้จัดการโดยไม่ให้ผู้อื่นเข้ามาเกี่ยวข้อง C1 - ผู้จัดการตัดสินใจด้วยตัวเองโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนี้ C2 - ผู้จัดการตัดสินใจด้วยตัวเอง แต่ก่อนอื่นจะได้รับข้อมูลที่จำเป็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกคนอื่น ๆ ของคณะทำงาน
• การตัดสินใจให้คำปรึกษา - ทำโดยผู้จัดการหลังจากปรึกษาหารือกับคณะทำงาน K1 - ผู้จัดการหันไปหาพนักงานหลายคนและรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ K2 - ผู้จัดการรวบรวมพนักงานหลายคนเพื่อหารือเกี่ยวกับข้อเสนอ จากนั้นผู้จัดการจะตัดสินใจ
• การตัดสินใจของกลุ่ม - กระทำโดยกลุ่มภายใต้ฉันทามติ G2 - ผู้จัดการรวบรวมพนักงานหลายคน พวกเขาหารือเกี่ยวกับปัญหาและตัดสินใจร่วมกัน

เพื่อให้ง่ายขึ้นสำหรับผู้จัดการในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับสถานการณ์เฉพาะ Vroom และ Yetton ได้สร้างแผนผังการตัดสินใจ โดยการตอบคำถามชุดหนึ่งที่ต้องการคำตอบ "ใช่-ไม่ใช่" ตามลำดับ ผู้จัดการจะย้ายไปตามโครงสร้างการตัดสินใจและเมื่อสิ้นสุดการสำรวจจะกำหนดว่าปัญหาที่ระบุ 14 ประเภทนั้นเป็นของปัญหาใด และเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการแก้ปัญหา มัน.

เนื่องจากปัญหาบางประเภทสามารถแก้ไขได้มากกว่าหนึ่งวิธี ผู้จัดการจึงต้องการวิธีที่จะช่วยให้พวกเขาเลือกสิ่งที่ถูกต้องได้ที่นี่เช่นกัน ในเรื่องนี้ Vroom และ Jago ในปี 1988 ได้แก้ไขแบบจำลองที่อธิบายไว้ข้างต้นและแสดงแนวคิดที่ว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเลือกดังกล่าวคือเวลา เนื่องจากมีค่าใช้จ่ายทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงการทำงาน การตัดสินใจอย่างรวดเร็วจึงมักจะดีที่สุด บางครั้งจำเป็นต้องทำทันที และการมีส่วนร่วมของผู้อื่นในกระบวนการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมจะทำให้กระบวนการช้าลง

โมเดล Vroom-Yetton หลังจากการพัฒนาได้รับการแก้ไขซ้ำแล้วซ้ำเล่าและเสริมโดยผู้สร้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขาตรวจสอบประเด็นต่อไปนี้:

• การมีส่วนร่วมของประชาชนในกระบวนการตัดสินใจมีประโยชน์ต่อองค์กรเพียงใดและเปิดโอกาสให้พวกเขาเติบโตในอาชีพหรือไม่
• ตำแหน่งของผู้จัดการในลำดับชั้นขององค์กรมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจหรือไม่
• รูปแบบการทำงานที่ผู้จัดการหญิงใช้

ไอเดียของ Victor Vroom: ลุคทันสมัย

Victor Vroom มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาการจัดการและจิตเวช วิธีการของเขายืนหยัดผ่านการทดสอบของเวลา นำไปใช้และเสริม; การสร้างของพวกเขายังคงเป็นหนึ่งในเหตุการณ์สำคัญที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาจิตวิทยาอุตสาหกรรม Vroom สำรวจแง่มุมอื่นๆ ของวินัยทางวิทยาศาสตร์นี้ แต่ทฤษฎีทั้งสองที่อธิบายข้างต้นได้กลายเป็นทฤษฎีที่สำคัญและมีประโยชน์มากที่สุด แบบจำลองที่เสนอโดย Vroom และ Yetton มีส่วนอย่างมากในการทำความเข้าใจพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยผู้จัดการ สอนให้พวกเขาสร้างแบบจำลองพฤติกรรมนี้ในลักษณะที่จะให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร

แต่รูปแบบการตัดสินใจในการบริหารของ Vroom-Yetton ได้รับความนิยมสูงสุดเมื่อกว่าหนึ่งในสี่ของศตวรรษที่ผ่านมา และความคิดในการบริหารได้ก้าวหน้าไปไกลตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ทุกวันนี้ มีการให้ความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ กับการขยายและการกระจายอำนาจ โครงสร้างองค์กร "แบน" และการจัดการเมทริกซ์ ซึ่งทั้งหมดนี้ส่งผลกระทบอย่างจริงจังต่อการเลือกรูปแบบการจัดการโดยผู้จัดการ แต่ Vroom ไม่ได้ยืนหยัดจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ และที่จริงแล้ว ใช้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เพื่อยืนยันความเกี่ยวข้องของงานของเขากับโลกธุรกิจสมัยใหม่อีกครั้ง

บนเว็บไซต์ของมหาวิทยาลัยเยล เขาเขียนว่า: “ผู้จัดการไม่ค่อยอยู่ในโลกที่นิ่ง พวกเขาเปลี่ยนตำแหน่งและองค์กรย้ายจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่งย้ายจากภาคเศรษฐกิจหนึ่งไปอีกภาคหนึ่ง การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว...นำมาซึ่งความท้าทายและผลประโยชน์ใหม่ๆ ทำให้เกิดความต้องการตามสถานการณ์ใหม่ๆ กับผู้นำ... หากคุณต้องการตอบสนองต่อความท้าทายและโอกาสในปัจจุบันอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องกำจัดวิธีการจัดการแบบเก่า”

บทนำ

ทฤษฎีความคาดหวังของ Victor Vroom หมายถึงทฤษฎีแรงจูงใจที่ขึ้นอยู่กับความต้องการของมนุษย์และปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพวกเขา

ทฤษฎีแรงจูงใจศึกษาความพยายามและความสามารถของบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในชีวิตที่หลากหลาย เนื่องจากรูปแบบพฤติกรรมของเขาขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ตามทฤษฎีดังกล่าว รูปแบบของพฤติกรรมที่บุคคลเลือกนั้นสัมพันธ์กับการรับรู้ถึงความเป็นจริงและความคาดหวังจากโลกรอบตัวเขา ตลอดจนผลที่อาจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจ

ทฤษฎีความคาดหวังของวิกเตอร์ วรูม

ในการเริ่มต้น ฉันคิดว่าการพูดคุยเล็กน้อยว่าใครคือ Victor Vroom และเหตุใดทฤษฎีหนึ่งของแรงจูงใจจึงตั้งชื่อตามเขา

Victor Vroom เป็นนักจิตวิทยาและครูชาวแคนาดาที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งเกิดในปี 1932 เขาเสริมทฤษฎีความคาดหวังด้วยแนวคิดของ "วาเลนซี" เช่น ความน่าดึงดูดใจของบุคคลจากผลของการกระทำแต่ละอย่าง ดังนั้น ค่าของความจุเป็นตัวกำหนดว่าผลลัพธ์ที่ได้นั้นหมายถึงการได้รับค่าใดค่าหนึ่งมากน้อยเพียงใด

ทฤษฎีวาเลนซีของ Vroom ช่วยเสริมทฤษฎีความคาดหวังและมีอิทธิพลอย่างมากต่อจิตวิทยา เนื่องจากมันระบุว่าแบบจำลองพฤติกรรมมนุษย์เปลี่ยนแปลงไปตามผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ดังนั้น ทฤษฎีความคาดหวังจึงอยู่บนพื้นฐานของความจริงที่ว่าการมีความต้องการเชิงรุกเป็นเงื่อนไขเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมาย บุคคลเชื่อและหวังว่าการตัดสินใจและพฤติกรรมที่เลือกจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

ทฤษฎีแรงจูงใจประกอบด้วยสามความสัมพันธ์:

1. "ต้นทุนแรงงาน-ผลลัพธ์".

เห็นได้ชัดว่านี่เป็นอัตราส่วนระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่คาดหวัง ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายอาจคาดหวังว่าจะทำการนัดหมายกับผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้ามากขึ้น หากพวกเขาโทรหากันอีก 5 ครั้ง

หากไม่มีการเชื่อมต่อโดยตรงและมองเห็นได้ระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ทำได้ ระดับแรงจูงใจของพนักงานจะลดลงอย่างต่อเนื่อง

เหตุผลหลักสำหรับเรื่องนี้คือ:

• คุณสมบัติของบุคลากรต่ำ
• ขาดอำนาจในการปฏิบัติหน้าที่ใด ๆ
• ความนับถือตนเองต่ำและอื่น ๆ

นี่เป็นความปรารถนาตามธรรมชาติที่จะได้รับรางวัลสำหรับผลลัพธ์ที่ได้ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายของเราอาจคาดหวังว่าจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของข้อตกลงที่ประสบความสำเร็จ

ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องมีการเชื่อมโยงที่มองเห็นได้ระหว่างผลลัพธ์และค่าตอบแทน มิฉะนั้น แรงจูงใจของพนักงานจะลดลง เหตุใดผู้จัดการฝ่ายขายจึงพยายามหาลูกค้าใหม่หากเขาไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดี

นอกจากนี้ หากพนักงานแน่ใจว่าหลังจากบรรลุผลสำเร็จ เขาจะถูกคาดหวังให้ได้รับรางวัลที่ไม่คู่ควรเมื่อเทียบกับความพยายามที่ใช้ไป ความปรารถนาที่จะทำงานให้เสร็จก็จะลดลง

นี่คือระดับความพึงพอใจที่คาดหวังหลังจากได้รับรางวัล

ความคาดหวังและความต้องการของแต่ละบุคคลนั้นแตกต่างกัน ดังนั้นรางวัลที่เสนออาจมีค่าสำหรับสิ่งหนึ่ง แต่ไม่มีค่าสำหรับอีกสิ่งหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น หลังจากข้อตกลงที่ประสบความสำเร็จหลายครั้ง ผู้จัดการอาจได้รับโบนัสเป็นเงินเดือนของเขาในเวลาที่เขาคาดว่าจะได้รับตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการค้า

รูปที่ 1 แสดงสูตรทั่วไปของทฤษฎีความคาดหวังของ Victor Vroom

รูปที่ 1 - สูตรทั่วไปของทฤษฎีความคาดหวังโดย V. Vroom

การประยุกต์ใช้ทฤษฎีความคาดหวังในทางปฏิบัติ

ทฤษฎีที่พิจารณาแล้วมีโอกาสมากมายในการจัดการแรงจูงใจของบุคลากรของบริษัท

บ่อยครั้ง ผู้จัดการให้รางวัลโดยไม่ประเมินระดับความน่าดึงดูดใจของพนักงาน ตามที่เราค้นพบ ผู้คนต่างรับรู้รางวัลเดียวกันต่างกัน เห็นได้ชัดว่าเพื่อกระตุ้นแรงจูงใจพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องคำนวณค่าตอบแทนตามความต้องการของพนักงานแต่ละคน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่างานที่มีประสิทธิภาพเท่านั้นที่คุ้มค่า

มูลค่าของรางวัลนี้หรือรางวัลนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการของบุคคลเป็นอย่างมาก ดังนั้นเพื่อจูงใจพนักงานจึงจำเป็นต้องให้รางวัลแก่เขาด้วยสิ่งที่มีค่าที่สุดสำหรับเขาในขณะที่รางวัลจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

ดังนั้นความปรารถนาที่จะได้รับรางวัลขึ้นอยู่กับสองปัจจัย:

• มูลค่ารางวัลพนักงาน
• ความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการบรรลุเป้าหมาย

เมื่อสร้างแรงจูงใจ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานว่าสามารถบรรลุผลในระดับสูงได้ด้วยความพยายามอย่างเหมาะสม สิ่งนี้จะเพิ่มความนับถือตนเองของพนักงานซึ่งจะส่งผลดีต่อระดับแรงจูงใจและความสนใจในกิจกรรมขององค์กร

ระดับของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับระดับความคาดหวังของผู้จัดการโดยตรง ได้รับการพิสูจน์แล้วในทางจิตวิทยาว่าความคาดหวังของคนคนหนึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของอีกคนหนึ่ง

ต้องติดตามเป้าหมาย ในกระบวนการทำงาน อาจมีอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งลดระดับแรงจูงใจของพนักงาน ยิ่งเป้าหมายสำคัญสำหรับพนักงานมากเท่าไร แรงจูงใจของเขาก็ยิ่งลดน้อยลงเท่านั้น ในกรณีเช่นนี้ เป็นการสมควรที่จะประมาทระดับของผลลัพธ์ที่คาดหวัง เพื่อไม่ให้บิดเบือนความคิดของพนักงานเกี่ยวกับความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นแรงจูงใจจะลดลงอีกครั้ง แรงจูงใจที่ลดลงช่วยลดการมีส่วนร่วมของพนักงานและทำให้บรรลุเป้าหมายได้ยาก

ไม่ควรลืมว่าบุคลากรสามารถบรรลุผลตามที่ต้องการเพื่อรับรางวัลอันมีค่าหากอำนาจที่มอบให้พวกเขาและทักษะพิเศษของพวกเขาสอดคล้องกับข้อกำหนดของงาน

คำสำคัญ:แรงจูงใจ; ว. วรูม; ความคาดหวัง; เครื่องมือ; วาเลนซ์; ความพยายาม; ผลลัพธ์; รูปแบบพฤติกรรมลูกจ้าง แรงจูงใจ; วีรูม; ความคาดหวัง; เครื่องมือ; วาเลนซ์; ความพยายาม; ผลลัพธ์; แบบอย่างพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงาน

หมายเหตุ:บทความวิเคราะห์ทฤษฎีการสร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวังของ Victor Vroom โดยพิจารณาองค์ประกอบหลักและความสัมพันธ์ของพวกเขา มีการศึกษาบทบาทของแนวคิดสร้างแรงบันดาลใจของ Vroom ในระบบทฤษฎีขั้นตอน โดยมีการระบุคุณลักษณะ ข้อดีและข้อเสีย

หลักการพื้นฐานประการหนึ่งในทฤษฎีแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมแรงงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงานคือแนวคิดที่ Victor Vroom พัฒนาขึ้น ทฤษฎีการจูงใจของความคาดหวังโดย V. Vroom เป็นทฤษฎีกระบวนการและอยู่บนพื้นฐานของการยืนยันว่าการมีอยู่ของความต้องการเชิงรุกในบุคคลนั้นไม่ใช่ปัจจัยเดียวของแรงจูงใจ ปัจจัยจูงใจที่สำคัญกว่านั้นคือความคาดหวังของบุคคลว่าแบบจำลองพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ ทฤษฎีความคาดหวังที่กำหนดโดย V. Vroom นำเสนอแนวคิดหลักสี่ประการที่อยู่ภายใต้แรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงาน ได้แก่ "ความคาดหวัง" "ความเป็นเครื่องมือ" "ความสามารถ" และ "ผลลัพธ์"

ความคาดหวังคือการรับรู้ของพนักงานว่างานของเขาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ เพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวัง ผู้เชี่ยวชาญต้องมีทักษะและประสบการณ์ที่เหมาะสมในด้านกิจกรรมของตน ตัวอย่างเช่น พนักงานส่วนใหญ่คาดหวังว่าหากพวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มศักยภาพ พวกเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง โบนัส หรือขึ้นเงินเดือน

กิจกรรมการจัดการแรงจูงใจของพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยของเครื่องมือและควรมุ่งเป้าไปที่การเสริมความแข็งแกร่งให้กับความสามารถที่สำคัญที่สุดสำหรับเขา ความเข้าใจเกี่ยวกับเครื่องมือเป็นเครื่องมือในการตระหนักว่าผลงานและผลสัมฤทธิ์ของผลที่ต้องการเป็นปัจจัยพื้นฐาน (เครื่องมือ) ในการรับค่าตอบแทน คำที่วิเคราะห์หมายถึงการระบุระดับความใกล้ชิดของความสัมพันธ์ระหว่างผลของการกระทำและผลที่ตามมาซึ่งผลลัพธ์นี้จะนำไปสู่ เครื่องมือเป็นบวกขาดและลบนั่นคือค่าของมันแตกต่างกันไปในช่วง -1 ถึง +1

สถานที่พิเศษในทฤษฎีของ V. Vroom ถูกครอบครองโดยความจุซึ่งหมายถึงระดับของความปรารถนาของผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมแต่ละอย่าง: เงิน, อาชีพ, ทัศนคติของการบริหาร, อำนาจในหมู่เพื่อนร่วมงาน, การรักษางาน ฯลฯ เพื่อสร้างแรงจูงใจในเชิงบวก ในหมู่พนักงาน จำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจเพิ่มเติมเพื่อให้ได้วาเลนซีระดับสูงสุด ความจุเป็นหน้าที่ของความจุของผลทั้งหมดที่ตามมาของกิจกรรมการใช้แรงงานของคนงานและเครื่องมือที่นำมาประกอบกับผลของการกระทำ การพึ่งพาอาศัยกันนี้ยังแสดงในรูปแบบของสูตร:

, (1)
โดยที่ V คือความจุของผลลัพธ์ของการกระทำ
Vк – ความจุของผลของการกระทำ k;
Ik คือเครื่องมือที่คาดหวัง (จาก -1 ถึง +1) ของผลลัพธ์ของการกระทำ k

เพื่ออธิบายเหตุผลภายในสำหรับการก่อตัวของแรงจูงใจจำเป็นต้องคำนึงถึงการประเมินตามหัวข้อของกระบวนการตอบสนองความต้องการและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงของความคาดหวัง Victor Vroom กำหนดว่าองค์ประกอบพื้นฐานของแรงจูงใจในการทำงานคือสามตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กันซึ่งอยู่ในขอบเขตของความคาดหวังทางจิตวิทยาของพนักงาน (ดูรูปที่ 1):
1. ความคาดหวังว่าความพยายามจะนำไปสู่การบรรลุผลตามเป้าหมาย กล่าวคือ ต้นทุนแรงงานเป็นหนทางในการบรรลุผลตามที่ต้องการ
2. ความคาดหวังว่าผลลัพธ์ที่ได้จะได้รับรางวัล - เครื่องมือ
3. มูลค่าที่คาดหวังของค่าตอบแทนสำหรับผลสำเร็จของแรงงาน - ความจุ

แต่ละคนมีลักษณะเฉพาะด้วยการผสมผสานระหว่างความสามารถ เครื่องมือ และความคาดหวังที่แตกต่างกัน หากคุณค่าของปัจจัยสำคัญสามประการในการพิจารณาแรงจูงใจนั้นไม่มีนัยสำคัญ แรงจูงใจที่อ่อนแอและผลการทำงานต่ำก็จะตามมา ในกรณีที่ตัวคูณขาดหายไป แรงจูงใจก็จะหายไป กล่าวคือ พนักงานจะถูกปลดออกจากแรงจูงใจ

องค์ประกอบสุดท้ายของทฤษฎีของ W. Vroom คือผลลัพธ์ที่แสดงถึงผลที่ตามมาของกิจกรรมด้านแรงงานด้วยรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานที่เลือก ควรเน้นว่าหากพนักงานไม่เห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลงานของเขากับรางวัลที่ต้องการ แรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพก็จะอ่อนแอหรือขาดหายไป พนักงานจะได้รับแรงจูงใจให้พยายามอย่างมากก็ต่อเมื่อเขาตระหนักว่าความพยายามเหล่านี้ส่งผลต่อโอกาสในการบรรลุผลตามที่ต้องการอย่างไร

ความยากลำบากในการดำเนินการตามแบบจำลองพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่นั้นอยู่ที่การที่ผู้คนไม่อุทิศเวลาและความเอาใจใส่เพียงพอในการประเมินความต้องการของตนและมักเลือกผิด หลายคนเชื่อว่ารางวัลที่ดีที่สุดคือเงิน อย่างไรก็ตาม ข้อสรุปนี้ผิดพลาด: นำไปสู่ความผิดหวัง ความไม่พอใจ และเป็นผลให้คุณค่าของค่าตอบแทนลดลง: พนักงานมักประสบกับการขาดความภาคภูมิใจในตนเอง การยอมรับในความสามารถของตน ดังนั้น สำหรับกิจกรรมระดับมืออาชีพที่ประสบความสำเร็จมากขึ้น จำเป็นต้องมีแรงจูงใจที่เหมาะสมซึ่งจะตอบสนองความต้องการทั้งหมดของทฤษฎีความคาดหวังของ W. Vroom

แรงจูงใจตาม V. Vroom เป็นบวกและลบ แรงจูงใจเชิงบวกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแรงจูงใจที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ มันเกี่ยวข้องกับการแสดงออกของกิจกรรมที่มีสติและเกี่ยวข้องกับการแสดงอารมณ์และความรู้สึกในเชิงบวก และแรงจูงใจเชิงลบมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ พนักงานพยายามหนีจากความล้มเหลวด้วยแรงจูงใจเชิงลบ ความกลัวการลงโทษมักจะทำให้เกิดอารมณ์และความรู้สึกด้านลบ ซึ่งอาจนำไปสู่การไม่เต็มใจที่จะทำงานในด้านนี้

ข้อดีอย่างหนึ่งของทฤษฎีความคาดหวังของ W. Vroom คือแนวทางส่วนบุคคลในการสร้างแรงจูงใจของพนักงานต่างๆ ในองค์กร ผู้จัดการและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องจับคู่ค่าตอบแทนที่เสนอให้ตรงกับความต้องการที่แท้จริงของพนักงานและปรับเปลี่ยน ข้อดีอีกประการของโมเดลนี้คือการใช้งานจริงที่หลากหลาย และข้อบกพร่องของทฤษฎีนี้รวมถึง:
— ปัญหาที่เกิดขึ้นในการใช้งานจริงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ไม่มีระดับความสามารถที่แน่นอน (คงที่) ในค่าตอบแทน
- ความไม่แน่นอนของรางวัลซึ่งถึงความจุสูงสุด

Victor Vroom เป็นคนแรกที่ใช้แบบจำลองการจูงใจแบบทวีคูณ เขาพิสูจน์ว่าแรงจูงใจจะมีผลก็ต่อเมื่อได้รับความพึงพอใจสูงสุดของพนักงานและความไม่พอใจขั้นต่ำเท่านั้น ความไม่ชอบมาพากลของทฤษฎีของ W. Vroom คือมันไม่ได้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของการควบคุม แต่เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของพวกเขานั่นคือเกี่ยวกับประโยชน์ของปัจเจกบุคคลระดับของการดำเนินการตามความสำเร็จและรางวัลสำหรับพวกเขา

ดังนั้น แบบจำลอง Victor Vroom จึงเป็นหนึ่งในทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจที่ช่วยให้คุณประเมินความพยายามของพนักงานและเลือกประเภทของพฤติกรรมสำหรับพนักงานแต่ละคนที่ช่วยให้คุณบรรลุผลลัพธ์สูงสุดของกิจกรรมด้านแรงงานและได้รับรางวัลสูงสุด กล่าวคือ โมเดลนี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้สามารถเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กรกับความต้องการของบุคคลและกำหนดความน่าดึงดูดใจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประเมินวิธีการ เครื่องมือ และความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ด้วย ในเวลาเดียวกัน งานหลักของผู้จัดการและผู้นำคือการนำประเด็นที่ศึกษาไปปฏิบัติจริงเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

บรรณานุกรม

1. ปัญหาที่แท้จริงของเศรษฐศาสตร์ศุลกากร : หนังสือเรียน / อ.ย. Chernysh, E.A. Terekhova, A.V. Pavlova และอื่น ๆ - M .: สำนักพิมพ์ของ Russian Customs Academy, 2015. - 348 p.
2. Yusupova S.Ya. , Knyshov A.V. , Blau S.L. , Simionov R.Yu. ลักษณะระเบียบวิธีของการควบคุมในการดำเนินการของบริการศุลกากร: เอกสาร - M .: สำนักพิมพ์ของ Russian Customs Academy, 2016. - 200 p.
3. Listik E. M. แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน: ตำราและเวิร์คช็อปสำหรับการศึกษาระดับปริญญาตรี. - ครั้งที่ 2 แก้ไขแล้ว และเพิ่มเติม - M.: Yurayt Publishing House, 2017. - 300 น.
4. Lobanova T. N. แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน: ตำราเรียนและการทำงานจริงสำหรับบัณฑิตศึกษา - M.: Yurayt Publishing House, 2017. - 482 น.
5. Afonin A.Yu. ทฤษฎีแรงจูงใจ // ศักยภาพทางปัญญาของศตวรรษที่ XXI: ขั้นตอนของความรู้ - 2556. - ครั้งที่ 17. - หน้า 113-116.
6. Khagur F.R. , การมีส่วนร่วมของนักวิทยาศาสตร์ต่างชาติในการศึกษาแรงจูงใจในการทำงาน // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐไมคอป - 2559. - ครั้งที่ 4 – หน้า 121-125
7. Knyshov A.V. แนวทางในการพิสูจน์ประสิทธิภาพของกิจกรรมศุลกากรตามทฤษฎี // การศึกษาปัญหาของธุรกิจศุลกากร: การรวบรวมบทความโดยนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาและผู้สมัคร สถาบันศุลกากรรัสเซีย - 2554. - ส. 15-19.
8. Knyshov A.V. คุณค่าชีวิตเป็นปรากฏการณ์ทางสังคม // Collection: Customs: ประวัติศาสตร์, ทฤษฎี, การปฏิบัติ; เอกสารการประชุม "สัปดาห์วิทยาศาสตร์" สาขา Rostov ของ Russian Customs Academy - 2550. - ส. 220-223.
9. Knyshov A.V. ประเด็นการชี้แจงและตีความแนวคิดของกิจกรรมของเจ้าหน้าที่ศุลกากร // การศึกษาปัญหาของธุรกิจศุลกากร: รวมบทความโดยนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาและผู้สมัคร สถาบันศุลกากรรัสเซีย - 2555. - ส. 53-57.
10. Yusupova S.Ya. , Gamidullaev S.N. , Simionov R.Yu. , Knyshov A.V. ลักษณะทางทฤษฎีของการประยุกต์ใช้การบัญชีการเงินและการจัดการเป็นองค์ประกอบของกลไกการควบคุมในการจัดการหน่วยงานศุลกากรในรัสเซีย // ประกาศของ Russian Customs Academy - 2559. - ครั้งที่ 2 (35). - ส. 35-42.
11. Yusupova S.Ya. , Knyshov A.V. การควบคุมในหน่วยงานศุลกากรของรัสเซีย // Novation - 2559. - ลำดับที่ 3 - ส. 151-153.
12. Klitinova V.A.; Knyshov A.V. - 2017. - หมายเลข 6 - หน้า 122-124

ตามทฤษฎี ระดับแรงจูงใจของพนักงานขึ้นอยู่กับความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับความสามารถในการทำงานบางอย่างและรับค่าตอบแทน ทฤษฎีนี้ระบุว่าผู้คนมีแรงจูงใจในการทำงานโดยคาดหวังว่าประเภทของพฤติกรรมที่พวกเขาเลือกจะนำพวกเขาไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการจริงๆ

สารานุกรม YouTube

องค์ประกอบพื้นฐานของทฤษฎีความคาดหวัง

ตามทฤษฎีแล้ว แรงจูงใจของมนุษย์มีสามประเด็นหลัก:

ความคาดหวัง

ตามทฤษฎี ความคาดหวังเป็นความคิดของบุคคลว่าความพยายามของเขาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวังและต้องการ

ความช่วยเหลือ

Vroom เขียนว่าการอำนวยความสะดวกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความหวังของบุคคลสำหรับรางวัลขึ้นอยู่กับผลลัพธ์

Valence

ความจุคือระดับการรับรู้ของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจที่สัมพันธ์กันซึ่งเป็นผลมาจากการได้รับรางวัลเฉพาะ

ตามทฤษฎีแล้วแรงจูงใจนั้นเป็นหน้าที่ขององค์ประกอบทั้งสาม จากนี้ไปจะสูงเมื่อส่วนประกอบทั้งหมดอยู่ในระดับสูง หากหนึ่งในสามองค์ประกอบนี้มีค่าเท่ากับศูนย์ ระดับแรงจูงใจโดยรวมก็จะเท่ากับศูนย์ด้วย หากคนงานเชื่อว่าความพยายามของเขาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่จะได้รับรางวัล แรงจูงใจจะหายไปหากระดับรางวัลที่คาดหวังเป็นศูนย์

ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจก็ไม่เหมือนกับผลการปฏิบัติงาน ทฤษฎีนี้ตระหนักว่าแรงจูงใจเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญหลายประการที่กำหนดผลลัพธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทฤษฎีนี้แนะนำว่าทักษะและความสามารถมีส่วนอย่างมากต่อผลงาน: บางคนเหมาะที่จะทำงานมากกว่าคนอื่น ๆ เนื่องจากลักษณะนิสัย ทักษะ และพรสวรรค์เฉพาะตัวของพวกเขา

การรับรู้ถึงบทบาทของบุคคลก็ส่งผลต่อผลงานเช่นกัน ตราบใดที่มีความไม่ตรงกันในคำจำกัดความของความรับผิดชอบในงาน ผลผลิตอาจได้รับผลกระทบ

การประยุกต์ใช้หลักการของทฤษฎีความคาดหวังในการปฏิบัติการจัดการ

ทฤษฎีความคาดหวังมีการประยุกต์ใช้ที่สำคัญหลายประการในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในบริษัท:

ความพยายามของคนนำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวัง

แรงจูงใจสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยการฝึกอบรมพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจะส่งผลให้ระดับการผลิตเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยทำตามคำแนะนำของพนักงานเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน ในขอบเขตที่พวกเขานำเสนอปัญหาในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภาพ ความพยายามของฝ่ายบริหารในการเอาชนะปัญหาเหล่านี้สามารถช่วยให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผลบวกของค่าตอบแทนพนักงาน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง สำหรับแรงจูงใจที่จะปรากฏ จะต้องมีรางวัลที่เหมาะสม มันคงเป็นความผิดพลาดหากจะทึกทักเอาเองว่าในปัจจุบันพนักงานทุกคนต้องการค่าตอบแทนที่เท่ากัน: ความฝันบางอย่างเกี่ยวกับการเพิ่มค่าจ้าง อื่นๆ - วันหยุดพิเศษ ประกันเต็มจำนวน ประกันสังคม และเงินบำนาญ ด้วยเหตุนี้ บริษัทหลายแห่งจึงเสนอแผนการจ่ายผลตอบแทนแบบ "โรงอาหาร" นั่นคือระบบที่ช่วยให้พนักงานสามารถเลือกรูปแบบค่าตอบแทนของตนเองได้จากรายการความเป็นไปได้ที่ไม่เกิดร่วมกัน

ความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่ารางวัลและผลงาน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการต้องกำหนดอย่างแม่นยำว่าพฤติกรรมใดจะนำไปสู่ผลตอบแทนที่เฉพาะเจาะจง ทฤษฎีความคาดหมายตั้งข้อสังเกตว่าการจ่ายรางวัลพนักงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลงานค่อนข้างมีประสิทธิภาพ

คำติชม

ทฤษฎีความคาดหวังกลายเป็นหัวข้อวิจารณ์ของนักวิจัยเช่น G. Graen (1969), E. Lawler (1971), E. Lawler และ L. Porter (1967 และ 1968) การวิจารณ์นี้เป็นการขยายแนวคิดของ Vroom มากกว่าการเบี่ยงเบนไปจากพวกเขา Vroom เองยอมรับความจริงที่ว่าทฤษฎีของเขาจำเป็นต้องได้รับการอัปเดตด้วยข้อมูลใหม่

การวิพากษ์วิจารณ์หลักประการหนึ่งของทฤษฎีนี้คือความเรียบง่ายของทฤษฎี ในแง่ที่ว่ามันไม่ได้คำนึงถึงระดับต่างๆ ของความพยายามของมนุษย์ นอกจากนี้ยังมีข้อสันนิษฐานว่ารางวัลจะกระตุ้นให้พนักงานพยายามมากขึ้นเพื่อรับรางวัลที่กำหนด แต่เพิกเฉยต่อความจริงที่ว่ารางวัลที่เป็นปัญหาอาจส่งผลเสียต่อบุคคล ตัวอย่างเช่น เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง พนักงานรายนี้อาจตกอยู่ในวงเล็บภาษีที่สูงขึ้น

การพัฒนาทฤษฎี

ในปี 1995 Victor Vroom ได้เสนอแนวคิดหลายอย่างเพื่อเปลี่ยนทฤษฎีของเขา ข้อเสนอเหล่านี้เป็นแนวทางสำหรับการสร้าง "ทฤษฎีความคาดหวังสมัยใหม่" ซึ่งสอดคล้องกับผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ล่าสุด ในบรรดาข้อเสนอเหล่านี้มีดังต่อไปนี้:

1. ทฤษฎีสถานการณ์

ทฤษฎีสถานการณ์

ตามทฤษฎีนี้ ระดับการรับรู้ทางเลือกจะไม่ได้รับการแก้ไข (ต่างจากทฤษฎีความคาดหวังดั้งเดิม) แต่จะแตกต่างกันไป ด้านหนึ่ง อาจมีพฤติกรรมที่ได้รับอิทธิพลจากอารมณ์หรือนิสัยที่รุนแรง ซึ่งการกระทำส่วนใหญ่ไม่ขึ้นกับเป้าหมายและข้อมูล ในอีกด้านหนึ่ง อาจมีปัญหาทางเลือกที่ค่อนข้างง่าย ซึ่งทางเลือกนั้นมีความชัดเจนและมีข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับตัวเลือกดังกล่าว ในกรณีนี้ ระดับการรับรู้ข้อมูลโดยแต่ละแนวทางซึ่งแสดงโดยทฤษฎีความคาดหวัง แม้ว่าแน่นอน ระดับนี้จะขึ้นอยู่กับปัจจัยจำกัดและความเบี่ยงเบนที่กำหนดโดยผู้เสนอทฤษฎีความคาดหมาย

การรวมกลไกการเกิดขึ้นของแรงจูงใจ

ความจุและความสามารถในการทำกำไรไม่ได้มีคุณสมบัติเหมือนกัน ความจุของผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การรวมไว้ในทฤษฎีกลไกที่เชื่อมโยงความจุและปัจจัยของสภาพแวดล้อม เงื่อนไข สามารถนำทฤษฎีนี้เข้าใกล้การวิจัยมากขึ้นในด้านการกำหนดเป้าหมาย

มองอย่างใกล้ชิดที่แรงจูงใจภายใน

ความจุของผลลัพธ์ เช่น ความสำเร็จของงานหรืองาน ถูกมองว่าเป็นปริมาณที่ขึ้นอยู่กับแนวคิดเกี่ยวกับสถานการณ์ของการบรรลุผลลัพธ์อื่น ๆ (เช่นเงินเดือนที่สูงขึ้นหรือความภาคภูมิใจในตนเอง) และความสำคัญ ของผลลัพธ์เหล่านี้ ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างแรงจูงใจภายใน ซึ่งความจุของผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับกระบวนการที่มีอิทธิพลจากภายใน และแรงจูงใจภายนอก ซึ่งความสามารถในการลดความจุของผลลัพธ์เป็นการกระทำที่คาดหวังของผู้อื่น และรางวัลและการลงโทษในสิ่งที่ไม่ใช่ อยู่ในความควบคุม.

การประยุกต์ใช้ทฤษฎี

ในปี 1970 ในฐานะธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก John Hadetz เจ้าของ Solar Press ได้จ่ายเงินโบนัสรายเดือนให้คนงาน 20-60 เหรียญ ทุกคนได้รับเงินเท่ากันโดยไม่เข้าใจว่าทำไม

เพื่อให้พนักงานเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างขนาดของโบนัสและตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานได้อย่างชัดเจน ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงตัดสินใจแบ่งพนักงานออกเป็นทีม แต่ละคนได้รับโบนัสรายเดือน ซึ่งจำนวนจะถูกกำหนดโดยผลงานที่ได้รับ ผลผลิตเพิ่มขึ้น แต่การแข่งขันระหว่างทีมในไม่ช้ากลับกลายเป็นลบ เนื่องจากแทนที่จะตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์ พนักงานไม่ได้กังวลกับผลงานของตนเองมากนักเช่นเดียวกับผลงานของทีมอื่นๆ เนื่องจากการตามหลังหมายถึงการสูญเสียโบนัส ในท้ายที่สุด การแข่งขันระหว่างทีมสร้างปัญหามากกว่าที่จะแก้ไข