ปัจจัยสู่ความสำเร็จ(Key Success Factor) คืออะไร

>> ปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factor) <<<

=============

มีปัจจัยหนึ่งที่ผมมักจะวิเคราะห์บริษัทที่จะลงทุน ผมมักจะถามตัวเองว่าอะไรคือ Key Success Factor ของบริษัทนี้ และ Key Success Factor นี้ เลียนแบบยากขนาดไหนและยั่งยืนขนาดไหน?

ผมพบว่าหลายครั้ง สิ่งนี้จะทำนายถึงผลประกอบการในอนาคตของบริษัท แสดงถึงศักยภาพของบริษัทที่นักลงทุนไม่สามารถหาได้ในงบการเงิน

วิธีที่ผมมักทำ เวลาหา Key Success Factor แต่ละอย่าง ผมจะสมมุติตัวแปรทุกตัวให้เหมือนกัน แล้วประเมินความเข้มแข็งของ Key Success Factor นั้น ผมจะลองยกตัวอย่างที่ผมทำ ดังนี้

บริษัท CPALL ผมจะถามตัวเองว่า อะไรคือ Key Success Factor บ้าง และแข็งแรงแค่ไหน เรื่องแรกคือทำเล (location) สมมุติผมจะหาทำเลดีๆ แบบ CPALL ผมทำได้ไหม ผมคิดว่าพอทำได้แต่ก็ไม่ง่าย แล้วถ้าสมมุติว่าทำเลดีเท่ากัน เช่น ให้ร้านสะดวกซื้อ (convenience store) 4 แห่งมาเปิดติดกัน ผู้บริโภคจะใช้บริการที่ใด ผมคิดว่าผู้บริโภคส่วนใหญ่ยังอาจเลือก CP 7-11 เพราะประสบการณ์ที่เคยมาใช้บริการ (Customer Experience) ลูกค้ารู้ว่าจะหาสินค้าได้ที่มุมไหน รู้ว่ามีสินค้าอะไรบ้างที่จะมีในร้าน นอกจากนี้ ยังอาจมีสินค้าที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ (Product Innovation) ให้ได้ลองใช้ ซึ่งผมคิดว่า Customer Experience เป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาสร้างนาน และเมื่อติดแล้วก็จะเปลี่ยนยากพอสมควร

::::::::::::::::::::::::::::::::::::

AOT เป็นอีกบริษัท ที่มี Key Success Factor สำคัญ คือ ระบบผูกขาด (Monopoly) ถ้าผมจะหานักธุรกิจที่มีเงิน 100,000 ล้านบาท ลงทุนสร้างสนามบิน ผมพบว่ามีคนทำได้แน่ แต่สิ่งที่ทำให้ไม่สามารถ แข่งได้ คือรัฐบาลไม่อนุญาตให้สร้างสนามบิน ปัจจัยนี้ผมคิดว่าแข็งแกร่งมาก

นอกจากนี้ Key Success Factor สำคัญคือ ประเทศไทยเป็นประเทศที่ดึงดูดนักท่องเที่ยวเป็นอันดับต้นๆ ของโลก ถ้าเพื่อนๆ เคยตามข่าวการจัดอันดับสนามบินนานาชาติในโลก จะพบว่าสนามบินสุวรรณภูมิอันดับลดลงตลอด 3-4 ปี ที่ผ่านมา แต่จำนวนนักท่องเที่ยวกลับเพิ่มขึ้นตลอด แสดงว่าอันดับความสะดวกสบายในการใช้สนามบินอาจเป็นปัจจัยที่สำคัญน้อยกว่ามาก เมื่อเทียบกับความดึงดูด ของสถานที่ท่องเที่ยวในประเทศไทย เพราะเวลานักลงทุนเดินทาง มาเที่ยว 5-6 วัน ใช้เวลาในสนามบินอาจจะไม่มากคือ 3-4 ชั่วโมง ทำให้นักท่องเที่ยวให้ความสำคัญต่อสนามบินน้อยกว่า

THCOM ดาวเทียมบรอดแคสท์ (Broadcast) Key Success Factor คือ Hot Bird ซึ่งหมายถึง จานรับสัญญาณภาคพื้นดินในประเทศไทยจะหันไปที่ดาวเทียมดวงนี้มากที่สุด ถ้าผมเป็นดาวเทียมคู่แข่งที่จะแย่งลูกค้ากับ THCOM โดยลดค่าเช่าแบนด์วิดท์ให้ครึ่งหนึ่ง ลูกค้าก็คงไม่อยากใช้ดาวเทียมคู่แข่ง เพราะจำนวนจานที่จะรับสัญญาณน้อยกว่ามากมีอายบอล (Eyeball) น้อยกว่าที่จะดู

ส่วนดาวเทียมบรอดแบนด์ (Broadband) ผมคิดว่า Key Success Factor คือการสื่อสารในภาวะที่เกิดภัยพิบัติ (Disaster Communication) ถ้าเกิดภัยพิบัติทางธรรมชาติ การติดต่อสื่อสารภาคพื้นดินถูกตัดขาด ดาวเทียมจะเป็นการสื่อสารที่เหลืออยู่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น

::::::::::::::::::::::::::::::::::::

มีบริษัทหนึ่งที่เพิ่งเข้าตลาด ทำธุรกิจเกี่ยวกับ เอ็น จี วี (NGV) ผมพบว่า Key Success Factor ของบริษัท คือ เทคโนโลยี (Technology) และ บริษัทนี้ก็จะเป็นบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี (Technology Drive) ไม่ใช่การขนส่งก๊าซ NGV หรือ ทำปั๊มก๊าซ NGV ซึ่งการวิเคราะห์ Key Success Factor จะทำให้นักลงทุนประเมินศักยภาพบริษัทได้ใกล้เคียงกับความเป็นจริงในอนาคต

ปล.ถึงแม้บริษํทจะมี Key Success Factor ที่ดีเพียงใด ถ้าราคาของกิจการมากเกินกว่าพื้นฐาน ก็ถือเป็นการลงทุนที่ไม่ดีนะครับ

เพื่อนๆ คิดว่า Key Success Factor ของนักลงทุนคืออะไรครับ

เปิดโลกการเรียนรู้สู่การลงทุน ต่อยอดสู่การเป็นนักลงทุนคุณภาพ เริ่มต้นเรียนรู้ได้ที่ห้องสมุดมารวย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยครับ ห้องสมุดมีหนังสือดีๆ ด้านการลงทุนมากมาย รอให้ทุกท่านได้มาเรียนรู้

เปิดให้บริการทุกวัน ไม่เว้นวันหยุดนักขัตฤกษ์ ตั้งแต่เวลา 08.30-21.00 น.

ติดตามความรู้ที่น่าสนใจ กิจกรรม และหนังสือใหม่ของห้องสมุดคลิก http://www.maruey.com

::::::::::::::::::::::::::::::::::::

เรื่องโดย : นพ.พงศ์ศักดิ์ ธรรมธัชอารี

ที่มา : หนังสือ “กว่าจะเป็น VI”

#maruey #marueylibrary #MKRC #SET #Investment

==========

#คลินิกการลงทุน

ประเด็นเรื่องความสัมพันธ์ และความเข้าใจในกลุ่มคนทำงานและองค์กรถือว่าเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งผู้บริหารที่อยู่ในระดับ C-suite หลายๆ คน ทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ เริ่มให้ความสำคัญไปที่ ‘คนทำงาน’ เป็นสิ่งแรก ในขณะเดียวกันก็ยังมีหลายองค์กรที่มุ่งไปที่เทคโนโลยีและนวัตกรรมเป็นหลักก่อน แต่รู้หรือไม่ว่าในมุมของผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายด้านมีความเห็นที่ต่างออกไป โดยเชื่อว่าการโฟกัสไปที่ People จะช่วยเรื่องการเติบโตทางธุรกิจได้ดี

ในงาน Global LIVE Conference ในหัวข้อ “From Crisis to Opportunity: Igniting Your Business, People, and Culture”ที่จัดโดย South East Asia Center (SEAC) มีมุมมองน่าสนใจจากหลายสถาบันชั้นนำในสหรัฐอเมริกา โดยส่วนใหญ่มาแชร์มุมมองและวิธีคิดสำหรับ C-suite และคนทำงานในองค์กร เพื่อการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ถูกจุด และใช้งานได้จริง

หากดูจากผลศึกษาของ IBM พบว่า 50% เท่านั้นที่พนักงานรู้สึกว่าบริษัทเข้าใจพวกเขา และนี่คือปัญหาที่กลุ่มผู้นำ C-suite บางทีไม่เห็นภาพ และไม่เข้าใจว่าการพัฒนาคนมีความสำคัญต่อการเติบโตของธุรกิจ

อย่างที่ คุณ James R. Engel, Chief Learning Architect จาก SEAC ได้ตั้งคำถามว่า “ในยุคที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน (รวมถึง COVID-19) เราจะพัฒนาองค์กรอย่างไร พัฒนาศักยภาพคนอย่างไร และปัจจัยสำคัญที่จะช่วยให้ค้นพบโอกาสใหม่ๆ ท่ามกลางวิกฤตที่เกิดขึ้นคืออะไร”

ทั้งนี้ การที่เราจะมองภาพให้ออกว่าการพัฒนาคนควรเริ่มต้นวิธีคิดอย่างไร คุณ James แนะนำอยู่ 3 เรื่อง คือ

• Change Lens: เปลี่ยนเลนส์ในการมอง ทำให้คนในองค์กรเปลี่ยนแปลงมุมมอง ให้เห็นถึงความเป็นไปได้ใหม่ๆ ในโลกธุรกิจ
• Pursue Results with Passion: ขับเคลื่อน passion ไปสู่ความสำเร็จ ทั้งในงานและผลของความสำเร็จทางธุรกิจ เพราะ passion จะทำให้เกิดการโฟกัสในการทำงาน และเป็นการสร้างการตื่นตัวในการทำงาน
• Understand Change & Think Outside-In: การคิดแบบ outside-in เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของโลก และเห็นสัญญาณการเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับตัวให้เร็ว เข้าใจความต้องการของลูกค้า

Work Passion (ความมุ่งมั่นและพลังขับเคลื่อน)

นอกจากนี้ยังมีมุมมองจาก คุณเดรีย ซิการ์มี่ Founding Associate and Director of Research และคุณโดบี้ ฮิวสตัน Former Director of Marketing Research, The Ken Blanchard Companies ที่พูดถึงเรื่อง Passion ในกลุ่มคนทำงานว่า การที่บริษัทรู้วิธีเข้าใจเกี่ยวกับ passion ของคนทำงานจะช่วยสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจได้ในระยะยาว โดยประเมินให้เห็นชัดๆ ว่าถ้าเราไม่ให้ความสำคัญกับ Engagement ในองค์กร ตั้งแต่ฝ่ายบริหาร ไปจนถึงพนักงาน อาจมีค่าเสียโอกาสถึง 350,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อปี

เหตุผลเพราะว่า ความเชื่อมั่นของลูกค้า = work passion ของคนทำงาน เมื่อคนทำงานไว้ใจผู้บริหาร และคนในระดับ C-suite ทัศนคติในการทำงาน การรู้สึกอยากมีส่วน่วมจะเกิดขึ้น และสิ่งเหล่านี้มันจะสะท้อนไปถึงลูกค้า

สิ่งที่สรุปได้จาก 2 มุมมองในบริษัท Ken Blanchard ระบุได้ว่า พลังงานความมีชีวิตขององค์กร Organization Vitality จาก 1,000 ผลงานวิจัย “ผู้นำ ทำให้เกิดบรรยากาศขององค์กร โดยเฉพาะระดับกลางและหน้างาน แต่หากบริหารไม่ดีจะส่งผลต่อ work passion ของพนักงานและลูกค้าทันที การสร้าง Engagement กับพนักงานจะทำให้องค์กรดีขึ้น แต่ไม่ได้กำหนด work passion” หากอธิบายง่ายๆ ก็คือ หากพนักงานระดับหน้างานรู้สึกไม่มี Engagement และ Passion กับองค์กร หรือระดับผู้บริหาร การดูแลลูกค้าจะไม่เต็มที่เช่นกัน และในที่สุดก็ส่งผลกับความเชื่อมั่นของลูกค้าต่อภาพลักษณ์บริษัทได้

ทั้งนี้ การสร้าง work passion ที่ดี ควรจะเริ่มจากการได้ลองพูดคุยกัน ซึ่งในการวัดผลเพื่อพัฒนาองค์กรจะมีอยู่ 12 ด้าน โดยเราต้องดูในระดับบุคคลจากการ reflect ของพนักงานที่มีต่อองค์กร ผ่านการตีความหมาย เช่น พนักงานตีความเกี่ยวกับวัฒนธรรมในองค์กรอย่างไร, ให้ความหมายกับคำว่า work-life balance อย่างไร, คาดหวังในการเติบโตของพนักงาน (Career path) อย่างไร หรือ การมีอำนาจตัดสินใจ ฯลฯ เพื่อให้บริษัทได้วัดผลการพัฒนาของพนักงาน ทั้งเรื่องความจงรักภักดีต่อองค์กร ความตั้งใจที่มีต่อองค์กร ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยที่ทำให้เกิด work passion ได้ดีที่สุด

Mindset Model (โมเดลด้านทัศนคติ/กรอบความคิด)

คุณไมค์ เรเนอร์ Director of Client Solutions, Arbinger Institute ได้แชร์เกี่ยวกับโมเดล mindset ซึ่เป็นอีกหนึ่งด้านที่สำคัญในการพัฒนาคน เพื่อการเติบโตขององค์กร และเขาเชื่อว่า “Mindset คือตัวกำหนดทิศทางพฤติกรรมของคนทำงาน”

อย่างที่ McKinsey ได้พูดไว้ว่า “องค์กรที่สามาถสร้าง mindset ที่มีประโยชน์ได้สำเร็จ จะสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้มากกว่า 4 เท่า ถ้าเทียบกับองค์กรที่สนใจในแง่ของพฤติกรรมไม่ใช่ mindset”

โดยคุณไมค์ พูดว่า นี่ถือว่าเป็นปัญหาของหลายๆ องค์กรที่ไม่สามารถสร้าง หรือจับทิศทางของ mindset ที่ดีได้ แต่กลับมุ่งไปที่เทคโนโลยีหรือนวัตกรรมเป็นอันดับแรกๆ

ขณะที่ ในแต่ละองค์กรเรามักจะเห็น mindset อยู่ 2 แบบด้วยกัน ก็คือ Inward mindset และ Outward mindset โดยคุณไมค์อธิบายว่า อย่างแรกจะเป็นการมองคนอื่นอย่างไม่เท่าเทียม คือ คนอื่นจะมีความสำคัญน้อยกว่าตัวเราเอง ดังนั้น กลลุ่มที่มี mindset แบบแรกจะโฟกัสแต่ตัวเอง มองทุกสิ่งเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับตัวเองเท่านั้น

ส่วน Outward mindset คือระดับ mindset ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในระยะยาว นั่นคือ การมองทุกคนเท่ากันหมด และเราจะซัพพอร์ตการทำงานระหว่างกันเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน ทั้งนี้ไม่ใช่แค่ระดับคนทำงาน แต่ C-suite ที่มี mindset ทั้ง 2 รูปแบบนี้ยังมีให้เห็นในปัจจุบัน ซึ่งผู้นำที่คิดแบบ Inward mindset จะเป็นอันตรายต่อการเติบโตมาก เพราะจะโฟกัสที่ผลลัพธ์เท่านั้น ไม่สนใจผลเสียหายที่จะตามมาในอนาคต

แต่การสร้างผลลัพธ์แบบ Outward จะเป็นการสร้างผลลัพธ์ที่สร้างให้เกิด Engagement ให้เกิดกับพนักงานและองค์กรได้ดีกว่า สร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม ทำให้องค์กรเกิดการพัฒนาแบบภาพรวมและสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกันทั้งองค์กร

คุณไมค์ ได้แนะนำเกี่ยวกับ SAM Step to Outward Mindset (เครื่องมือพัฒนาผู้นำสู่ Outward Mindset) มีอยู่ 3 ขั้นตอนง่ายๆ ก็คือ

• See Others: เริ่มจากทำความเข้าใจความต้องการของคนอื่น รวมถึงเป้าหมาย และความท้าทายของเขา
• Adjust Efforts: กลับมาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตัวเองเพื่อช่วยเหลือให้เขาบรรลุเป้าหมาย
• Measure Impact: ประเมินว่าความพยายามของเราเกิดประโยชน์ต่อผู้อื่น และไม่ศูนย์เปล่า

Outside-in Thinking (การคิดจากข้างนอกเข้ามาสู่ข้างใน)

วิธีสุดท้ายที่จะช่วยพัฒนาองค์กรในเรื่องคน จนไปสู่วัฒนธรรมทั้งองค์กร ก็คือ Outside-in Thinking โดยคุณเมลานีย์ วีเวอร์ บาร์เน็ต Chief Executive Education Office, มหาวิทยาลัย Michigan’s Ross School of Business ได้มาแชร์ว่า กรอบความคิดแบบ Outside-in คือการคิดนอกกรอบเพื่อทำลายความคิดแบบวงกลมเดิมๆ (Circular Thinking) และกระตุ้นความคิด และผลลัพธ์เชิงสร้างสรรค์ใหม่

จุดเริ่มต้นที่เราจะต้องทำก็คือ ‘ฟังเสียงลูกค้า’ นี่คือรูปแบบการคิดแบบ Outside-in เพื่อนำเสียงเหล่านั้นมากำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ ขณะที่องค์ความรู้เหล่านี้บริษัทต้องทำการเซอร์เวย์ การสำรวจความคิดเห็นด้วย โดยการเริ่มต้น Outside-in ที่ดีจะนำมาสู่ innovation ภายในองค์กรที่ดีตามมาด้วย

ทั้งนี้ คุณเคท กิล, program manager, GE (General Electric Company) ได้แชร์ตัวอย่างจาก GE ที่ได้พัฒนาโปรกรมร่วมกับมหาวิทยาลัย Michigan’s Ross School of Business โดยโปรแกรมต่างๆ มีการสร้าง Lean Mindset ให้ทีมผู้บริหาร และมองหา Outside-in ซึ่งเราต้องเก็บข้อมูลจากภายนอกมาควบคู่กับแนวความคิดของเรา โดยทำการค้นหาจากหลากหลายองค์กรเพื่อให้เกิด การ transformation ปรับปรุงบริบทให้ผู้บริหารเกิดความคิดที่ต้องการปรับมุมมอง โดยต้องสร้าง Learning Journey ใหม่ๆ ผ่าน diagram ทั้ง 7 ขั้นตอน

โดยการสร้าง Learning Journey ใหม่ อย่างเช่น เราต้องประเมินความต้องการของคนในองค์กร, การเรียนรู้ขององค์กร, สร้าง engagement ระหว่างผู้ที่เรียนโปรแกรม หรือ เข้าใจเรียนรู้ปัญหาอุปสรรคที่เกิดขึ้นจริงของพวกเขา ทั้งที่เกี่ยวกับงานและชีวิตประจำวัน ฯลฯ และจากนั้นจะมีการออกแบบโปรแกรมเพื่อดึง comfort zone ออกจากคนในองค์กร ทำให้เกิดการพัฒนาจนไปสู่ทักษะระดับสูงได้ และสุดท้ายต้องประเมินการออกแบบโปรแกรมนั้นว่าสร้างประโยชน์ได้จริงหรือไม่ และสร้างความยั่งยืนในการพัฒนาคนสู่วัฒนธรรมรวมทั้งองค์กรได้หรือไม่ เป็นต้น

“สิ่งที่อยากจะย้ำคือ diagram ทั้ง 7 ขั้นตอนเราต้องทำซ้ำวนๆ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในบริบทที่แตกต่างกัน โดยมีปัจจัยจากภายนอกมาเป็นตัวทดสอบ diagram นี้ว่ามันเวิร์คหรือไม่ ด้วยการถอดความต้องการของลูกค้าออกมาเป็นคำถาม และหาคำตอบ สร้างความเข้าใจโดยใช้ทักษะระดับสูง และการมีส่วนร่วมในองค์กร”

พอเราสามารถถอดความต้องการลูกค้าจากภายนอกได้แล้ว เราจะต้องมาสร้างระบบความเข้าใจ พร้อมทั้งประเมินควบคู่กัน ตามกลไก 4 รูปแบบในวงจรการเรียนรู้

• Discover ศึกษาและวิเคราะห์
• Design ออกแบบกลยุทธ์หรือโมเดลทางธุรกิจ
• Deliver ส่งมอบโซลูชั่นที่ตรงตามความต้องการ
• Deploy เพื่อสามารถปรับใช้กับทุกกลุ่มเป้าหมาย

ทั้งนี้ การพัฒนาทั้ง 3 ด้านที่สรุปข้างบน ถือว่าเป็นสิ่งสำคัญมากและยังมีหลายๆ องค์กรที่มองข้ามไป โดยมุมมองจากทั้ง 4 สถาบันรวมทั้ง SEAC มองว่า การที่โฟกัสมาที่คนทำงาน และการสร้าง engagement ร่วมกันอาจทำให้การเติบโตของธุรกิจเกิดขึ้นได้ยั่งยืนกว่า เพราะการพัฒนาเกิดขึ้นทั้งระบบภายในองค์กร

• TAGS
• Arbinger Institute
• General Electric Company
• Michigan's Ross School of Business
• Mindset Model
• Outside-in Thinking
• SEAC
• The Ken Blanchard Companies
• Work Passion