โลกปัจจุบันอยู่ในยุคกระแสโลกาภิวัตน์ ซึ่งในแต่ละวันมีการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ เกิดขึ้นมากมาย ความเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ ได้ย่นโลกให้เล็กลง การติดต่อสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลและเรียนรู้ซึ่งกันและกัน สามารถทำได้โดยไม่มีขอบเขตจำกัดด้วยความเร็วเวลาเพียง เสี้ยววินาทีเท่านั้น กระแสการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลกระทบให้เกิดความจำเป็น ที่ต้องปรับเปลี่ยน กระบวนทัศน์ด้านบริหารองค์การ จากเดิมไปสู่กระบวนทัศน์ใหม่ เช่น จากแนวคิดแบบยุคอุตสาหกรรม ไปสู่ยุคสารสนเทศ จากเดิมองค์การเน้นความมั่นคงไปสู่ มุ่งเน้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จากที่เคยใช้วิธีควบคุมที่ศูนย์อำนาจ ไปสู่การมุ่งกระจายอำนาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ให้แก่พนักงานระดับล่าง จากแนวคิดขององค์การที่มุ่งการแข่งขัน ไปเป็นการมุ่งแสวงหาความร่วมมือ จากที่เคยให้ความสำคัญของวัตถุเป็นหลักไปเป็นการยึดความสำคัญของคน และความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน และจากการเน้นความเหมือนกัน ไปสู่การเน้นให้มีความแตกต่างที่หลากหลาย เป็นต้น Show แนวโน้มของกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ องค์การก็เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตที่จำเป็นต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะกระแสโลกาภิวัตน์ของยุคสารสนเทศได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรง ต่อองค์ประกอบด้านต่าง ๆ ขององค์การให้ต้องมีการเปลี่ยนแปลงขึ้น ได้แก่
สิ่งที่ต้องพิจารณาเปลี่ยนแปลงในองค์การโดยหลักการองค์การควรเปลี่ยนแปลงปัจจัยต่าง ๆ ขององค์การให้เหมาะสมต่อการปฏิบัติภารกิจและยุทธศาสตร์ที่กำหนดได้ตลอดเวลา ด้วยการใช้เทคนิคการวิเคราะห์ที่เรียกว่า SWOT (SWOT analysis technique) ซึ่งต้องวิเคราะห์ให้ทราบถึงจุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) ภายในองค์การ และต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกในแง่โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ที่จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินการขององค์การ เพื่อนำมาพิจารณาว่ามี องค์ประกอบอะไรบ้างที่จำเป็นต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ในองค์ประกอบที่สำคัญ 6 ด้านต่อไปนี้
มีประเด็นที่สำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต่อองค์ประกอบต่าง ๆ ที่ต้องพิจารณาอยู่ 2 ประการ ประการแรก คือ ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นที่องค์ประกอบหนึ่ง จะส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอื่นที่เหลืออีกด้วย และ ประการที่สอง ถ้าการเปลี่ยนแปลงต่อองค์ประกอบต่างๆ เช่น เป้าหมาย กลยุทธ์ เทคโนโลยี โครงสร้าง กระบวนการ และการออกแบบรูปงานเกิดขึ้นเมื่อไร องค์การจำเป็นต้องให้การเอาใจใส่ต่อการเปลี่ยนคนเป็นพิเศษ โดยต้องมีการฝึกอบรมพัฒนาด้านทักษะและเจตคติของคน ให้พร้อมเสียก่อนที่จะเริ่มลงมือ เปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอื่น กระบวนของการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างมีลำดับขั้นตอน เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) นักจิตวิทยาชื่อดัง ได้แบ่งขั้นตอนของกระบวนการ ให้การเปลี่ยนแปลง ออกเป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะยอมรับถึงความจำเป็น (Unfreezing) ระยะดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing) และระยะรักษาสภาพใหม่ให้อยู่กับองค์การได้ถาวร (Refreezing)
ประเด็นและปัญหาสำคัญในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง(Issues in changing process) ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3 ระยะดังกล่าว เป็นสิ่งที่ไม่อาจเกิดขึ้นได้โดยง่าย แต่มีประเด็นสำคัญที่จะต้องเตรียมการและมีปัญหาที่ต้องเผชิญในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งได้แก่ การตรวจวินิจฉัย (Diagnosis) การต่อต้าน (Resistance) การประเมินผล (Evaluation) และการเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (Institutionalization) โดยประเด็นเหล่านี้จะเกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอนในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง การตรวจวินิจฉัย (Diagnosis)การตรวจวินิจฉัย เป็นวิธีเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับภาวะคุกคามต่าง ๆ ที่ทำให้องค์การต้องมีการเปลี่ยนแปลง ข้อมูลที่ได้จากการตรวจวินิจฉัย เบื้องต้น จะทำให้เกิดการยอมรับ (Unfreezing) ว่าขณะนี้มีปัญหาเกิดขึ้นแล้ว หลังจากมีการยอมรับเกิดขึ้น การตรวจวินิจฉัยต่อไปก็เพื่อหาว่า ปัญหาที่แท้จริงที่เกิดขึ้นนั้นคืออะไร และสิ่งที่ต้องทำการเปลี่ยนแปลงคือเรื่องใด ตัวอย่างเช่น จากการตรวจวินิจฉัยพบว่า “ขวัญกำลังใจ” (Morale) ของโรงพยาบาลตกต่ำอย่างรุนแรง ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจว่าเรื่องนี้เป็นจริงและจะต้องตัดสินใจว่าจะดำเนินการแก้ไขเรื่องนี้อย่างไร จึงจำเป็นต้องตรวจสอบ หาข้อมูลเพิ่มเติมจากช่องทางต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้ว เช่น ถ้าหัวหน้าฝ่ายห้อง ปฏิบัติการของโรงพยาบาลเชื่อว่า เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคในห้องปฏิบัติการ จำนวนมากที่ยังมีทักษะด้านเครื่องมือไม่เพียงพอ ก็อาจขอความร่วมมือกับหัวหน้าฝ่ายงานบุคคล ใช้แบบทดสอบวัดทักษะของคนเหล่านั้น เมื่อตรวจสอบพบทางโรงพยาบาล ก็จะจัดหลักสูตรฝึกอบรมทักษะดังกล่าวแก่เจ้าหน้าที่ พร้อมทั้งนำมาตรการเข้มงวด ในการคัดเลือกบุคลากรใหม่เข้า ทำงานต่อไป อย่างไรก็ตามถ้าปัญหาที่เกิดขึ้นมีความยุ่งยากซับซ้อนและไม่ใช่ปัญหาเกี่ยวกับงานประจำ การใช้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่มีทักษะในการตรวจวินิจฉัยได้ดี จะมีความเหมาะสมกว่าโดยผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงนั้น ควรมีความรอบรู้ทางพฤติกรรมองค์การที่สามารถตรวจวินิจฉัย พร้อมทั้งนำการเปลี่ยนแปลงได้ ตามองค์การขนาดใหญ่มักจ้างผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวอยู่ประจำรับผิดชอบงานด้านนี้พร้อมทั้งคอยให้คำปรึกษา และที่นิยมจ้างบุคคลภายนอกมาเป็นผู้เชี่ยวชาญนำการเปลี่ยนแปลงโดยตรง เพราะมีความอิสระ และสามารถวินิจฉัยผลได้เที่ยงตรง หากผู้เชี่ยวชาญ ได้มีโอกาสคลุกคลีกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น นอกจากนี้ผลของการวินิจฉัยอาจได้มาจาก ข้อมูลของการสังเกต การสัมภาษณ์ การให้ตอบแบบสอบถามและแฟ้มข้อมูลที่ผ่านการตรวจสอบเป็นอย่างดีแล้ว รวมทั้งข้อมูลที่เป็นทัศนะของลูกค้า เป็นต้น การตรวจวินิจฉัยที่ดีจะทำให้ทราบปัญหาได้ชัดเจนว่า จะต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไรและควรเลือกใช้กลยุทธ์ใดจึงจะเกิดการต่อต้านน้อยที่สุด การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change)เป็นเรื่องปกติเมื่อจะมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เกิดขึ้น ย่อมมีการต่อต้านจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนั้นเสมอ กล่าวคือ ในระยะแรกที่เป็นการสร้างการยอมรับ (Unfreezing) จะมีการต่อต้านออกมาในลักษณะสร้างกลไกป้องกันตนเอง (Defense mechanism) เช่น พยายามปฏิเสธโดยกล่าวว่า ที่เป็นอยู่ขณะนี้ก็ดีอยู่แล้ว ไม่เห็นมีปัญหาอะไร ส่วนในระยะดำเนินการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านจะเพิ่มความรุนแรงมากขึ้น เช่นการไม่ร่วมมือหรืออาจประท้วงเป็นต้น
กล่าวโดยสรุป จากเหตุผลของการต่อต้านต่าง ๆ ดังกล่าว สามารถมองได้ 2 แนวทาง ได้แก่ 1) การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น ทั้งนี้เพราะ ความแตกต่างระหว่างสภาพที่เป็นจริงขององค์การปัจจุบันกับสภาพในอุดมคติเมื่อเปลี่ยนแปลงแล้วมีน้อยมาก หรือ 2) การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่รับไม่ได้ (และอาจเป็นภัยคุกคาม) ทั้งนี้เพราะสภาพที่เป็นจริงขององค์การปัจจุบันแตกต่างจากองค์การในอุดมคติเมื่อเปลี่ยนแปลงแล้วอย่างมาก การลดการต่อต้าน (Dealing with resistance)ในการลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้น มีกลยุทธ์อยู่ 6 ประการ ที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถเลือกใช้ได้ตามความเหมาะสม ได้แก่
การประเมินผลและให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (Evaluation and institionalization)เป็นเรื่องจำเป็นที่ต้องมีการประเมินผลของการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทราบความคืนหน้า ว่าเกิดความสำเร็จเพียงไรหรือไม่ ตรงตามเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ ปกติการประเมินใด ๆ มักทำได้ยาก และขาดความจริงจังจากผู้มีอำนาจ ซึ่งทำไปเพื่อหวังผลเชิงการเมืองมากกว่าการได้ทราบตามความเป็นจริงเพื่อนำมาปรับปรุงงานต่อไป ด้วยเหตุนี้องค์การส่วนใหญ่จึงมีจุดอ่อนตรงที่มุ่งประเมินแต่เฉพาะจุดเล็ก เช่น เรื่องที่เกี่ยวกับทักษะ เจตคติ และค่านิยม เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ถ้าหากต้องการจะประเมินให้ครอบคลุมทั้งหมดก็ต้องพิจารณาตัวแปรดังนี้
กล่าวโดยสรุป การประเมินปฏิกิริยาตอบโต้ สามารถวัดได้จากการต่อต้าน การประเมินเรื่องการเรียนรู้จะสะท้อนให้เห็นสิ่งที่เกิดการเปลี่ยนแปลง ส่วนการประเมินพฤติกรรมวัดที่ความสำเร็จในการยอมรับเหตุผลที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง (Unfreezing) และการประเมินผลลัพธ์วัดผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์การเพียงไร แต่เป็นที่น่าเสียดายที่พบว่าองค์การส่วนใหญ่ประเมินเพียงขั้นแรก คือ ตรวจสอบดูปฏิกิริยาของผู้เกี่ยวข้องเท่านั้น ในการประเมินนั้น ถ้าผลลัพธ์ที่ได้ออกมานั้นเป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์แล้ว องค์การก็จะซึมซับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (Institutionalization) กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายเป็นเรื่องถาวรของระบบองค์การไปในที่สุด |