กลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพการทํางาน คือ

6. กลยุทธ์การเพม่ิ ประสิทธิภาพการทางาน

เสนอ
อาจารย์ทศพล สิทธิสาร

จดั ทาโดย
นางสาวกญั ญานันท์ โสภณธนะรังสี รหัสนักศึกษา 6252345297

นางสาวชัญญา ณุวงษ์ศรี รหัสนักศึกษา 6252345540

ระดบั ช้ัน ปวส. 2/2 (รอบวนั อาทติ ย์)
แผนกบริหารธุรกจิ สาขาวชิ าคอมพวิ เตอร์ธุรกจิ

รายงานเล่มนีเ้ ป็ นส่วนหนึ่งของวชิ าการบริหารงานคุณภาพในองค์กร

วทิ ยาลยั เทคโนโลยปี ทุมธานี
ภาคเรียนท่ี 1 ปี การศึกษา 2563

คำนำ

รายงานเล่มน้ีจดั ทาข้ึนเพื่อเป็ นส่วนหน่ึงของวิชาการบริหารงานคุณภาพในองคก์ ร
ระดบั ช้นั ประกาศนียบตั รวิชาชีพช้นั สูง เพื่อศึกษาหาความรู้ในเร่ืองกลยุทธ์การเพิ่ม
ประสิทธิภาพการทางาน ผูจ้ ดั ทาหวงั ว่ารายงานเล่มน้ีจะเป็ นประโยชน์กบั ผูอ้ ่าน หรือ
นักเรียน นักศึกษา ท่ีกาลงั ศึกษาขอ้ มูลในเร่ืองน้ี หากมีขอ้ แนะนาหรือขอ้ ผิดพลาด
ประการใด ผจู้ ดั ทาขอนอ้ มรับไวแ้ ละขออภยั มา ณ ที่น้ี

คณะผู้จดั ทำ

สำรบญั หน้ำ

เร่ือง 1
12
กลยทุ ธก์ ารเพ่ิมประสิทธิภาพการทางาน 17
เพิ่มประสิทธิภาพการทางานดว้ ยแนวคิด Kaizen 20
บรรยากาศในองคก์ ร Organizational Climate 23
การบริหารคนสู่ความสาเร็จขององคก์ ร
บรรณานุกรม

1|P a g e

การบริหารงานคุณภาพในองค์การ
(Quality Administration in Organization)

หน่วยที่ 6 กลยุทธ์การเพม่ิ ประสิทธิภาพการทางาน

จุดประสงค์รายวชิ า
1. เข้าใจเก่ียวกับการจัดการองค์การ หลักการบริหารงานคุณภาพและเพิ่มผลผลิต หลักการเพ่ิม
ประสิทธิภาพการทางาน และการประยกุ ตใ์ ชใ้ นการจดั การงานอาชีพ
2. สามารถวางแผนการจดั การงานอาชีพ โดยประยุกตใ์ ชห้ ลกั การจดั การองคก์ ารการเพิ่มประสิทธิภาพ
ขององคก์ าร และกิจกรรมการบริหารงานคุณภาพและเพ่มิ ผลผลิต
3. มีเจตคติและกิจนิสัยที่ดีในการจดั การงานอาชีพดว้ ยความรับผิดชอบ รอบคอบ มีวินยั ขยนั ประหยดั
อดทนและสามารถทางานร่วมกนั

หัวข้อเรื่อง (Topics)
6.1 การบริหารเชิงกลยทุ ธ์
6.2 การบริหารการผลติ
6.3 การออกแบบประสอทธิภาพ
6.4 การปรับปรุงการผลติ ด้วยวงจร PDCA
6.5 ข้อเสนอแนะการปรับปรุงงาน
6.6 เพม่ิ ประสิทธิภาพการทางานด้วยแนวคิด Kaizen
6.7 บรรยากาศในองค์กร Organizational Climate
6.8 การบริหารคนสู่ความสาเร็จขององค์กร

2|P a g e

แนวคิด (Main Idea)

กลยุทธ์การเพ่ิมประสิทธิภาพการทางาน มีความสาคัญและมีหลากหลายวิธี ซ่ึงเป็ นแผนปฏิบัติ
หรือกิจกรรมท่ีทาให้องค์การเพ่ิมประสิทธิภาพการทางานเก่ียวกับการจัดสรรทรัพยากรต่างๆ และการ
จดั กิจกรรมขององคก์ ารดา้ นตา่ งๆ เป็นประโยชน์อยา่ งมากเก่ียวกบั การตดั สินใจ

รูปแบบการบริหารเชิงกลยุทธ์ได้ถูกาหนดข้ึนอย่างเหมาะสมสอดคล้องกับสิ่งแดล้อม ธรรมชาติ
และวฒั นธรรมตามองคก์ าร ซ่ึงทาใหอ้ งคก์ ารสามารถพฒั นาใหบ้ รรลุเป้าหมายเป็นองคก์ ารท่ีมีคุณภาพ

สมรรถนะย่อย (Element of Competency) เลือกกลยทุ ธ์เพอ่ื เพิม่ ประสิทธิภาพการทางาน

6 กลยทุ ธ์การเพม่ิ ประสิทธิภาพการทางาน

6.1 การบริหารเชิงกลยุทธ์
6.1.1 ความหมายของการบริหารกลยุทธ์ (Strategies)

กลยุทธ์เป็ นแผนการปฏิบตั ิการที่อธิบายถึง การจดั สรรทรัพยากรและกิจกรรมอื่นๆ ให้เหมาะสมกบั
ส่ิงแวดล้อมและช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ดังน้ัน การบริ หารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
จึงหมายถึง กระบวนการสร้างความมน่ั ใจ วา่ องคก์ ารไดร้ ับผลประโยชน์จากการใชก้ ลยทุ ธ์ท่ีเหมาะสมนามาใช้
ด้านการตดั สินใจและนาไปปฏิบัติซ่ึงกลยุทธ์จะจะเสนอความเป็ นต่อในการแข่งขันระหว่างองค์การและ
ส่ิงแวดลอ้ มเพอ่ื บรรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร

6.1.2 การกาหนดรูปแบบการบริหารกลยุทธ์

องคก์ ารเป็นจานวนมากไดม้ ีการกาหนดรูปแบบการบริหารเชิงกลยทุ ธ์ข้ึน โดยพจิ ารณาความสอดคลอ้ ง
กบั ลกั ษณะการดาเนินงาน องคก์ ารโดยทว่ั ไปจะมีการกาหนดรูปแบบการบริหารเชิงกลยทุ ธ์ ดงั น้ี

1. การประเมนิ สภาพการทางาน (Assessing) เป็นกระบวนการศึกษาถึงภาพต่างๆ รวมท้งั ขอ้ มูลที่จาเป็ น
เพื่อจะนามาเป็ นตวั กาหนดถึงความตอ้ งการขององค์การ และความเป็ นไปไดเ้ พ่ือก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ซ่ึงประกอบดว้ ยงานตอ่ ไปน้ี

(1) วเิ คราะห์ขอ้ มูลโดยการศึกษาหรือพจิ ารณาธรรมชาติและความสัมพนั ธ์ของสิ่งต่างๆ
(2) สังเกตส่ิงตา่ งๆ ดว้ ยความรอบคอบ
(3) วดั พฤติกรรมและเปรียบเทียบพฤติกรรมการทางาน

3|P a g e

รูปที่ 6.1 สภาพการทางาน

2. จัดลาดับความสาคัญของงาน (Prioritizing) เป็ นกระบวนการกาหนดเป้าหมาย จุดประสงค์
และกิจกรรมต่างๆ ขององคก์ ารตามลาดบั ความสาคญั ประกอบดว้ ยงาน ดงั น้ี
(1) กาหนดเป้าหมาย
(2) ระบุจุดประสงคใ์ นการทางาน
(3) กาหนดทางเลือก
(4) จดั ลาดบั ความสาคญั

3. ออกแบบวิธีการทางาน (Designing) เป็ นกระบวนการวางแผนข้นั ตอนวิธีการทางานฝ่ ายต่างๆ
เพอ่ื ก่อใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลง ประกอบดว้ ยงาน ดงั น้ี
(1) จดั สายงานใหส้ ่วนประกอบตา่ งๆ ท้งั ภายในและภายนอกองคก์ ารมีความสมั พนั ธ์กนั
(2) หาวธิ ีการทางานเอาทฤษฎีหรือแนวคิดไปสู่การปฏิบตั ิ
(3) เตรียมการต่างๆ ใหพ้ ร้อมที่จะทางาน
(4) จดั ระบบการทางานท้งั สายงานการผลิตและการบริการ
(5) กาหนดแผนการทางาน ข้นั ตอนวธิ ีการทางานใหช้ ดั เจน

4|P a g e

4. จัดสรรทรัพยากร (Allocation Resources) เป็ นกระบวนการกาหนดทรัพยากรต่างๆ ให้เกิด
ประโยชนส์ ูงสุดในการทางานประกอบดว้ ยงาน ดงั น้ี

(1) กาหนดทรัพยากรที่ตอ้ งใชต้ ามความตอ้ งการของหน่วยงาน
(2) จดั สรรทรัพยากรท่ีมีคุณภาพใหห้ น่วยงานตา่ งๆ
(3) กาหนดทรัพยากรที่จาเป็นตอ้ งใชส้ าหรับจุดมุ่งหมายขององคก์ าร
(4) มอบหมายบุคลากรใหท้ างานตามเป้าหมายขององคก์ าร

5. ประสานงาน (Coordinating) เป็ นกระบวนการที่เกี่ยวขอ้ งกบั คน เวลา วสั ดุอุปกรณ์และสิ่งอานวย
ความสะดวกตา่ งๆ เพ่ือจะทาใหก้ ารเปลี่ยนแปลงบรรลุผลสาเร็จ การประสานงาน มีดงั น้ี

(1) ประสานการปฏิบตั ิงานฝ่ ายต่างๆ ท้งั ภายในและภายนอกองคก์ ารใหด้ าเนินการไปดว้ ยกนั ดว้ ยความราบร่ืน
(2) ปรับการทางานในส่วนตา่ งๆ ใหม้ ีประสิทธิภาพใหม้ ากท่ีสุด
(3) กาหนดเวลาการทางานในแต่ละช่วง
(4) สร้างความสมั พนั ธ์อนั ดีใหเ้ กิดข้ึนท้งั ภายในและภายนอกองคก์ าร

6. นาการทางาน (Directing) เป็ นกระบวนการท่ีมีอิทธิพลต่อการปฏิบตั ิของแต่ละฝ่ ายภายในองค์การ
เพอ่ื ใหเ้ กิดสภาพท่ีเหมาสม บรรลุผลแห่งการเปลี่ยนแปลงใหม้ ากท่ีสุด มีดงั น้ี

(1) การแตง่ ต้งั บุคลากรแตล่ ะฝ่ าย
(2) กาหนดแนวทางหรือกฎเกณฑก์ ารทางานใหม้ ีความชดั เจน
(3) กาหนดระเบียบแบบแผนเกี่ยวกบั เวลา ปริมาณหรืออตั ราความเร็วในการทางาน
(4) แนะนาการปฏิบตั ิและช้ีแจงกระบวนการทางาน
(5) ตดั สินใจเก่ียวกบั ทางเลือกในการปฏิบตั ิงาน

5|P a g e

6.2 การบริหารการผลติ
6.2.1 ความหมายของการบริหารการผลติ (Product Management)

การบริหารการผลิต หมายถึง การสร้าง การวเิ คราะห์ การจดั การ การวางแผนการปฏิบตั ิตามแผน และ
การควบคุมผลิตภณั ฑ์ขององค์การ เพื่อสนองความจาเป็ นและความตอ้ งการของลูกคา้ ให้เกิดความพึงพอใจ
ขณะเดียวกนั ก็ตอ้ งบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ ผูบ้ ริหารจะตอ้ งมีความรู้ความเขา้ ใจ การดาเนินงานตาม
กระบวนการผลิตอยา่ งต่อเน่ือง ถา้ ผบู้ ริหารขาดความสนใจการเพ่ิมผลผลิตอยา่ งต่อเน่ืองตามกระบวนการแลว้
ผลเสียจะเกิดข้ึน ดงั น้นั การบริหารการผลิตท่ีสาคญั คือ การบริหารจดั การ ควบคุมการดาเนินงานใหส้ อดคลอ้ ง
กบั กระบวนการผลิตเพ่ือการเพ่มิ ผลผลิตอยา่ งมีคุณภาพ

6.2.2 หลกั การสาคัญของการบริหารการผลติ การบริหารการผลิตมีหลกั การท่ีสาคญั ไดแ้ ก่

1. การวางแผนและการควบคุมการผลิต จะตอ้ งเป็ นส่ิงท่ีไม่ซบั ซอ้ นและมีความเป็นสากลโดยผูบ้ ริหาร
จะตอ้ งต้งั คาถามตามข้นั ตอน ดงั น้ี

(1) ผลิตสินคา้ หรือใหบ้ ริการอะไร
(2) ปัจจุบนั มีทรัพยากรอะไรบา้ ง
(3) จะตอ้ งใชท้ รัพยากรอะไรบา้ งในการผลิต
(4) เวลาที่เหมาะสมในการผลิตสินคา้ เม่ือใด
(5) มีการสง่ั ซ้ือหรือจดั หาวตั ถุดิบ ทรัพยากรอะไรบา้ ง
(6) จะตอ้ งใชท้ รัพยากรอะไรอีกบา้ ง จะใชเ้ ม่ือใดจะทาการผลิตจานวนเทา่ ไร

คาถามต่างๆ เหล่าน้ีจะเกี่ยวขอ้ งโดยตรงกบั การเคล่ือนไหวของวตั ถุดิบจากผูส้ ่งมอบเขา้ สู่กระบวนการผลิต
เพอ่ื ผลิตสินคา้ /ผลิตภณั ฑส์ ่งตอ่ ไปยงั ลูกคา้

2. เวลา เป็ นทรัพยากรท่ีมีค่าในการผลิต การสิ้นเปลืองเวลาไปโดยเปล่าประโยชน์ขององคก์ ารไม่อาจ
หามาทดแทนไดเ้ พอ่ื ใหใ้ ชท้ รัพยากรไดด้ ีข้ึนผบู้ ริหารสามารถทาไดโ้ ดย

(1) ไมป่ ล่อยเวลาในกระบวนการผลิตใหผ้ า่ นไปโดยเปล่าประโยชน์
(2) ปฏิเสธเหตุผลท่ีจะเผอ่ื เวลา หรือมีสินคา้ คงคลงั เผอ่ื สารองไว้
(3) ลดรอบเวลาในทุกหนา้ ที่งานท้งั ดา้ นงบประมาณและแผนดาเนินการ
(4) จดั ลาดบั ความสาคญั ของงานแต่ละกลุ่ม แต่ละงานเพ่ือใชเ้ วลาใหน้ อ้ ยลงกวา่ เดิม

6|P a g e

3. องคก์ ารใชเ้ พียงระบบเดียวเท่าน้นั สาหรับการผลิตทุกรูปแบบ โครงสร้างของระบบการวางแผนและ
การควบคุมการผลิตจะเหมือนกนั ในการผลิตทุกๆ รูปแบบ ไม่วา่ จะเป็ นองคก์ ารการผลิตขนาดเล็กหรือใหญ่
ตลอดจนองค์การที่มีความแตกต่างกนั ตามลกั ษณะการผลิต แต่องค์ประกอบและปัจจยั เบ้ืองตน้ ต่างๆ ของ
กระบวนการผลิตจะเหมือนกนั จึงไม่มีความจาเป็นที่จะตอ้ งมีระบบการวางแผนและควบคุมการผลิตหลายระบบ
หลายรูปแบบ

4. ไมม่ ีวธิ ีการที่ดีที่สุดในการควบคุมการผลิต ระบบการวางแผนและการควบคุมการผลิตจะเหมือนกนั
ในกรอบงานหรือหนา้ ที่พ้ืนฐาน ซ่ึงจะเป็ นประโยชน์ต่อการทาให้องคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงคต์ ่างๆ ได้ ถึงแมว้ า่
กรอบงานหรือหน้าที่พ้ืนฐานของระบบจะมีลักษณะเหมือนกัน แต่องค์การอาจมีปัจจัยรายละเอียดที่มี
ความสาคญั แตกตา่ งกนั ออกไป

รูปที่ 6.2 การผลติ

6.3 การออกแบบประสิทธิภาพ
การออกแบบ (Design) เป็ นเทคนิควิธีเพิ่มประสิทธิภาพการทางานอีกวิธีการหน่ึงซ่ึงจะพิจารณา

การทางานร่วมกนั ระหวา่ งคนและเครื่องจกั ร จาเป็ นอยา่ งย่ิงที่องคก์ ารจะตอ้ งศึกษาปัจจยั ท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การผลิต
ท่ีสาคญั ไดแ้ ก่ การทางานของพนกั งาน การทางานของเคร่ืองจกั ร และการทางานของพนกั งานท่ีตอ้ งทางาน
กบั เครื่องจกั ร

คนงานและเคร่ืองจกั รต่างตอ้ งใช้แรงทางานได้ แต่คนไม่สามารถใช้แรงมากๆ และนานเหมือนกับ
เคร่ืองจกั รได้ วธิ ีการท่ีสาคญั กค็ ือ การใชค้ นควบคุมการทางานของเคร่ืองจกั ร โดยเฉพาะถา้ งานน้นั เป็ นงานท่ีทา
กนั อยูเ่ ป็ นประจาก็ควรจะจดั ให้มีการป้อนโปรแกรมเขา้ ไป เพ่ือให้เครื่องจกั รสามารถทางานไดโ้ ดยอตั โนมตั ิ

7|P a g e

งานหลายประเภทที่ตอ้ งอาศยั กระบวนการผลิตซ้าแบบเดิม การใชค้ นทางานเหล่าน้ีจึงเป็ นการสิ้นเปลืองการใช้
ทรัพยากรมนุษยอ์ ยา่ งยง่ิ องคก์ ารควรที่จะนาเคร่ืองจกั รเขา้ มาช่วยในการทางาน ซ่ึงจะทางานไดอ้ ยา่ งรวดเร็วและ
เป็ นมาตรฐานกวา่ จึงมกั เกิดคาถามโดยทวั่ ไปวา่ “ทาไมโรงงานจึงจา้ งพนกั งานทางานมากกวา่ ที่จะใชเ้ ครื่องจกั ร
ทางาน” คาตอบจากองคก์ ารส่วนมากคือ การจา้ งคนถูกกวา่ การซ้ือเคร่ืองจกั รและงานท่ีตอ้ งอาศยั ความคิด คนจะ
ทาไดด้ ีกวา่ เคร่ืองจกั ร แมแ้ ต่เคร่ืองคอมพิวเตอร์ที่มีหน่วยความจาจานวนมากกย็ งั มีขอ้ จากดั เพราะไมส่ ามารถคิด
เพ่ิมเติมได้ ดงั น้นั งานท่ีตอ้ งอาศยั ความคิดส่วนใหญ่องค์การจึงยงั ตอ้ งอาศยั คน ท้งั น้ีเป็ นเพราะคนสามารถคิด
และตดั สินใจเก่ียวกบั ปัญหาที่พบไดอ้ ยา่ งมีเหตุผล แตเ่ ครื่องจกั รทาไดเ้ พยี งแคก่ ารตอบสนองตามกฎและข้นั ตอน
ที่ระบุไวเ้ ท่าน้นั

การออกแบบให้คนและเคร่ืองจักรทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ จึงมีความสาคัญมาก
ในปัจจุบนั ผูอ้ อกแบบจาเป็ นตอ้ งมีขอ้ มูลพ้ืนฐานและมีการวิจยั ที่จะกาหนดการทางาน การเรียนรู้เกี่ยวกบั การ
ทางานซ่ึงมีความสาคญั ต่อการออกแบบเครื่องจกั รเช่นเดียวกนั เพื่อใหพ้ นกั งานและเครื่องจกั รทางานร่วมกนั ได้
อยา่ งมีประสิทธิภาพและปลอดภยั

6.4 การปรับปรุงการผลติ ด้วยวงจร PDCA

องค์การผูผ้ ลิตมีวิธีการเพิ่มผลผลิตไดห้ ลายวิธี ท้งั แบบตะวนั ตกและแบบญี่ป่ ุน ข้ึนอยูก่ บั ลกั ษณะของ
การผลิต ถึงแมว้ า่ จะมีเทคโนโลยตี ่างๆ เป็ นปัจจยั สาคญั ต่อการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิต แต่ก็ไม่สามารถทาให้
เกิดคุณภาพและประสิทธิภาพสูงสุดไดถ้ า้ ปราศจากพนักงานที่มีคุณภาพและความรับผิดชอบ ดงั น้ันเทคนิค
วิธีการปรับปรุงการเพ่ิมผลผลิตที่องคก์ ารการผลิตนิยมใชอ้ ยา่ งแพร่หลายก็คือ เทคนิควิธีการที่ทาใหพ้ นงั งานได้
มีส่วนร่วม เป็ นเทคนิควิธีการที่ใชใ้ นองคก์ ารการผลิตของประเทศญ่ีป่ ุน ซ่ึงองคก์ ารการผลิตและบริการนามา
ปรับใชใ้ นการเพ่ิมผลผลิต ญี่ป่ ุน เรียกวา่ Kaizen Activity ท่ีรู้จกั กนั โดยทว่ั ไป ไดแ้ ก่ วงจร PDCA 5 ส. ระบบ
ขอ้ เสนอแนะ และกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ เป็นตน้

6.4.1 วงจร PDCA

วงจร PDCA มีอีกชื่อเรียกว่า วงจรเดมมิง (Deming Cycle) หรือวงจรชิวฮาร์ท (Shewhart Circle) ชิว
ฮาร์ทเป็นผคู้ ิดวงจรน้ีข้ึน โดยมีเดมมิงเป็ นคนเผยแพร่ใหร้ ู้จกั กนั อยา่ งแพร่หลาย PDCA เป็นวงจรของการบริหาร
จดั การ เพอ่ื ใหเ้ กิดการปรับปรุงอยา่ งตอ่ เน่ืองท่ีมีความสมั พนั ธ์และเกี่ยวขอ้ งกนั ดงั น้ี

8|P a g e

P = Plan หมายถึง การกาหนดวตั ถุประสงค์ และการต้งั เป้าหมายขององคก์ ารในการวางแผนการผลิตวา่
จะผลิตอะไร และดว้ ยวธิ ีการใด เป็นตน้
D = Do หมายถึง การลงมือปฏิบตั ิตามแผนที่ไดก้ าหนดไว้
C = Check หมายถึง การตรวจสอบความกา้ วหนา้ ผลการปฏิบตั ิงาน และการทบทวนขอ้ บกพร่องต่างๆ
วา่ ไดผ้ ลตามทีกาหนดไวห้ รือไม่

A = Action หมายถึง หาแนวทางปรับปรุง แกไ้ ข และจดั ทามาตรฐานในส่วนที่ปฏิบตั ิไดผ้ ลดีตลอดจน
การกาหนดแนวทางในการปรับปรุง

6.4.2 ข้อพจิ ารณาในการปฏบิ ตั ิงานทกุ ข้ันตอนของวงจร PDCA
1. วงจร PDCA เป็ นการริเริ่มส่ิงใหม่ๆ โดยเริ่มในขอบข่ายท่ีกาหนดก่อนที่จะนาไปปฏิบัติ ต้องมี

การทบทวน แกไ้ ขขอ้ ผดิ พลาดจนกวา่ จะไดผ้ ลดีและเป็นท่ียอมรับขององคก์ ารมาตรฐาน
2. ตอ้ งมีการติดต่อสื่อสารอย่างใกล้ชิด เพื่อจะได้รู้ถึงข้ันตอนการดาเนินงาน โดยเฉพาะระหว่าง

ผวู้ างแผนกบั ผปู้ ฏิบตั ิ
3. กาหนดเป้าหมายท่ีเหมาะสม องคก์ ารจะตอ้ งใชข้ อ้ มูลที่แทจ้ ริงในการกาหนดเป้าหมายจากน้นั จึงเป็ น

มาตรฐานการดาเนินงาน ซ่ึงจะทาใหก้ ารปรับปรุงมีประสิทธิภาพและดาเนินการอยา่ งต่อเน่ือง
4. การกาหนดเป้าหมายของแผนคร้ังต่อไป ตอ้ งพิจารณาจากปัจจยั แวดลอ้ มเป็นสาคญั

PDCA มีลกั ษณะไมถ่ ึงกบั สลบั ซบั ซ้อนมากนกั แตใ่ นการปฏิบตั ิงานจริงองคก์ ารมกั จะลงมือปฏิบตั ิโดย
ปราศจากการวางแผน และเมื่อลงมือปฏิบตั ิก็ไมม่ ีการตรวจสอบหรือประเมินผลการปฏิบตั ิงานท่ีผา่ นมา จึงทาให้
ไม่มีการป้องกนั แกไ้ ขหรือปรับปรุงการปฏิบตั ิงาน การดาเนินการ ถา้ ไมม่ ีข้นั ตอนตรวจสอบก็อาจจะตอ้ งเริ่มตน้
ใหมท่ ุกคร้ังไป

การขบั เคลื่อนวงจร PDCA องคก์ ารไม่จาเป็ นตอ้ งเร่ิมท่ี P เสมอไปก็ไดข้ ้ึนอยูก่ บั ลกั ษณะและการใช้
งานของแต่ละข้นั ตอน องคก์ ารจะตอ้ งวเิ คราะห์วา่ ควรเร่ิมที่ข้นั ไหนจึงจะเหมาะสมกบั สถานการณ์

9|P a g e

6.5 ข้อเสนอแนะการปรับปรุง
6.5.1 ลกั ษณะของข้อเสนอแนะการปรับปรุงงาน (Suggestion)

ขอ้ เสนอแนะการปรับปรุงงานเป็ นเทคนิควธิ ีการเพ่ิมผลผลิตวธิ ีหน่ึงที่เปิ ดโอกาสใหพ้ นกั งานไดม้ ีส่วน
ร่วมในการแสดงความคิดเห็นปรับปรุงงานท่ีทาอยู่ ช่วยใหก้ ารปฏิบตั ิงานในส่วนต่างๆ มีการพฒั นาและปรับปรุง
ใหด้ ีข้ึน ส่งผลใหอ้ งคก์ ารสามารถปรับปรุงงานและทางานใหม้ ีประสิทธิภาพมากข้ึน

ขอ้ เสนอแนะการปรับปรุงงานเป็ นการเปิ ดโอกาสใหพ้ นกั งานในหน่วยงานไดแ้ สดงความคิดเห็นที่
จะทางานให้ดีข้ึน และยงั เป็ นวิธีการหน่ึงของการจูงใจ (Motivation) ซ่ึงผบู้ ริหารหรือหวั หนา้ งานจะตอ้ งทาการ
โนน้ นา้ วจิตใจของพนกั งานใหป้ ระสานสามคั คีร่วมกนั นาองคก์ ารไปสู่เป้าหมายท่ีกาหนดการสร้างความรู้สึกให้
พนกั งานเป็ นส่วนหน่ึงขององค์การ จึงมีส่วนช่วยแกไ้ ขและปรับปรุงการดาเนินงานขององคก์ าร โดยถือเป็ น
หนา้ ที่ของพนกั งานทุกคนท่ีจะตอ้ งร่วมมือกนั ปรับปรุงการเพ่ิมผลผลิตให้สูงข้ึน เรียกวา่ “ระบบบริหารแบบล่าง
ข้ึนสู่บน” วธิ ีการน้ีเริ่มนามาใชใ้ นประเทศไทย ถือเป็นปัจจยั พ้ืนฐานอีกประการหน่ึงของการเพิ่มผลผลิต ซ่ึงเป็ น
การระดมความคิดเพ่ือพฒั นาคุณภาพและเพม่ิ ผลผลิตโดยบุคคลและกลุ่ม

6.5.2 จุดมุ่งหมายของระบบข้อเสนอแนะ มดี งั นี้

1.เพ่ือใหพ้ นกั งานไดม้ ีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นในการปรับปรุงการทางาน
2. เพื่อส่งเสริมใหพ้ นกั งานมีความคิดริเร่ิม การพฒั นาปรับปรุงใหห้ น่วยงานไดม้ ีการเพ่ิมผลผลิตสูงข้ึน
3. เพื่อให้พนงั งานมีความพอใจในการทางาน และแกไ้ ขปัญหาการปรับปรุงงานของตนเองท่ีปฏิบตั ิอยู่

แลว้ ใหด้ ีข้ึน เช่น

(1) การปรับปรุงวธิ ีการปฏิบตั ิงาน กระบวนการผลิต และลดเวลาการปฏิบตั ิงาน
(2) การปรับปรุงการใชง้ านของอุปการณ์ เครื่องมือ เครื่องจกั รต่างๆ
(3) การประหยดั พสั ดุ และค่าใชจ้ ่ายต่างๆ ในการปรับปรุงคุณภาพ

(4) การเพิ่มประสิทธิภาพการดาเนินการทางธุรกิจ
(5) การปรับปรุงสภาพการทางานดา้ นความปลอดภยั และส่ิงแวดลอ้ ม
(6) ขอ้ เสนอแนะเหล่าน้ีอาจไดร้ ับการกรอกในแบบฟอร์ม และส่งมายงั คณะกรรมการโดยผา่ นทางหวั หนา้ งาน

ขอ้ เสนอแนะที่ผา่ นการพิจารณาตามหลกั เกณฑด์ งั กล่าวจะถูกนาไปปฏิบตั ิ

10 | P a g e

รูปที่ 6.3 การปรับปรุงเครื่องจักร

สรุปสาระสาคญั

กลยทุ ธ์การเพมิ่ ประสิทธิภาพการทางาน มีดงั น้ี การบริหารเชิงกลยทุ ธ์ การบริหารการผลิตการออกแบบ
ประสิทธิภาพ การปรับปรุงการผลิตดว้ ยวงจร PDCA ขอ้ เสนอแนะการปรับปรุงงาน และการบริหารคุณภาพทว่ั
ท้งั องคก์ าร

การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เป็ นกระบวนการสร้างความมน่ั ใจว่า องคก์ ารไดร้ ับ
ผลประโยชน์จากการใชก้ ลยทุ ธ์ท่ีเหมาะสมนามาใชด้ า้ นการตดั สินใจ และนาไปปฏิบตั ิซ่ึงกลยทุ ธ์จะเสนอความ
เป็นตอ่ ในการแขง่ ขนั ระหวา่ งองคก์ ารและส่ิงแวดลอ้ มเพอื่ บรรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร

การบริหารการผลิต (Product Management) เป็ นการสร้าง การวเิ คราะห์ การจดั การ การวางแผน การ
ปฏิบตั ิตามแผน และการควบคุมการผลิตภณั ฑข์ ององคก์ าร เพ่ือสนองความเป็ นและความตอ้ งการของลูกคา้ ให้
เกิดความพึงพอใจ ขณะเดียวกนั ก็ตอ้ งบรรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารผูบ้ ริหารจะตอ้ งมีความรู้ความเขา้ ใจ การ
ดาเนินงานตามกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ถา้ ผูบ้ ริหารขาดความสนใจการเพ่ิมผลผลิตอย่างต่อเน่ืองตาม
กระบวนการแล้วผลเสียจะเกิดข้ึน ดังน้ัน การบริหารการผลิตที่สาคญั คือ การบริหารจดั การ ควบคุมการ
ดาเนินงานใหส้ อดคลอ้ งกบั กระบวนการผลิตเพ่ือการเพิม่ ผลผลิตอยา่ งมีคุณภาพ

การออกแบบประสิทธิภาพ เป็ นการออกแบบใหค้ นและเคร่ืองจกั รทางานร่วมกนั อยา่ งมีประสิทธิภาพ
จึงมีความสาคญั มากในปัจจุบนั ผอู้ อกแบบจาเป็ นตอ้ งมีขอ้ มูลพ้ืนฐานและมีการวิจยั ที่จะกาหนดการทางาน การ
เรียนรู้เกี่ยวกบั การทางานซ่ึงมีความสาคญั ต่อการออกแบบเครื่องจกั รเช่นเดียวกนั เพ่ือใหพ้ นกั งานและเคร่ืองจกั ร
ทางานร่วมกนั ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและปลอดภยั

การปรับปรุงการผลิตด้วยวงจร PDCA มีลกั ษณะไม่สลบั ซบั ซ้อน แต่ในการปฏิบตั ิงานจริงองค์การ
มกั จะลงมือปฏิบตั ิโดยปราศจากการวางแผน และเม่ือลงมือปฏิบตั ิก็ไม่มีการตรวจสอบหรือประเมินผลการ

11 | P a g e

ปฏิบตั ิงานที่ผา่ นมา จึงทาให้ไม่มีการป้องกนั แกไ้ ขหรือปรับปรุงการปฏิบตั ิงานการดาเนินการ ถา้ ไม่มีข้นั ตอน
ตรวจสอบก็อาจจะตอ้ งเร่ิมตน้ ใหมท่ ุกคร้ังไป การขบั เคลื่อนวงจร PDCA องคก์ ารไม่จาเป็นตอ้ งเร่ิมท่ี P เสมอไป
ก็ได้ข้ึนอยู่กบั ลกั ษณะและการใช้งานของแต่ละข้นั ตอน องค์การจะตอ้ งวิเคราะห์ว่า ควรเริ่มที่ข้นั ไหนจึงจะ
เหมาะสมกบั สถานการณ์

ขอ้ เสนอแนะนาการปรับปรุงงาน (Suggestion) เป็ นเทคนิควิธีการเพิ่มผลผลิตวิธีหน่ึงท่ีเปิ ดโอกาสให้
พนกั งานไดม้ ีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นปรับปรุงงานท่ีทาอยู่ ช่วยใหก้ ารปฏิบตั ิงานในส่วนต่างๆ มีการ
พฒั นาและปรับปรุงใหด้ ีข้ึน ส่งผลใหอ้ งคก์ ารสามารถปรับปรุงงานและทางานใหม้ ีประสิทธิภาพมากข้ึน

หลกั การบริหารคุณภาพทวั่ ท้งั องคก์ าร (Total Quality Management: TQM) เป็นแนวคิดในการทางานที่
มุ่งเน้นให้พนักงานทุกระดับภายในองค์การได้มีส่วนร่วม ต้งั แต่ผูบ้ ริหารระดับสูงจนถึงพนักงานระดับ
ปฏิบตั ิการ โดยกาหนดเป้าหมายของการพฒั นากลุ่มคุณภาพท้งั องค์การให้มีจิตสานึกด้านคุณภาพโดยมี
วตั ถุประสงค์ ดงั น้ี

1. เพอ่ื สร้างความพงึ พอใจใหก้ บั ลูกคา้
2. เพือ่ ความเจริญเติบโตและความกา้ วหนา้ ขององคก์ าร ภายใตส้ ภาวการณ์แข่งขนั
3. เพอ่ื พฒั นาและปรับปรุงคุณภาพอยา่ งต่อเน่ืองในทุกกิจกรรมขององคก์ าร
4. เพ่ือยกระดบั คุณภาพชีวติ ของพนกั งานใหด้ ีข้ึนอยา่ งตอ่ เน่ือง

เพื่อรักษาผลประโยชน์ของผถู้ ือหุน้ และแสดงความรับผดิ ชอบตอ่ สงั คมและส่ิงแวดลอ้ ม

12 | P a g e

6.6 เพม่ิ ประสิทธิภาพการทางานด้วยแนวคดิ Kaizen

ภายใตโ้ ลกของการแข่งขนั ยุคใหม่ สภาพแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาธุรกิจ
จาเป็ นตอ้ งปรับตวั เพ่ือให้อยูร่ อด การบริหารเชิงกลยุทธ์จึงเป็ นสิ่งสาคญั เพราะไม่วา่ ธุรกิจจะมีขนาดใหญ่หรือ
ขนาดเล็กล้วนแล้วแต่ตอ้ งเผชิญกบั สถานการณ์การแข่งขนั ท่ีเพ่ิมมากข้ึนหากผูป้ ระกอบการไม่มีทกั ษะและ
กลยุทธ์ในการบริหารจดั การก็จะอุปสรรคต่อการเติบโตของธุรกิจ การเพ่ิมประสิทธิภาพในการทางานจึงเป็ น
หนทางหน่ึงที่ช่วยส่งเสริมการบริหารงานใหธ้ ุรกิจสามารถขบั เคลื่อนไปไดบ้ นสถานการณ์การแข่งขนั ที่รุนแรง

13 | P a g e

ไคเซนเป็ นเทคนิควิธีอันหน่ึงท่ีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทางานขององค์กร
คาว่า “Kaizen” เป็ นศพั ท์ภาษาญี่ป่ ุน แปลวา่ การปรับปรุงอยา่ งต่อเนื่องซ่ึงหากแยกความหมายตามพยางคแ์ ลว้
จะแยกได้ 2 คา คือ

“Kai” แปลวา่ การเปล่ียนแปลง (change)
“Zen” แปลวา่ ดี (good)

ดงั น้นั การเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีก็คือการปรับปรุงนนั่ เองซ่ึงโดยหลกั การแลว้ เป็ นการปรับปรุงงานโดยการ
ทางานให้นอ้ ยลง ไคเซนเป็ นเทคนิควิธีในการปรับปรุงงานโดยมุ่งเนน้ ที่จะลดข้นั ตอนในการทางานลง เพ่ือให้
ไดท้ ้งั ประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงข้ึนและมุง่ ปรับปรุงในทุกๆดา้ นขององคก์ รเพื่อยกระดบั ชีวติ การทางาน
ของผปู้ ฏิบตั ิงานใหส้ ูงข้ึนตลอดเวลา

การปรับปรุงในแบบไคเซน (Kaizen)

การปรับปรุงสมยั เก่ามกั จะเนน้ แต่การปรับปรุงใหญ่ๆ ที่ตอ้ งลงทุนเป็ นหลกั หรือตอ้ งผา่ นงานวิจยั และ
พฒั นา (R&D: Research & Development) เช่น ใชเ้ ทคโนโลยใี หม่เคร่ืองไมเ้ คร่ืองมือใหม่ กระบวนการแบบใหม่
ซ่ึงการปรับปรุงลักษณะน้ีก็คือ “Innovation” หรือ “นวตั กรรม” และมักเป็ นภารกิจของระดับบริหารหรือ
ผเู้ ชี่ยวชาญเฉพาะดา้ นส่วนพนกั งานทว่ั ไปก็เป็ นเพียงผทู้ ี่ “คอยรักษาสภาพ” ให้เป็ นไปตามที่หวั หนา้ กาหนดไว้
ไม่ค่อยมีส่วนร่วมในการปรับปรุงมากนกั แต่ในความเป็ นจริง การรักษาสภาพก็ไม่ใช่เร่ืองง่าย เพราะสภาพที่ดี
มกั จะค่อยๆ ลดลง และจะกลบั มาดีข้ึนเม่ือเกิด Innovation ในคร้ังถดั ไป

แนวคิดของ Kaizen จึงเขา้ มาเสริมจุดอ่อนท่ีเกิดข้ึนตรงน้ี คือ เป็ นการปรับปรุงเพ่ือการรักษาสภาพและ
ปรับปรุ งเพ่ือให้ดีข้ึนอย่างต่อเน่ืองทีละเล็กทีละน้อยผสมผสานไปกับการปรับปรุ งแบบก้าวกระโดด
หรือ Innovation

14 | P a g e

หลกั ในการเริ่มต้นแนวคดิ ไคเซน (Kaizen)
1. ความคิดสร้างสรรค์

ความคิดสร้างสรรค์เป็ นประโยชน์มากสาหรับการแกไ้ ขปัญหาบางคร้ังหากวา่ เราแกไ้ ขปัญหาโดยใช้
หลกั เหตุผลธรรมดาซ่ึงเป็ นการแกไ้ ขปัญหาแบบตรงๆแลว้ หนทางแกไ้ ขอาจจะมีราคาแพงไม่คุม้ ค่าและอาจจะ
ไม่ไดผ้ ลกเ็ ป็นได้
2. ใช้หลกั “เลกิ -ลด-เปลยี่ น”

การทาไคเซนเพอื่ ปรับปรุงงานวธิ ีหน่ึงคือใชห้ ลกั การ “เลิก-ลด-เปล่ียน” ดงั ต่อไปน้ี
ก) การเลิก การเลิกหมายถึง การวิเคราะห์ว่าข้นั ตอนการทางานหรือส่ิงท่ีเป็ นอยูบ่ างอย่างน้นั สามารถท่ีจะตดั
ออกไปไดห้ รือไมโ่ ดยพจิ ารณาจากความจาเป็น

15 | P a g e

ตวั อย่างเช่น หวั หนา้ งานของบริษทั แห่งหน่ึง พบว่า วนั หน่ึงๆ มีผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาวางรายงานบนโต๊ะ
ทางานของตนเป็นจานวนมากและทุกคร้ังตนเองก็ตอ้ งเสียเวลาเปิ ดอ่านเน้ือหาภายในเพียงเพ่ือตอ้ งการทราบเรื่อง
รายงานเพียงคร่าวๆ เท่าน้นั และพบวา่ ปกรายงานน้นั ช่วยในเร่ืองของความสวยงาม แต่กลบั ไม่สะดวกในการ
ทางานดงั น้นั หากนาปกรายงานออกก็จะช่วยใหส้ ามารถประหยดั เวลาในการทางานโดยไม่ตอ้ งเปิ ดดูภายในปก
รายงานและสามารถประหยดั เงินไดอ้ ีกดว้ ย

ข) การลด การลดหมายถึง การพิจารณาวา่ ในการทางานน้นั มีกิจกรรมใดบา้ งที่ตอ้ งกระทาซ้าๆ กนั ไปมาหากวา่
เราไม่สามารถยกเลิกกิจกรรมน้นั ออกได้ ก็ตอ้ งพยายามลดจานวนคร้ังในการกระทา เพ่ือจะไดไ้ ม่ตอ้ งทางาน
แบบซ้าๆ กนั โดยท่ีไม่เกิดประโยชน์อนั ใดตวั อยา่ งเช่นพนกั งานท่ีทางานดา้ นภาษีของรัฐแห่งหน่ึงเม่ือใกลถ้ ึงช่วง
เสียภาษีผูท้ ่ีตอ้ งการเสียภาษีจะเดินเขา้ มาถามขอ้ สงสัยจานวนมาก พนกั งานผนู้ ้ีตอ้ งการลดการท่ีจะตอ้ งคอยตอบ
คาถามแบบซ้าๆโดยการรวบรวมคาถามท่ีถูกถามบ่อย ๆ แลว้ เขียนติดเป็นประกาศพร้อมตวั อยา่ ง เพอื่ ใหผ้ ทู้ ี่จะมา
สอบถามสามารถอ่านขอ้ สงสัยก่อนได้

ค) การเปลี่ยน หากวา่ เราพจิ ารณาแลว้ วา่ ไม่สามารถเลิก และลดกิจกรรมใดไดแ้ ลว้ เราก็อาจจะเปลี่ยนแปลงได้
โดยการเปลี่ยนวธิ ีการทางานเปล่ียนวสั ดุ เปล่ียนทิศทาง หรือเปลี่ยนองคป์ ระกอบ เป็นตน้

ตวั อยา่ งเช่น ช่างของโรงงานแห่งหน่ึงพบวา่ มีการยืมใชง้ านเคร่ืองมือของช่างแต่ละแผนก งานบ่อยคร้ัง
ทาให้สุดทา้ ยเกิดความสับสนวา่ เคร่ืองมือชิ้นน้นั เป็ นของแผนกใด อีกท้งั เครื่องมือมกั จะหายอยู่ บ่อยคร้ัง ดงั น้นั
จึงแกไ้ ขปัญหาน้ีโดยใชว้ ิธีการเปลี่ยนคือเปลี่ยนสีของเครื่องมือ โดยแต่ละแผนกจะมีสีของ เครื่องมือต่างกนั เพื่อ
แกป้ ัญหาความสบั สนในการยมื ใชเ้ ครื่องมือ อีกท้งั เคร่ืองมือยงั คงอยปู่ ระจาแผนกอีกดว้ ย ทาใหไ้ มเ่ สียเวลาคน้ หา
เคร่ืองมืออีกต่อไป

16 | P a g e

สิ่งทตี่ ้องคานึงในการทาไคเซน (Kaizen)
1. Kaizen ถือเป็นวฒั นธรรมองคก์ รอยา่ งหน่ึง จะตอ้ งใชเ้ วลาในการเปลี่ยนแปลง
2. Kaizen เป็นสิ่งท่ีเราทุกคนทาอยใู่ นชีวติ ประจาวนั อยแู่ ลว้ จึงสามารถนาส่ิงท่ีเคยปฏิบตั ิมาดาเนินการ
ใหจ้ ริงจงั และมีหลกั การมากข้ึน
3. Kaizen จะตอ้ งทาใหก้ ารทางานง่ายข้ึนและลดตน้ ทุน แตถ่ า้ ทาแลว้ ยง่ิ ก่อความยงุ่ ยากจะไมถ่ ือ
วา่ เป็น Kaizen

บทสรุปไคเซน (Kaizen)
การแข่งขันทางธุรกิจเป็ นปัจจัยสาคัญในการผลักดันให้ผูบ้ ริหารต้องสร้างสรรค์กลยุทธ์ในการ

บริหารงานอยูเ่ สมอการบริหารเชิงกลยทุ ธ์ในรูปแบบของไคเซนจึงถูกนามาใชอ้ ยา่ งแพร่หลายในธุรกิจ เน่ืองจาก
สามารถทาได้ง่าย ช่วยลดต้นทุนในการบริหารจดั การงานแต่อย่างไรก็ตาม การนาหลักการ Kaizen มาใช้
ในองคก์ รใหป้ ระสบผลสาเร็จน้นั

ผู้บริหารจะต้องมีบทบาท ดงั นี้
1. เป็ นผู้นาและริ เร่ิ มการเปลี่ยนแปลงด้วย Kaizen โดยการประกาศและแถลงเป็ นนโยบาย
การดาเนินการอยา่ งชดั เจนและตอ่ เน่ืองเพื่อใหอ้ งคก์ รเขา้ ใจวตั ถุประสงคข์ องการเปลี่ยนแปลงน้ี
2. เป็ นประธานในการนาเสนอผลงานความคิดของพนกั งานในองคก์ รโดยตอ้ งมีเวทีใหน้ าเสนอผลงาน
สร้างการมีส่วนร่วมใหพ้ นกั งานคิดกนั เอง เช่นการจดั ประกวดความคิด (Idea Contest)
3. นาเสนอรางวลั และใหค้ ารับรองเพ่อื ใหเ้ กิดการยอมรับ (Recognition)
4. มีการติดตามการดาเนินการอย่างสม่าเสมอโดยใช้หลัก Visualization เช่น Visual Board ต่างๆ

การปรับปรุงอยา่ งต่อเนื่องตามแนวคิดของไคเซนนอกจากจะทาใหเ้ กิดผลิตภาพท่ีดีแลว้ ยงั ส่งเสริมศกั ยภาพใน
การปฏิบตั ิงาน ช่วยใหธ้ ุรกิจสามารถเติบโตภายใตก้ ารแข่งขนั ท่ีรุนแรงไดเ้ ป็นอยา่ งดี

17 | P a g e

6.7 บรรยากาศในองค์กร Organizational Climate

ความหมายของบรรยากาศในองค์กร หรือ Organizational Climate

Climate หมายถึง ความรู้สึกของบุคลากรภายในองค์กรต่อปัจจยั ต่างๆ ภายในองค์กรที่ส่งผลต่อการ
ทางาน หรืออีกนยั หน่ึงคือการรับรู้ของบุคลากรภายในองค์กรต่อสภาวะแวดลอ้ มในการทางาน ถา้ บรรยากาศ
หรือ Climate ในการทางานมีความเหมาะสมจะส่งผลต่อการจูงใจบุคลากรภายในองค์กร หมายความว่า
ถา้ ผบู้ ริหารสามารถท่ีจะบริหารและดูแลบรรยากาศในการทางานใหเ้ หมาะสมยอ่ มจะส่งผลต่อการจูงใจบุคลากร
ภายในองคก์ ร เปรียบเสมือนวนั ท่ีอากาศดี ทอ้ งฟ้าแจ่มใส ทุกคนยอ่ มอยากที่จะทางานใหไ้ ดผ้ ลดีที่สุด แต่ถา้ ใน
องคก์ รท่ีบรรยากาศไม่ดีแลว้ ยอ่ มทาใหบ้ ุคลากรในองคก์ รไม่รู้สึกจูงใจท่ีจะทางาน ซ่ึงก็เปรียบเสมือนองคก์ รท่ี
อากาศไม่ดี ท้องฟ้ามืดคร้ึมอยู่ตลอดเวลา บุคลากรภายในองค์กรก็อยากที่จะพกั ผ่อนหลบฝน ไม่มีใคร
อยากทางาน

18 | P a g e

องค์ประกอบของบรรยากาศในองค์กร

1. ด้านโครงสร้าง (Structure) ซ่ึงในที่น้ีไม่ไดห้ มายถึงโครงสร้างองคก์ รเพียงอยา่ งเดียว แต่จะพิจารณา
ว่าบุคลากรรู้สึกว่ามีความชดั เจนในบทบาทและหน้าท่ีความรับผิดชอบหรือไม่ ปัจจยั ด้าน Structure จะดีถ้า
พนกั งานมีความรู้สึกวา่ งานของทุกคนมีความชดั เจน และจะต่าถา้ บุคลากรมีความรู้สึกวา่ สับสนในงานท่ีตอ้ งทา
และการตดั สินใจที่เกิดข้ึนวา่ ใครตอ้ งเป็นผรู้ ับผดิ ชอบ

2. ด้านมาตรฐาน (Standards) ครอบคลุมถึงการที่พนกั งานมีความภูมิใจในงานที่ทาอยู่ รวมถึงความ
ตอ้ งการที่จะยกมาตรฐานการทางานให้สูงข้ึน ถา้ ระดบั ของ Standards สูงแสดงว่าพนกั งานจะมีการแสวงหา
แนวทางในการปรับปรุงการทางานใหด้ ีข้ึนอยา่ งตอ่ เน่ืองตลอดเวลา

3. ด้านความรับผิดชอบ (Responsibility) สะทอ้ นถึงความรู้สึกของพนักงานว่าสามารถทางานและ
รับผิดชอบงานไดโ้ ดยอิสระดว้ ยตนเองหรือไม่ หรืออีกนยั หน่ึงคือการเป็ นเจา้ นายของตนเอง ไม่ตอ้ งคอยใหใ้ คร
มาตรวจซ้าถึงการทางานหรือการตดั สินใจท่ีไดท้ าไป ถา้ ระดบั ของ Responsibility สูงแสดงวา่ รู้สึกวา่ ไดร้ ับการ
สนบั สนุนจากองคก์ รใหส้ ามารถแกไ้ ขปัญหาดว้ ยตนเอง แต่ถา้ ระดบั ต่าแสดงวา่ การตดั สินใจดว้ ยตนเองหรือการ
ยอมรับความเส่ียงมีอยใู่ นระดบั ท่ีต่า

4. ด้านการได้รับการยอมรับ (Recognition) สะทอ้ นวา่ พนกั งานมีความรู้สึกวา่ รางวลั หรือผลตอบแทนที่
ไดร้ ับเหมาะสมกบั งานท่ีไดท้ าหรือไม่ ถา้ ระดบั ของ Recognition สูงแสดงวา่ พนกั งานในองคก์ รรู้สึกวา่ มีความ
สมดุลระหวา่ งงานท่ีทาไปกบั ผลตอบแทนที่ไดร้ ับ เม่ือใดก็ตามที่พนกั งานรู้สึกวา่ ผลตอบแทนที่ไดร้ ับน้นั ไม่คุม้
กบั งานท่ีไดท้ าลงไป กจ็ ะส่งผลต่อการจูงใจในการทางานตอ่ ไปในอนาคต ซ่ึงผลตอบแทนในที่น้ีกไ็ มไ่ ดห้ มายถึง
เฉพาะดา้ นเงินเพียงอยา่ งเดียว

5. ด้านการสนับสนุน (Support) สะทอ้ นถึงความรู้สึกท่ีไวเ้ น้ือเชื่อใจและการไดร้ ับการสนบั สนุนใน
กลุ่ม ระดบั ของ Support จะสูง ถา้ พนกั งานมีความรู้สึกวา่ ตนเองเป็ นส่วนหน่ึงของทีมงาน และรู้สึกวา่ จะไดร้ ับ
การช่วยเหลือเม่ือตอ้ งการ ปัจจยั ในด้านน้ีจะส่งผลโดยตรงต่อขวญั และกาลงั ใจในการทางานของบุคลากร
เนื่องจากถา้ บุคลากรทราบว่ามีผูร้ ่วมงานหรือผูบ้ งั คบั บญั ชาคอยให้การสนบั สนุนอยูต่ ลอดเวลา ย่อมส่งผลต่อ
แรงจูงใจในการทางาน

19 | P a g e

6. ด้าน Commitment สะทอ้ นถึงความภาคภูมิใจที่ได้เป็ นส่วนหน่ึงขององคก์ ร และความมุ่งมนั่ ที่จะ
ทางานเพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายขององคก์ ร ระดบั ของ Commitment ท่ีสูงแสดงวา่ บุคลากรมีความภกั ดีตอ่ องคก์ ร

ปัจจัยทส่ี ่งผลต่อบรรยากาศในองค์กรทสี่ ามารถควบคุมและบริหารได้

1. พฤติกรรมของผู้นา (Leadership Practices) ถือเป็ นปัจจยั ที่มีความสาคญั ที่สุดท่ีส่งผลต่อบรรยากาศ
ขององคก์ ร โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ พฤติกรรมและทศั นคติของที่ผบู้ ริหารที่บุคลากรับรู้ได้

2. การจัดการภายในองค์กร (Organizational Arrangements) เป็นปัจจยั ที่มีความสาคญั เป็นอนั ดบั สอง
ต่อจากปัจจยั ดา้ นผูน้ า โดยปัจจยั ดา้ นน้ีจะครอบคลุมทุกอยา่ งท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั การบริหาร การจดั การภายในองคก์ ร
ไม่วา่ จะเป็นในเร่ืองของการออกแบบงาน ระบบการใหร้ างวลั และผลตอบแทน นโยบายและวธิ ีการในการ
ทางานตา่ งๆ ท่ีไดม้ ีการกาหนดออกมาเป็ นมาตรฐาน รวมถึงสถานท่ีและทาเลของการทางานภายในองคก์ ร

3. กลยุทธ์ (Strategy) บรรยากาศในการทางาน (Climate) จะไดร้ ับผลกระทบจากกลยุทธ์ขององค์กร
โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงถา้ กลยุทธ์น้นั มีความชัดเจนและมารสื่อสารให้พนกั งานได้รับทราบต่อกลยุทธ์น้นั และใน
ขณะเดียวกนั การขาดกลยทุ ธ์ที่ชดั เจนกส็ ่งผลต่อบรรยากาศในการทางาน

20 | P a g e

6.8 การบริหารคนสู่ความสาเร็จขององค์กร

การดาเนินการใหบ้ รรลุเป้าหมายขององคก์ รตอ้ งใช้ “คน” ในการขบั เคลื่อน พนกั งานจึงเป็นทรัพยากรท่ี
มีค่ามาก ซ่ึงองค์กรตอ้ งให้ความสาคญั และใส่ใจดูแล เพื่อให้สามารถดาเนินการต่างๆ ได้ตามที่ตอ้ งการซ่ึงมี
วตั ถุประสงคห์ ลกั 3 ประการ คือ

1. เพื่อให้พนักงานรู้ขอบข่าย บทบาท และอานาจหน้าที่ในการทางานชัดเจน มีความก้าวหน้าใน
การทางาน และไดร้ ับคา่ ตอบแทนท่ีเหมาะสมยตุ ิธรรม

2. เพ่ือพฒั นา เพิ่มพูนทกั ษะ ความรู้ และความสามารถของพนกั งานให้มีศกั ยภาพ เพื่อการตอบสนอง
ในการดาเนินการตา่ งๆ ขององคก์ ร

3. เพ่อื ใหพ้ นกั งานมีความผาสุก มีความพงึ พอใจ มีแรงจูงในในการทางานและผกู พนั กบั องคก์ ร

การดูแลพนักงานควรพจิ ารณาประเดน็ ต่างๆ ดงั นี้
1. รู้วิธีเอาชนะใจพนกั งาน ซ่ึงปัจจยั ที่มีผลต่อการเอาชนะใจพนกั งาน เช่น มีเพ่ือนร่วมงานท่ีดี มีความ

ปลอดภัยในการทางาน มีโอกาสแสดงความคิดเห็น มีระบบการให้รางวลั หรือผลตอบแทนท่ียุติธรรม มี
ความกา้ วหนา้ ในการทางาน เป็นตน้

2. จดั โครงสร้างการทางานที่ดี มีความเหมาะสมและชดั เจนในเรื่อง การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ
กาหนดตาแหน่ง สายการบงั คบั บญั ชาไม่ให้เกิดความซ้าซ้อนและคลุมเครือในการทางาน จึงจะก่อใหเ้ กิด ความ
ร่วมมือในการทางาน ความคิดริเร่ิม ความคล่องตวั และทนั ต่อสถานการณ์และแผนปฏิบตั ิการขององค์กร
บรรลุผล

3. กาหนดคุณลกั ษณะและทกั ษะที่จาเป็ นของพนกั งานแต่ละตาแหน่ง ซ่ึงจะยึดเน้ืองานที่ทาเป็ นหลกั
เพ่ือให้ไดค้ ุณสมบตั ิของตาแหน่งงานน้ันการกาหนดคุณลกั ษณะและทกั ษะท่ีจาเป็ น จะทาให้ได้พนกั งานที่
เหมาะสมกบั ตาแหน่งงาน ทาใหก้ ารปรับเลื่อนตาแหน่งงานมีความชดั เจน และเป็นแนวทางในการฝึกอบรมเพื่อ
เพิม่ พูนความรู้ความสามารถของพนกั งานไดต้ รงตามความตอ้ งการ

21 | P a g e

4. สรรหาพนกั งานที่มีคุณสมบตั ิตามที่ตอ้ งการเพ่ือใหไ้ ดม้ าซ่ึงบุคลากรท่ีมีคุณภาพ ช่วยลดระยะเวลาใน
การสอนงานหรือฝึ กอบรม ท้งั การสรรหาไดจ้ าก 2 แหล่ง คือ แหล่งที่ 1 คือ สรรหาจากภายในองคก์ ร โดยการ
เปิ ดโอกาสใหพ้ นกั งานภายในสมคั รเขา้ บรรจุในตาแหน่งที่วา่ งก่อนเป็ นอนั ดบั แรกการใช้ วธิ ีน้ีจะทาใหพ้ นกั งาน
เก่ามีขวญั และกาลงั ใจในการทางาน กระตุ้นให้พนักงานพฒั นาตนเองเพื่อก้าวสู่ตาแหน่งใหม่ท่ีดีกว่า และ
พนักงานมีความภักดีต่อองค์กร และแหล่งท่ี 2 คือ สรรหาจากภายนอกองค์กร โดยการเปิ ดรับสมัคร
บุคคลภายนอกผา่ นช่องทางต่างๆ ท้งั น้ี เมื่อองคก์ รสรรหาพนกั งานท่ีมีความรู้ความสามารถตรงกบั ความตอ้ งการ
ไดแ้ ลว้ จะตอ้ งคานึงถึงการรักษาพนกั งานใหม่ให้ทางานอยูก่ บั องคก์ รนานๆ เพื่อลดตน้ ทุนในการสรรหาซ่ึงมี
รายจา่ ยคอ่ นขา้ งสูง

5. มีการฝึ กอบรมเพื่อให้ความรู้แก่พนักงาน โดยการศึกษาและสอบถามข้อมูลความต้องการจาก
พนกั งานเพ่ือนามาประกอบในการจดั การฝึ กอบรม และตอ้ งมีการประเมินประสิทธิผลภายหลงั การฝึ กอบรม
เพอ่ื นาผลการประเมินมาปรับปรุงหลกั สูตรในการอบรม

6. นาความคิดเห็นของพนักงานมาใช้ประโยชน์ เพื่อให้การดาเนินการตรงตามความต้องการของ
พนกั งาน ทาให้การดาเนินการต่างๆ เป็ นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ สามารถบรรลุเป้าหมายที่องคก์ รตอ้ งการได้
และทาใหพ้ นกั งานเกิดความภาคภูมิใจและเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมกบั องคก์ ร

7. กาหนดช่องทางสื่อสารในเรื่องต่างๆ ภายในองคก์ รให้เหมาะสมในเรื่องต่างๆ เช่น เรื่องวิสัยทศั น์
นโยบาย ทิศทางขององคก์ ร แผนปฏิบตั ิการปัญหาท่ีเกิดข้ึน ผลการดาเนินการ รวมท้งั องค์ความรู้ขององค์กร
อาจจะจดั ต้งั คณะกรรมการสื่อสารภายในองคก์ ร (Internal Communication) ที่มีสมาชิกมาจากหลายหน่วยงาน
เพอ่ื ทาหนา้ ที่รณรงค์ ส่งเสริมในเรื่องของการส่ือสารโดยเฉพาะ

8. มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ดี สามารถแยกแยะพนักงานที่มีผลการ
ปฏิบตั ิงานท่ีแตกต่างกนั ไดอ้ ยา่ งชดั เจนครอบคลุมและเหมาะสมกบั พนกั งานในแต่ละระดบั โดยมีวตั ถุประสงค์
เพ่ือใหเ้ กิดการปรับปรุงวธิ ีการทางาน ตรวจสอบและปรับมาตรฐานในการทางานใชเ้ ป็นแนวทางในการพจิ ารณา
เลื่อนตาแหน่ง ใชเ้ ป็นขอ้ มูลในการพจิ ารณาข้ึนเงินเดือนประจาปี และตอ้ งแจง้ ผลการประเมินกลบั ใหผ้ ทู้ ี่ไดร้ ับ
การประเมินทราบ เพอื่ ใชเ้ ป็นแนวทางในการปรับปรุงและพฒั นาตนเอง

22 | P a g e

9. บริหารค่าตอบแทนให้มีความยตุ ิธรรม เหมาะสมกบั พนกั งาน และมีความเป็ นเหตุเป็ นผล ทาใหเ้ กิด
ความสมดุลของปัจจยั ดา้ นพนกั งาน เช่น ผลการทางาน แรงจูงใจของพนกั งาน ปัจจยั ดา้ นเน้ืองาน เช่น ความยาก
ง่ายของงาน ความเสี่ยงจากการทางาน ปัจจยั ดา้ นองคก์ ร เช่น กาไร ตน้ ทุนในการดาเนินการ และปัจจยั ภายนอก
เช่น คา่ แรงข้นั ต่า ค่าครองชีพ แนวโนม้ ค่าจา้ งในตลาด อตั ราเงินเฟ้อ

10. ดูแลเร่ืองสวสั ดิการของพนักงาน เพื่อให้มีความเป็ นอยู่ที่ดี มีสุขภาพอนามยั ที่สมบูรณ์ มีความ
ปลอดภยั ในการทางาน และมีความมนั่ คงในการดารงชีพ การมีสวสั ดิการดีและเหมาะสม สามารถดึงดูดให้คน
เขา้ มาทางานได้ แมว้ า่ จะจ่ายค่าตอบแทนไมส่ ูงกวา่ ตลาดแรงงานกต็ าม

11. สร้างอนาคตท่ีชัดเจนให้แก่พนกั งาน โดยการวางแผนในเรื่องความกา้ วหน้าในการทางานของ
พนกั งาน จะทาใหพ้ นกั งานอยากทางานในองคก์ ร และเป็ นแรงกระตุน้ ใหเ้ กิดการพฒั นาตนเองเพื่อให้สามารถ
รองรับตาแหน่งที่จะมีหรือตอ้ งการในอนาคต

12. ปรับปรุงสภาพแวดลอ้ มที่ดีในการทางาน จะก่อให้เกิดการทางานท่ีมีประสิทธิภาพและคุณภาพ
พนกั งานมีขวญั และกาลงั ใจในการทางานตอ้ งให้พนกั งานมีส่วนร่วมในการเสนอแนะและปรับปรุง เพ่ือทาให้
เกิดความภาคภูมิใจ เกิดความรักในหน่วยงานของตนเอง และเตม็ ใจปฏิบตั ิตามแนวทางที่ตนเองวางไว้

23 | P a g e

บรรณานุกรม

https://sites.google.com/site/rtech603xx/unit-8

การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมีอะไรบ้าง

ข้อใดเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในองค์การ

การเพิ่มประสิทธิภาพมีความสําคัญอย่างไร

กลยุทธ์ขององค์การ หมายถึงข้อใด