Yfayol แบ งงานด านอ ตสาหกรรมออกเป น 6 กล ม

บ ท ที 3 แ น ว คิ ด ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร 47 บทท่ี 3 การจัดองค์การและการบรหิ ารจัดการ โลกในปัจจบันเป็นโลกแห่งการเปล่ียนแปลง สังคมยุคใหม่มีความท้าทายสาหรับองค์กร ผู้บริหาร หรือบุคลากร เพื่อสร้างโอกาสให้กับองค์กรและเป็นการสร้างโอกาสให้กับองค์กร การเป็น ผู้นาองค์กรในยุคของการเปล่ียนแปลง จึงจาเป็นต้องเป็นผู้นาท่ีมีความรู้ความสามารถในการ ขับเคลื่อนองค์กร ไม่เพียงแค่ความอยู่รอด และยังต้องก้าวให้ทันแนวโน้มในศตรววษท่ี 21 ดังนั้น ผูป้ ระกอบการจาเปน็ ตอ้ งพัฒนาตนเองให้มีทกั ษะการบริหารและการจดั การ ความหมายขององคก์ าร (Organization) องค์การ หมายถึง ระบบการทางานร่วมกันของมนุษย์ โดยการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์กันในการทางาน เพื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายอันเดียวกัน โดยมีองค์ประกอบท่ี สาคัญขององค์กร ได้แก่ จุดมุ่งหมาย (Purpose) คน (People) กระบวนการปฏิบัติงาน (Operation Process) และสถานที่และทรัพยากรต่างๆ (Places and other resources) (วิมลิน สุขถมยา, 2560, หน้า 2) องคป์ ระกอบขององค์การ ประกอบดว้ ย (จิรดา นาคฤทธ์ิ, ม.ป.ป., หนา้ 2) 1. กลุม่ บคุ คล (Persons) ประกอบดว้ ยบคุ คลต้ังแต่ 2 คนข้ึนไป 2. โครงสร้าง (Structure) บุคคลที่อยู่ในองค์การต้องอยู่ภายใต้โครงสร้างท่ีกาหนดขึ้น ภายในโครงสรา้ งจะมีการกาหนดระบบและหลักเกณฑใ์ นการทางานไว้ 3. ปฏิสัมพันธ์ (Interaction) บุคคลในองค์การต่างต้องมีปฏิสัมพันธ์ในงานต่อกัน เน่ืองจากในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าน้ันงานต่างๆ ขององค์การต้องมีความเก่ียวข้องและข้ึนตรง ตอ่ กัน 4. เป้าหมายส่วนบุคคล (Personal Goals) บุคคลในองค์การแต่ละคนต่างมีเป้าหมาย สว่ นบคุ คลในการเขา้ มาอยูใ่ นองคก์ ารอาจเป็นด้านผลตอบแทน ความมัน่ คงในงานและความก้าวหนา้ 5. เป้าหมายองค์การ (Organizational Goals) องค์การต้องมีเป้าหมาย อาจเป็น เปา้ หมายดา้ นความพอใจของลกู ค้า ความรวดเรว็ ในการส่งมอบ ยอดขาย และกาไร 48 การจดั องคก์ าร (Organization Management) ในการประกอบธรุ กิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการมกั ไม่เห็นความสาคญั ของการจัดองค์การอย่าง เป็นทางการ และไม่แบ่งหน้าท่ีความรับผิดชอบให้ชัดเจน การดาเนินกิจกรรมต่างๆ เป็นไปตามความ จาเป็น โครงสร้างองค์การอย่างไม่เป็นทางการถูกจัดขึ้นอย่างง่ายๆ และค่อยๆ ตามความเติบโตของ ธุรกิจจนกลายเป็นโครงสร้างอย่างเป็นทางการ ดังนั้น ผู้ประกอบการควรดาเนินการตามหลักการจัด องค์กรท่ีดเี พอื่ เป็นพน้ื ฐานท่ดี ใี นการดาเนินธรุ กจิ ที่มแี บบแผนในอนาคต หลกั การจดั การองค์การ ประกอบด้วย (กตัญญู หรญิ ญสมบูรณ์, 2557, หน้า 141-142) 1. การแบ่งงานให้รับผิดชอบเฉพาะด้าน (Division of Work) เป็นการจาแนกงาน ออกเป็นส่วนแล้วให้ผู้ที่มีความรู้ความชานาญเฉพาะด้านรับผิดชอบในงานน้ันๆ ส่งผลให้งานมี ประสิทธิภาพ พนักงานแต่ละคนมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เป็นการประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายใน การฝึกอบรม ลดขอ้ ผิดพลาดและความล่าช้าจากการทางานหรือโยกยา้ ยหน้าท่จี ากงานหนึ่งไปอีกงาน หน่ึง ทั้งนี้ธุรกิจขนาดเล็กอาจไม่แบ่งความรับผิดชอบเฉพาะด้านให้แก่พนักงานเหตุเพราะมีจานวน น้อยทุกคนจึงตอ้ งช่วยกนั ทางาน 2. การมผี ู้บงั คับบัญชาคนเดียว (Unity of Command) เป็นการกาหนดสายบังคับบัญชา ให้พนักงานแต่ละคนข้ึนตรงกับผบู้ ังคับบัญชาเพียงคนเดียว เพื่อป้องกันความสับสนในการส่งั การและ มอบหมายงาน ดังน้ันผ็ประกอบการจึงควรแยกแยะความรับผิดชอบให้ชัดเจน เพื่อให้พนักงานเข้าใจ ขอบเขตความรับผิดชอบและชัดเจน เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าขึ้นตรงกับหัวหน้างานคนใดและต้องรับ ฟงั คาสัง่ ใคร 3. การสรา้ งสายบังคับบญั ชา (Chain of Command) เปน็ การแบง่ ระดบั การบงั คับบัญชา ตามระดับข้ันของความรับผิดชอบตามสายบังคับบัญชาที่ปรากฏในแผนผังองค์กร (Organization Chart) ซึ่งช่วยให้พนักงานเข้าใจขอบเขตของงานในแต่ละฝ่าย ตลอดจนความรับผิดชอบตามอานาจ หน้าที่ของแต่ละตาแหน่งงานได้ดี ดังนั้นธุรกิจจึงควรแสดงสายบังคับบัญชาตามหน่วยงานหลักให้ พนักงานไดท้ ราบโดยทั่วกนั ดังภาพที่ 3.1 ผจู้ ัดการทวั่ ไป ผ้จู ดั การฝา่ ยการผลติ ผูจ้ ัดการฝา่ ยการตลาด ผู้จัดการการเงินและบญั ชี พนักงาน พนักงาน พนักงาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพท่ี 3.1 สายบงั คับบัญชาตามหนว่ ยงานหลัก (Line Organization) 49 สายบังคับบัญชาตามหน่วยงานหลักน้ี อาจไม่เพียงพอต่อกิจกรรมที่มีความซับซ้อมอันเน่ืงมา จากการเติบโตของธุรกิจจึงต้องมีโครงสร้างองค์กรแบบสายบังคับบัญชาตามหน่วยงานหลักและ หน่วยงานที่ปรึกษา (Line and Staff Organization) ขึน้ มารองรับตามการขยายตัวของธรุ กจิ ดังภาพ ที่ 3.2 สายงานหลัก ผู้จัดการท่วั ไป ผู้ชว่ ยผูจ้ ดั การฝา่ ยกฏหมาย สายงานทปี่ รกึ ษา ผู้จดั การฝา่ ยการตลาด ผจู้ ดั การการเงินและบญั ชี ผจู้ ัดการฝา่ ยการผลติ พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนักงาน พนักงาน พนกั งาน ภาพที่ 3.2 สายบังคับบญั ชาตามหนว่ ยงานหลกั และทีป่ รึกษา (Line and Staff Organization) 4. การมอบหมายอานาจหน้าท่ี (Delegation of Authority) เป็นการมอบภาระงานท้ัง อานาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้ผู้อื่นกระทาแทน เพ่ือลดภาระงานของผู้บริหารให้มีเวลาในการ วางแผนและดาเนินการในเรื่องท่ีสาคัญมากยิ่งขึ้น และเพ่ือให้พนักงานได้เรียนรู้งานและฝึกฝนทักษะ จากประสบการณ์จรงิ 5. การมีขนาดของการควบคุม (Spam of Control) ท่ีเหมาะสม เป็นจานวนผู้ใต้บังคับ ท่ี ผู้บังคับบัญชาหนึ่งคนสามารถควบคุมได้ ซึ่งอาจมีไม่เท่ากันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะงาน ลักษณะของ ผบู้ งั คับบัญชา และลกั ษณะของผู้ใตบ้ ังคับบญั ชา 6. การมีวัตถุประสงค์เดียวกัน (Utility of Objective) แม้ว่าแต่ละฝ่ายอาจมีเป้าหมายที่ เฉพาะท่ีแตกต่างกัน แต่ทุกคนยังคงต้องมีวัตถุประสงค์หลักร่วมกัน ปฏิบัติ และประสานงานร่วมกัน อย่างสอดคลอ้ ง กลมกลืนกัน เพ่อื ชว่ ยให้ธุรกจิ สามารถก้าวไปสู่ความสาเรจ็ ตามทีต่ ง้ั เป้าหมายไว้ โครงสร้างคก์ าร (Organization Structure) โครงสร้างองค์การ คือ แบบแผนที่แสดงบทบาทหน้าท่ี ความรับผิดชอบ และความสัมพนธ์ ระหว่างบุคคลหรือหน่วยงานในองค์การ เป็นการจัดระเบียบกิจกรรมต่างๆ ของหน่วยงาน เพ่ือความ สอดคล้องและเป็นระบบ เกิดการประสานงานและการทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ ลดความ ซ้าซ้อนของงาน และเพ่ือความเป็นเอกภาพในการบังคับบัญชาและการสั่งการ โครงสร้างองค์การที่ ปรากฎในแผนผังโครงสร้างองค์การนั้น จัดว่าเป็นโครสร้างองค์การแบบเป็นทางการ ( Formal Organization) แต่ในทางปฏบิ ัติแล้วนนั้ ยงั มีโครงสร้างแบบไม่เป็นทางการ (Informal Organization) 50 ซึ่งผ่านกระบวนการส่ือสารระหว่างบุคคลหรือกลุ่มคลบุคคล ส่งผลดีหลากหลายทาง ไม่ว่าจะเป็นการ สร้างบรรยากาศในการทางาน ความสะดวกรวดเร็ว ที่เกิดจากความร่วมแรงร่วมใจและยังช่วยลด ความลา่ ชา้ ของการทางาน การจัดโครงสร้างองค์การอย่างเป็นทางการนั้น สามารถทาได้ คือ 1) การจัดโครงสร้างองค์การ ในแนวนอน (Horizontal Structure) โดยมุ่งเน้นไปท่ีการจัดการแผนกงาน (Departmentization) หรือ การรวบรวมงานที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันเข้าไว้ด้วยกันและเป็นการสร้างการประสานงานระหว่าง แผนกในแนวนอน ส่วนการจัดองค์การในแนวด่ิง (Vertical Structure) เก่ียวข้องกับสาบการบังคับ บัญชา การจัดการอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ การมอบหมายงานจากตาแหน่งท่ีสูงกว่าไปยัง ตาแหนง่ ทต่ี า่ กวา่ รวมไปถึงจานวนผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา กระบวนการจดั โครงสร้างองค์การ มี 5 ขน้ั ตอน ดงั นี้ 1. การออกแบบงาน (Job Design) เป็นการแบ่งงานท้ังหมดท่ีองค์การต้องดาเนินการ ออกเป็นส่วนงานย่อยๆ เพื่อมอบหมายให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบ การทางานซ้าๆ จะทา ให้เกิดความเชี่ยวชาญ เวลาที่ช้ในการทางานลดน้อยลง และเกิดการเรียนรู้ (Learning Effect) ส่งผล ให้ผลผลิตโดยรวมสูงข้ึน อีกทั้งยังง่ายต่อารเรียนรู้และอบรมงาน แต่ข้อจากัดคือ อาจเกิดความเบื่อ หน่ายเนื่องจากการทางานเดิมซ้าๆ เป็นเวลานาน ทาให้ขาดความคิดสร้างสรรค์และขาดความ กระตอื รือรน้ ในการทางาน ทางแก้คือ การนาหลกั การหมุนเวยี นงาน (Job Rotation) เขา้ มาช่วย 2. การจัดแผนกงาน (Departmentalization) หลังจากจากแบ่งงานให้บุคคลใดบุคคล หนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบแล้วน้ัน ลาดับต่อมางานเหล่านั้นจะถูกนามารวมกันและเกิดเป็น “กลุ่มงาน (Working Unit) หรือ แผนกงาน (Department) เพ่ือให้ง่ายต่อการบริหารจัดการและประสานงาน โดยองคก์ ารสามารถจดั กลุ่มงานหรือแผนกงานตามความเหมาะสม ดังนี้ 2.1 การจัดโครงสร้างองค์การตามหน้าท่ี (Departmentalization by Function) เป็น การจัดโครงสร้างองค์การโดยคานึงถึงลักษณะของงานท่ีมีลักษณะงานเดียวกันรวมเข้าไว้ด้วยกัน ดัง ภาพที่ 3.3 ผจู้ ัดการทว่ั ไป ผูจ้ ดั การฝา่ ยการตลาด ผู้จดั การฝ่ายการผลติ ผ้จู ัดการฝา่ ยบคุ คล งาน งาน งาน งาน งาน งาน งาน จดั หา ทีเ่ กยี่ วกบั สรรหาและ พฒั นา ประชาสัมพันธ์ วจิ ยั ลูกคา้ วัตถดุ ิบ การผลติ คัดเลอื ก บุคลากร และโฆษณา ตลาด สัมพนั ธ์ ภาพที่ 3.3 แสดงการจัดโครงสร้างองคก์ ารตามหน้าที่ 51 2.2 การจัดโครงสร้างองค์การตามผลิตภัณฑ์ (Departmentalization by Product) เป็น การจัดโครงสร้างองค์การโดยการรวมกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับตัวผลิตภัณฑ์เข้าไว้ด้วยกัน เหมาะ สาหรับองค์การขนาดใหญ่ท่ีจัดจาหน่ายผลิตภัณฑ์ท่ีหลากหลาย มีลักษณะเป็นองค์การเบ็ดเสร็จใน ตนเอง (Self – Contained Unit) ดังภาพที่ 3.4 ผู้จดั การท่วั ไป ผูจ้ ัดการแผนกเคร่อื งครวั ผจู้ ัดการแผนกของเลน่ กิจกรรมด้าน กิรกรรมด้าน กจิ กรรมดา้ น กจิ กรรมดา้ น กริ กรรมด้าน กจิ กรรมดา้ น การวจิ ยั และ การผลิต การตลาด การวิจยั และ การผลติ การตลาด และการขาย และการขาย พัฒนา พฒั นา ภาพท่ี 3.4 แสดงการจดั โครงสร้างองค์การตามผลิตภณั ฑ์ 2.3 การจัดโครงสร้างองค์การตามพื้นที่ (Departmentalization by Geographic/ Location) เปน็ การจดั โครงสรา้ งองคก์ ารโดยการรวมกิจกรรมต่างๆ ท่กี ระทาข้ึนภายใต้พื้นทีห่ รอื ทาเล เดยี วกนั เข้าไว้ดว้ ยกัน โดยแบง่ ตามจังหวัด ภาค ในประเทศหรือต่างประเทศ ตามแต่วัตถปุ ระสงค์ของ องค์การ เหมาะสาหรับองค์การขนาดใหญ่ท่ีกระจายผลิตภัณฑ์ออกไปตามพ้ืนที่ต่างๆ ภายใต้ผู้จัดการ ส่วนภูมิภาค โดยมีหน่วยงานย่อยในลักษณะแงค์การเบ็ดเสร็จสมบูรณ์เช่นเดียวกับกาจัดโครงสร้าง องค์การตามผลติ ภณั ฑ์ ดงั ภาพที่ 3.5 ผจู้ ัดการสว่ นภูมภิ าค ผจู้ ดั การเขตภาคเหนือ ผ้จู ัดการเขตภาคใต้ กจิ กรรมดา้ น กิรกรรมด้าน กิจกรรมด้าน กจิ กรรมดา้ น กิรกรรมดา้ น กิจกรรมด้าน การวิจยั และ การผลติ การตลาด การวิจยั และ การผลิต การตลาด และการขาย และการขาย พฒั นา พัฒนา ภาพที่ 3.5 แสดงการจดั โครงสร้างองค์การตามพนื้ ท่ี 52 2.4 การจัดโครงสร้างองค์การตามลูกค้า (Departmentalization by Customer) เป็น การจัดโครงสรา้ งองคก์ ารโดยการรวมกจิ กรรมต่างๆ ที่เก่ียวขอ้ งกบั ความต้องการหรือลกั ษณะของกลุ่ม ลูกค้าเข้าด้วยกัน ซ่ึงลูกค้าแต่ละกล่มจะมีพฤติกรรมการซ้ือที่แตกต่างกัน การจัดโครงกสร้างองค์การ รูปแบบนช้ี ่วยให้องคก์ ารสามารถดแู ลลกู คา้ ได้อย่างท่ัวถึง ดังภาพที่ 3.6 กรรมการผู้จดั การ ลกู ค้าภาครัฐ ลกู ค้าภาคเอกชน กจิ กรรมด้าน กริ กรรมดา้ น กจิ กรรมดา้ น กจิ กรรมดา้ น กิรกรรมดา้ น กิจกรรมดา้ น การวจิ ยั และ การผลิต การตลาด การวจิ ยั และ การผลิต การตลาด และการขาย และการขาย พัฒนา พฒั นา ภาพท่ี 3.6 แสดงการจัดโครงสรา้ งองค์การตามลูกค้า นอกจากการจัดโครงสร้างที่สี่ตามรูปแบบที่กล่าวมาแล้วข้างต้น องค์การสามารถจัด โครงสรา้ งโดยการผสมผลานหลกหลายรูปแบบเขา้ ด้วยกนั ท่เี รียกว่า “Mix Structure” 2.5 การจัดโครงสร้างองคก์ ารแบบเมทรกิ ซ์ (Matrix Organization) เปน็ การจดั โครงสร้าง องค์การที่มีวัตถปุ ระสงค์เพอ่ื หลีกเลย่ี งข้อดว้ ยของการจดั โครงสรา้ งตามหน้าท่ี ดงั ภาพที่ 3.7 กรรมการผู้จดั การ ผจู้ ดั การฝา่ ยการตลาด ผูจ้ ดั การฝ่ายการผลติ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล โครงการ A โครงการ B ภาพที่ 3.7 แสดงการจดั โครงสร้างองค์การแบบเมทรกิ ซ์ 53 แนวคิดเก่ียวกบั ทฤษฎอี งค์การ นับแต่ปี ค.ศ.1800 ได้เกิดแนวคิดเกี่นวกับทฤษฎอี งค์การเกิดขึ้นมามากมาย จากแนวคิดของ นักวิชาการท้ังหลาย ทั้งน้ีข้ึนอยู่กับมุมมองของผู้บริหารและวัตถุประสงค์ของการนาไปใช้ให้เกิด ประโยชน์สงู สุดในการดาเนินการ สามารถสรปุ แนวคิดสาคญั ไดด้ งั นี้ (สมคดิ บางโม, 2558, หนา้ 27- 28) 1. แนวความคิดท่ีใช้หลักวิทยาศาสตร์ เป็นแนวความคิดที่เกิขึ้นในช่วงปี ค.ศ. 1800-1940 โดยม่งุ เนน้ เปา้ หมายขององค์การเปน็ สาคัญ การจัดองค์กรเป็นไปเพื่อเพิ่มประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผ ของการทางาน มององค์การเป็นความสัมพันธ์ของหน่วยงานย่อย ดังน้ัน จึงเน้นไปที่โครงสร้าง ระเบียบ กฎเกณฑ์ตา่ งๆ โดยนาหลักวทิ ยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้ 2. แนวความคิดที่ใช้หลักมนุษย์สัมพันธ์และพฤติกรรมของบุคคล เป็นแนวความคิดท่ี เกิดข้ึนในช่วงปี ค.ศ. 1940-1960 เกิดจากความคิดที่พยายามใช้หลักจิตวิทยามาประยุกต์ใช้ในการ จัดการองค์การ โดยคานึงถึงความรู้สึก ความต้องการ ความสมพันธ์ระหว่างผู้ทางาน รวมทั้ง บรรยากาศในกทางาน การแสวงหาวธิ ีจูงใจใหค้ นทางน มององคก์ รเป็นกลุม่ บคุ คล 3. แนวความคิดที่เน้นเรื่องระบบ นับจากปี ค.ศ. 1960 เป็นต้นมา แนวความคิดในเร่ือง องค์กรได้พัฒนาไปในเชิงระบบ มององค์การในภาพรวม และไม่ได้มองส่วนหน่ึงส่วนใดโดยเฉพาะ เรียกว่า เป็นการมองอย่างเป็นระบบ มองว่าองค์การเป็นระบบท่ีซับซ้อน ประกอบด้วยระบบย่อยๆ มี ความเฉพาะตัว โดยทัว่ ไปนิยมแบง่ ทฤษฎอี งค์การออกเปน็ 3 สมยั คอื 1) ทฤษฎอี งคก์ ารสมัยด้ังเดมิ (Classical Theory of Organization) 2) ทฤษฎอี งค์การสมัยใหม่ (Neo- Classical Theory of Organization) 3) ทฤษฎอี งค์การสมยั ปัจจบัน (Modern Theory of Organization) ทฤษฎอี งคก์ ารสมยั ดงั้ เดมิ (Classical Theory of Organization) การจัดองค์การเร่ิมมีมาต้ังแต่สมัยอียิป กรีก แลโรมัน และได้ถูกพัฒนาแนวคิดด้านการจัด องค์การอย่างกว้างขวางในช่วงปี ค.ศ. 1800 โดยทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมเน้นให้ความสาคัญกับ รูปแบบโครงสร้างองค์การ เป้าหมาย อานาจ บทบาท และความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานย่อยใน องค์การรวมทั้งปัจจัยอ่ืนๆ เป็นการนาแนวคิดและหลักการทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้กับการจัด องคก์ าร ซงึ่ มนี ักวิชาการท่มี ีช่ือเสยี งหลายท่านได้นาเสนอแนวคิดทฤษฎี ไดแ้ ก่ ทฤษฎอี งค์การของ Frederic winslow Taylor ในช่วงประมาณปี ค.ศ. 1911 พบว่า องค์การหลายองค์การไม่สามารถเพิ่มผลผลิตจาก ความสามารถในการผลิตท่ีมาจากคนงานได้เลย ซึ่งในช่วงปี ค.ศ. 1865-1915 น้ัน Taylor ทางานใน 54 ตาแหน่งวิศวกรช่างกลในบริษัท Midvale Sheel ที่ Pennsylvania ได้ค้นพบว่าบางครั้งคนงานไม่ พยายามที่จะทางานของตนอย่างเต็มท่ีเท่าท่ีควรจะเป็น พฤติกรรมน้ีเรียกว่า “การอู้งาน” เพราะ คนงานเหลา่ นัน้ เกรงว่าจะถกู เพม่ิ ภาระงานตามทก่ี าหนดไว้แลว้ โดยปราศจากการเพิ่มคา่ แรง หรอื บาง คนเกรงวา่ จะถูกให้ออกจากงาน (ตกงาน) เพราะผลผลิตท่ีน้อยลงแทนที่จพเพม่ิ มากข้ึน และเกิดความ สับสนจากสถานการณ์ดังกล่าว และท่ีเป็นเช่นนี้เพราะเกิดจากการทางานท่ีไม่มีกฎระเบียบเป็นระบบ ไม่มีบรรทัดฐานและหลักการทางานเพ่ือใช้ในการทางานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด คนงานเรียนรู้การ ทางานด้วยตนเอง และบางคร้ังถูกจับไปอยู่ในตาแหน่งงานที่ไม่เหมาะสมกับความสามารถและความ ถนัดของแต่ละบุคคล จึงมักเกิดความขัดแย้งระหวา่ งคนงานกับผจู้ ดั การอยู่บอ่ ยๆ และหลังจากการลง ไปสารวจจากสถานการณ์จริง ซง่ึ Taylor ใช้เทคนิคทางวิทยาการในขัน้ ของการปฏบิ ัติงานจริง โดยใช้ ระยะเวลากว่า 20 ปี เพ่ือหาวิธีการทางานท่ีดีที่สุด (The One Best Way) ให้กับแต่ละหน้าท่ี จนใน ท่สี ดุ Taylor ได้เห็นถงึ การแตกแยกระหว่างฝา่ ยแรงงานและฝา่ ยผจู้ ดั การอยา่ งเห็นได้ชัด Taylor ไดเ้ สนอแนวคดิ ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตรห์ รือการบริหารอย่างมหี ลักเกณฑ์ (Scientific Management) (Taylor, Frederic W., 1942) โดยมองว่า ลูกจ้างเป็นผู้ปฏิบัติงานฝ่าย แรงงาน และผู้จัดการเป็นผู้วางแผน ควบคุม และประสานงานกับลูกจ้าง ทั้งผู้บริหารและผู้แรงงาน ต้องสร้างงานและค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม เพ่ือนาไปสู่เป้าหมายขององค์การได้ กล่าวคือผู้จัดการและ ลูกจ้างควรต้องพง่ึ พาอาศยั ซง่ึ กันและกัน เพราะจะเป็นสิง่ ที่ช่วยเสริมการดาเนินงานและลดผลกระทบ ของความขัดแย้งให้น้อยลง ยังเป็นผลให้งานท่ีออกมาได้สาเร็จตามท่ีต้องการ อย่างไรก็ตามแนวคิด ของ Taylor ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อย่างมาก โดยเฉพาะจากผู้ใช้แรงงานว่า การจัดการแบบ วิทยาศาสตร์มุ่งเน้นในเร่ืองผลผลิตของคนงานมากเกินไป วิธีการนี้จะไม่เห็นความสาคัญระห ว่าง องค์การกับสังคมหรือสภาพแวดล้อมภายนอก และฝ่ายผู้ใช้แรงงานจะเกิดการต่อต้านอย่างรุนแรง เพราะฝ่ายบริหารมักใช้อานาจในทางท่ีผิด โดยการกาหนดมาตรฐานงานและอัตราค่าจ้าง กับลด ความสาคัญของผู้ปฏิบัติการลงเป็รผ็ใช้แรงงานอย่างเดียว อีกทั้งไม่เปิดโอกาสให้ผู้ใช้แรงงานได้แสดง ความคดิ เหน็ และไม่ให้มีส่วนรว่ มในการกาหนดมาตรฐานงานและค่าจา้ งไดเ้ ลย ทฤษฎีองค์การของ Henry L. Gantt Henry L. Gantt เป็นนกั วชิ าการผทู้ ใ่ี หก้ ารสนับสนุนแนวคิดทางการจดั การแบบวิทยาศาสตร์ และเดนิ ตามแนวทางของ Taylor ซง่ึ Gantt เปน็ ผสู้ รา้ งตารางควบคุมการผลติ และนามาใช้ควมคุมใน การปฏบิ ัติงาน จากการมองเหน็ ถงึ ภาระกิจในงานระดับการผลิตชั้นล่าง และไดน้ าหลักการจดั การทาง วิทยาศาสตรม์ าวางแผนการทางาน โดยนาเสนอในรปู ของตารางความสมั พันธ์ระหว่างแผนงานกับงาน ท่ีต้องทาให้แล้วเสร็จและงานท่ีต้องทาเหลื่อมล้ากับงานท่ีต้องทาต่อ ท่ีเรียกว่า “Gantt Chart” (วิเชียร วิทยอุดม, 2554, หน้า 3) ซ่ึงในปัจจุบันก็ยังมีใช้กันในดรงงานอุตสาหกรรมท่ัวไป ซึ่งเป็นวิธี หนึ่งในหลักของการทางานแบบกาหนดตารางเวลาการทางาน (Principle of Work Scheduling) 55 ทฤษฎีองค์การของ Henri Fayol Henri Fayol ได้ช่ือว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการ” ซ่ึงให้ความสนใจเป็นพิเศษกับผู้บริหาร ช้ันสูง ซึ่งตรงข้ามกับแนวคิดของ Frederick Taylor ท่ีสนใจการทางานของกลุ่มคนงาน โดย Fayol ได้เสนอหลักการจดั การท่เี รียกวา่ “OSCAR” มแี นวปฏิบตั ิ 5 ประการ ดังน้ี 1. วัตถุประสงค์ (Objective) องค์การต้องกาหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน รวมถึงการ กาหนดตาแหน่งหน้าท่ีต่างๆ โดยแต่ละตาแหน่งต้องกาหนดเป้าหมายให้สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ขอ องคก์ าร เมื่อผู้ปฏบิ ัตงิ านแต่ละคนบรรลเุ ป้าหมายที่ตั้งไว้ วตั ถปุ ระสงค์ขององค์การกส็ าเร็จไปดว้ ย 2. ความเช่ียวชาญเฉพาะอย่าง (Specialization) งานของแต่ละตาแหน่ง แต่ละบุคคล ควรมกี ารจากดั ขอบเขตให้ทาคนละหน้าที่ เปน็ การสง่ เสริมใหเ้ กดิ ความชานาญเฉพาะอย่าง กจิ กรรมที่ เก่ยี วข้องกันก็ตอ้ งจดั ไว้ในกลุ่มเดยี วกัน ซ่ึงถือวา่ เป็นหลักการแบง่ งานกันทาตามความเชยี่ วชาญเฉพาะ อย่าง ดังนัน้ การแบ่งงานออกเปน็ แผนกจงึ เป็นสงิ จาเป็นทีอ่ งคก์ ารจาเปน็ ต้องดาเนนิ การ 3. การประสานงาน (Coordination) เม่ือมีการแบ่งปันารทางานเป็นแผนก และมี คนทางานเป็นจานวนมาก การประสานงานย่อมมีความจาเป็นเพื่อให้ทุกคนปฏิบัติงานตาม ภาระหน้าท่ีของตนได้อย่างราบร่ืนและไม่ขัดแย้งกับแผนกอื่นๆ ให้กิจกรรมขององค์การบรรลุ วัตถุประสงค์ขององค์การ ยิ่งองค์การที่มีขนาดใหญ่ มีการดาเนินงานที่สลับซับซ้อน มีบุคลกรจานวน มาก การประสานงานจึงเปน็ สิ่งจาเป็นย่งิ ทจี่ ะช่วยใหบ้ รรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ 4. อานาจหน้าท่ี (Authority) องค์การต้องมีบุคคลหรือกลุ่มคนที่อยู่ในตาแหน่งสูงสุด มี อานาจสูงสุดในการกาหนดเป้าหมาย สามารถตัดสินใจส่ังการได้โดยไม่มีใครมีสิทธ์ิโต้แย้ง การจัดสาย บังคับบัญชาในองค์การต้องมีความชัดเจน เริ่มต้ังแต่ผู้มีอานาจสูงสุดขององค์การผ่านสายการบังคับ บัญชาลงมาตามลาดับข้ัน การจัดการอานาจหน้าที่ดังกล่าว เรียกว่า “หลักกาจัดอานาจหน้าท่ีจาก เบ้ืองสูงไปสู่เบื้องล่าง” และผลของการใช้อานาจหน้าที่ตามลาดับขั้น เรียกว่า “สายบังคับบัญชา” ดัง ภาพท่ี 3.8 56 President ประธาน Vice รองประธาน President ผจู้ ัดการ Middle Manager หัวหน้าคนงาน Foreman คนงาน Operation Workers ภาพที่ 3.8 สายการบังคับบญั ชา ท่ีมา (สมคิด บางโม, 2558, หน้า 28-29) 5. ความรับผิดชอบ (Responsibility) อานาจหน้าท่ีที่มอบให้แก่ตาแหน่งต่างๆ จะต้อง สมั พนั ธก์ ับความรับผิดชอบ บุคคลที่ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบต่อผลสาเรจ็ ขององคก์ ารในระดับใด ก็ควรจะได้รับมอบอานาจหน้าท่ีให้เพียงพอท่ีจะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายในระดับที่จะทาให้งาน นั้นสาเรจ็ ได้ จากแนวคิดของ Fayol เช่ือว่า หลักการในหลายๆ ข้อที่ถูกนามาใช้จริง ซึ่งสามารถอธิบาย หลักการท่ีนิยมใช้บ่อยๆ ที่ได้จากประสบกาณ์อันเป็นแนวทางในการคิดของผบู้ ริหารในองค์การ และ เสนอเปน็ หลกั การบรหิ ารสากล 14 ขอ้ รายละเอียด ดังตารางที่ 3.1 ตารางที่ 3.1 แสดงหลกั การบริหารสากล 14 ข้อ ของ Fayol หลักการบรหิ ารสากล 14 ข้อ ของ Fayol 1. แบง่ กนั ทางาน 1. งานถกู แบง่ ออกตามหน้าที่ และความเชอื่ เฉพะ อยา่ ง 2. อานาจหน้าทีแ่ ละความรบั ผิดชอบ 2. อานาจหน้าทค่ี วรจะมอบใหส้ อดคล้องกับความ รบั ผิดชอบตามตาแหนง่ งานนั้นๆ 3. หลักวินยั 3. พนักงานทกุ คนตอ้ งเช่อื ฟงั คาสั่ง กฎขอ้ บังคับของ องค์การ และผบู้ ริหารควรจะมีความเปน็ ธรรมใน การลงโทษผฝู้ ่าฝนื กฎระเบยี บ 4. หลกั เอกภาพในการบงั คบั บญั ชา 4. พนักงานควรจะไดร้ ับคาส่ังมาจากผูบ้ ังคบั บญั ชา เพียงคนเดียวเท่านนั้ 57 ตารางที่ 3.1 (ต่อ) หลกั การบริหารสากล 14 ขอ้ ของ Fayol 5. หลักเอกภาพในการอานวยการ 5. กจิ กรรมการทางานทมี่ จี ุดมงุ่ หมายเดยี วกัน ควรจดั เขา้ ไวด้ ว้ ยกัน และดาเนนิ การภายใต้แผนงาน เดียวกนั 6. หลกั ผลประโยชนส์ ว่ นตนเปน็ รองผลประโยชน์ 6. ผลประโยชนข์ ององคก์ ารต้องมาก่อนผลประโยชน์ ส่วนรวม สว่ นตัว 7. หลักผลประโยชนต์ อบแทน 7. พนกั งานต้องไดร้ ับผลตอบแทนท่เี ป็นธรรม และ การจา่ ยคา่ ตอบแทนต้องตงั้ อยบู่ นพ้นื ฐานของ ความสาเรจ็ ของงาน 8. หลกั การรวมอานาจ 8. การให้มีศนู ย์กลางการตัดสนิ ใจและควบคมุ อยูท่ ่ี ส่วนกลาง และจัดใหม้ ีการกระจายอานาจหน้าท่ี เหมาสมกบั องค์การนน้ั ๆ 9. หลกั สายบังคับบญั ชา 9. สายการบังคบั บญั ชาควรมลี าดบั ขน้ั ลดหลั่นกันไป ตามลาดบั จากสูงลงไปต่า หลักของความมีระเบยี บ 10. มกี ารจดั ระเบยี บงานและการใช้ทรพั ยากรบคุ คล และวตั ถุอย่างเหมาะสมใหส้ อดคลอ้ งกบั เปา้ หมาย ขององค์การ 11. หลักความเสมอภาค 11. กฎกณฑท์ กี่ าหนดข้นึ และขอ้ ตกลงร่วมกัน ตอ้ งให้ มกี ารบังคับและปฏบิ ตั ิตอ่ พนักงานอย่างเทา่ เทียม กนั และเป็นธรรม 12. หลักความม่ันคง 12. สนับสนุนให้พนักงานไดท้ างานในองค์การได้ ยาวนานและสง่ เสรมิ ให้มคี วามจงรกั ภกั ดตี ่อ องค์การ 13. หลักความคดิ ริเรมิ่ สร้างสรรค์ 13. พนกั งานควรไดร้ ับการสง่ เสรมิ ให้ใช้ความคิดรเิ รมิ่ ในการทางานดว้ ยตนเองอย่างอสิ ระ ในขอบเขต ของอานาจหน้าที่ทไ่ี ดร้ บั มอบหมายและขอบเขต ของงาน 14. หลกั ความสามัคคี 14. สง่ เสรมิ ใหพ้ นักงานรว่ มมอื กันทางาน และส่งเสรมิ ใหม้ ีความสมั พนั ธอ์ ันดีตอ่ กนั เพ่อื ทาใหบ้ รรลุ วตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร ทีม่ า (Fayol, H., 1964) 58 ทฤษฎีองค์การของ Luther Gulick and Lyndall Urwick Luther Gulick and Lyndall Urwick เป็นนกั บริหารชาวอังกฤษ ท่ีศึกษาแนวคิดของ Fayol ร่วมกับประสบการณ์ทางานบรหิ ารมาหลายปี นามาพฒั นาจนเกิดแนวคิดหลักการบรหิ ารขน้ึ ในปี ค.ศ. 1937 โดยเสนอแนวคิด ภาระหน้าท่ีสาคัญของนักบริหาร POSDCoRB ในบทความ “Paper on the Science of Administration: Notes on the Theory of Organization” (วิเชียร วิทยอุดม, 2554, หนา้ 7-8) ดงั ภาพท่ี 3.9 Planning Budgeting Organizing POSDCoRB Reporting Staffing Coordinating Directing ภาพที่ 3.9 แนวคิดกระบวนการบริหาร POSDCoRB ทมี่ า (http://adisony.blogspot.com/2012/10/luther-gulick.html) ซง่ึ เป็นเครอ่ื งมอื สาคัญสาหรับผู้บริหาร 7 ประการ คือ 1. Planning: การวางแผน เป็นการกาหนดวิธีการปฏิบัติงานไว้ล่วงหน้า ซึ่งเป็นหน้าท่ี เบ้อื งตน้ ท่ีผูบ้ รหิ ารจาเปน็ ต้องมี โดยมีการกาหนดวตั ถุประสงค์ (Objective) และกลยุทธ์ (Strategies) จัดทาแผนงาน (Program) ใหค้ รอบคลมุ ทกุ แง่มุม ซงึ่ จะทาใหเ้ กิดผลสาเรจ็ ตามเปา้ หมายท่ีกาหนด 2. Organizing: การจดั องค์การ หมายถงึ ภาระหนา้ ที่ในการกาหนด จัดเตรียม และวางแผน กจิ กรรมตา่ งๆ ในหน่วยงานขององคก์ าร เพอ่ื ใหส้ ามารถบรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงคข์ องหน่วยงาน หรอื องคก์ ารอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ 59 3. Staffing: การจัดบุคลากรปฏิบัติงาน เป็นเร่ืองของภาระหน้าที่เก่ียวกับการบริหารตัว บุคคล เร่ิมด้วยการเสาะหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทางานในองค์การ และวางตัวบุคคลให้ทีคุณสมบัติ เหมาะสมกับลักษณะงานต่างๆ (Put the Right Man in the Right Job) เพื่อประสิทธิภาพในการ ปฏบิ ัตงิ าน 4. Directing: การอานวยการ เป็นภาระหน้าที่ในการกากับ สั่งงาน และรู้หลักวิธีในการ ช้ีแนะ ควบคมุ บังคับบญั ชาใหก้ ารทางานของผ้ใู ตบ้ งั คบั บัญชาให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ทว่ี างไว้ 5. Coordinating: การประสานงาน เป็นการดาเนินงานให้หน่วยงานมีสัมพันธภาพในการ ปฏบิ ัติงานระหวา่ งกันเปน็ ไปอย่างสอดคล้อง เชือ่ โยงระหว่างกนั และกัน ท้งั นเ้ี พือ่ ใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงค์ เดยี วกนั อกี ทงั้ เป็นการประหยัด มีผลงานและการปฏบิ ตั งิ านท่ีมปี ระสิทธภิ าพและประสิทธิผล 6. Reporting: การรายงาน เป็นระบบการรายงานซึ่งหน่วยงานมีหน้าท่ีรับผิดชอบการ รายงานผลการปฏิบัติงาน ประมวลผลสถิติของงาน หรือสอดส่องดูแลสภาพเหตุการณ์ทเี่ กิดข้นึ ภายใน หน่วยงาน 7. Budgeting: การงบประมาณ หมายถึงแผนงานทางการเงินที่จัดทาขึ้นเพื่อแสดงรายรับ และรายจ่าย ท่ีกาหนดจะจัดทาตามโครงการต่างๆ ในปีต่อไป โดยแสดงเป็นค่าใช้จ่ายแต่ละโครงการ และวถิ ที างการหาเงนิ มาเพือ่ ใช้จ่ายตามโครงการนนั้ ๆ ทฤษฎีองคก์ ารของ Max Weber ประมาณปี ค.ศ. 1937 Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน ได้เสนอทฤษฎีระบบ ราชการ (Bureaucratic Model) มาเป็นตัวแบบในอุดมคติ (Ideal Type) ท่ีผู้จัดการควรพยายามท่ี จะสร้างให้องค์การมีเกณฑ์การปฏิบัติที่ยุติธรรม มีเหตุมีผลและมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เพราะองค์การราชการเป็นองค์การที่มีขนาดใหญ่ มีบุคคลากรจานวนมาก จึงจาเป็นต้องสร้าง กฎเกณฑ์ในระบบขององค์การทางานให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน (วิเชียร วิทยอุดม, 2554, หน้า 4-5) สร้างขึ้นตามทฤษฎีของ Adam Smith สาระสาคัญคือ เรื่องการแบ่งแยกประเภทของแรงงานและ อุดมคติในระบบราชการก็ใช้หลักการแบ่งงานกันทาตามความถนัด (Division of Work) โดยมีการ กาหนดโครงสร้างขององค์การและความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ ให้มีความเหมาะสม มีการ ออกกฎระเบียบ กฎเกณฑ์ ข้อบังคับขององค์การ เพ่ือให้บุคคลากรประพฤติ ปฏิบัติไปในแนวทาง เดียวกัน แบบเดียวกัน และอานาจบังคับบัญชาเป็นไปตามสายของการบังคับบัญา (Hierarchy) ก็จะ ทาใหก้ ารสง่ั การทาได้ดีกว่าการใช้ความสัมพันธ์ส่วนตวั และทาให้งานขององค์การสามารถดาเนินการ อย่างต่อเน่ืองกันไปตามโครงสร้างองค์การโดยไม่ยิดติดกับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง สามารถสรุป รายละเอียดของลกั ษณะองค์การตามแนวคดิ ระบบราขการของ Max Weber ดงั ตารางที่ 3.2 60 ตารางท่ี 3.2 แสดงลักษณะองคก์ ารตามแนวคดิ ระบบราขการของ Max Weber ลักษณะองค์การตามแนวคิดระบบราขการของ Max Weber 1. มกี ารแบ่งงานกันทาอย่างชัดเจน 1. โดยการแบง่ ออกเป็นส่วนย่อยอยา่ งง่ายๆ กาหนด หน้าทีไ่ วอ้ ย่างชดั เจน และเม่ือทางานนานๆ เข้า คนงานกจ็ ะเกดิ ความเชย่ี วชาญเฉพาะด้าน 2. มีระเบยี บและกฎเกณฑ์อยา่ งเป็นทางการ 2. มีการเขยี นกฎระเบยี บตา่ งๆ ทกี่ าหนดไวอ้ ยา่ งเปน็ ทางการเพอ่ื กากับดแู ลพฤตกิ รรมและการตดั สนิ ใจ ของผ้ปู ฏิบตั งิ านให้เป็นแนวทางเดยี วกนั 3. ไมย่ ดึ ถอื ตัวบคุ คล 3. กฎระเบยี บตา่ งๆ ทกี่ าหนดไว้จะถกู นามาใชก้ ับทกุ คนเปน็ แบบเดยี วกนั เท่าเทียมกนั โดยไมค่ านงึ ถงึ ความรับผดิ ชอบพิกัน เปน็ ส่วนตัวหรอระหว่างคนใด คนหนึง่ 4. มีสายการบงั คบั บัญชาลดหลนั่ กนั ลงมา 4. มีการกาหนดหนา้ ทีแ่ ละความรบั ผดิ ชอบของแตล่ ะ ตาแหนง่ งานลดหลนั่ กนั ลงมาอย่างชัดเจน และระบุ ว่าตาแหน่งใดต้องรายงานตอ่ ใคร และใครบงั คับ บญั ชาคนใดบ้าง 5. การกา้ วหน้าในอาชีพการงาน ยึดถือหลกั คณุ ธรรม 5. การคดั เลกื คนเข้าทางาน การประเมินผลการ ปฏิบตั งิ านและการเล่อื นขั้น เล่ือนตาแหน่งงาน ยึดถอื ความรคู้ วามสามารถของแตล่ ะคนเป็นหลกั ทมี่ า (Weber, M., 1974, pp. 328-377) ทฤษฎีองค์การสมยั ใหม่ (Neo- Classical Theory of Organization) ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่มีพ้ืนฐานมาจากทฤษฎีกรจัดองค์การสมัยด้ังเดิม โดยเร่ิมต้นเมื่อ ประมาณปี ค.ศ. 1910 เป็นต้นมา และได้รับความสนใจอย่างจริงจังจากผลการทดลองท่ีโรงงานฮอว์ ทอร์น ประเทศสหรัฐอเมริกา ในช่วงระหว่างปี ค.ศ. 1927-1932 ซึ่งผลการทดลองชี้ให้เห็นถึง ความสาคัญของมนุษย์สัมพันธ์ที่มีต่อกรบรหิ าร และนาเอามาประยุกต์กับทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ คือ เน้นให้ความสาคัญกับปญหาด้านจิตวิทยาและปัญหาด้านสังคมท่ีเก่ียวข้องกับบุคคลในองค์การและ กลุ่มคนงานในองค์การ และได้ให้คาจากัดความขององค์การว่า “องค์การ คือ กลุ่มคนกลุ่มหน่ึงท่ี ร่วมกันทากิจกรรมเพือ่ บรรลเุ ป้าหมายรว่ มกนั ” (สมคดิ บางโม, 2558, หนา้ 31-32) ทฤษฎีสมัยใหม่มีแนวคิดค้านกับทฤษฎีดั้งเดิมที่ว่า ทุกคนในองค์กรเหมือนกันคือ เป็นบุคคล ทางเศรษฐกิจทั้งส้ิน แต่ทฤษฎีใหม่ถือว่าบุคคลแตกต่างกันและยอมรับความสาคัญของกลุ่มงาน ตลอดจนปัจจัยอื่นๆ ทางสังคม ซ่ึงนักทฤษฎีสมัยใหม่หึความสาคัญในเร่ืองบุคคล กลุ่มงาน การมีส่วน รว่ มในการบริหารและขวญั กาลังใจ 61 การศกึ ษาทีโ่ รงงาน Hawthorne ในระหว่างปี ค.ศ. 1927-1932 ได้มีการศึกษาทดลองที่บริษัท Western Electric โดย การศึกษาโรงงาน Hawthorne โดยการวิจัยร่วมกันระหว่าง Elton Mayo (เอลตัน เมโย), F.F. Roethlisberger (เอฟ.เอฟ. โรทิสเบอร์เกอร์) และ William Dickson (วิลเลียม ดิกสัน) โดย จุดประสงค์ของการค้นคว้าคือ ศึกษาผลกระทบของความเป็นอยู่ ความเหนื่อยล้า และเง่ือนไขการ ทางานทางกายภาพทมี่ ีต่อคนทางานและผลผลติ ของเขา (วเิ ชยี ร วิทยอุดม, 2554, หนา้ 9-10) ส่ิงแรกที่ได้จากการค้นพบคือ ความสัมพันธ์ระหว่างการเพ่ิมผลผลิตกับความสว่างของแสง โดยแยกออกพนักงานออกเปน็ กลุ่มควบคุมและกลุ่มทดลอง แลว้ ใหป้ ฏิบตั ิงานและทาการเปรยี บเทียบ กัน โดยพนักงานกลุ่มควบคุม (Control Group) จะปฏิบัติในสภาพแวดล้อมปกติ ในขณะที่กลุ่ม ทดลอง (Experimental Group) ผลลัพธ์ที่ได้นี้เรียกว่า “Hawthorne Effect” ส่งผลให้ผู้บริหาร ตระหนักและหันมาให้ความสนใจศึกษาเร่ืองของพฤติกรรมและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมากขึ้น แทนที่จะสนใจแต่สภาพแวดล้อมภายนอกที่จะกระตุ้นให้คนงานปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ เพียงอย่างเดียว และยังพบว่าองค์การจะจัดต้ังกลุ่มที่มีการปฏิบัติงานอย่างไม่เป็นทางการข้ึนมาเอง และยังพบว่าอิทธิพลและแรงผลักดันขององค์การที่ไม่เป็นทางการมีมากมายจนกลายเป็นกลุ่มใหญ่ และจะมีอทิ ธพิ ลพอที่จะทาให้สมาชิกปฏิบตั ติ ามแนวทางของกล่มุ สง่ ผลใหก้ ฎระเบียบหรือกฎเกณฑ์ท่ี องค์การกาหนดข้ึนมาเพื่อใช้คุมการปฏิบัติงานของพนักงานมีความสาคัญน้อยกว่าองค์การท่ีไม่เป็น ทางการ และจากผลการศึกษาดังกล่าวชว่ ยให้เกิดพื้นฐานและวิธีการใหม่ท้ังหมดในการบริหารจดั การ ทีเ่ รยี กวา่ “ความเคลือ่ นไหวในเร่ืองมนุษยสัมพนั ธ์ (The Human Relations Movement)” คือ การนาวิธีการสร้างความสัมพันธ์บุคลากรทางการจัดการ และให้ความใส่ใจต่อพฤติกรรมของกลุ่ม ความเป็นผู้นา ทัศนคติที่ดีต่อพนักงาน การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานกับผู้บังคับบัญชา โดยเน้นการสร้างความร่วมมือและประสานงานกันในการทางานร่วมกัน ซึ่งทาให้เกิดการจูง ใจ พนกั งานและเกิดเป็นรูปแบบของความเปน็ ผู้นา ทฤษฎีหมดุ เชอ่ื มโยงของ Rensis Likert นักทฤษฎีสมัยใหม่ให้ความสาคัญในเรื่องบุคคล กลุ่มงาน การมีส่วนร่วมในการบริหาร และ ขวัญหรือกาลังใจ โดยช่วงประมาณปี ค.ศ. 1967 Rensis Likert (เรนซิส ไลเคร์ต) ผู้อานวยการ สถาบันวิจัยทางสังคม แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้ตั้งทฤษฎีการจัดรูปองค์กรเชิงมนุษย์สัมพันธ์ ท่ี เรียกว่า “ทฤษฎีหมุดเช่ือมโยง (Linking Pin Function)” รายละเอียดดังน้ี (สมคิด บางโม, 2558, หน้า 32-33) 1. การทางานเป็นกลุ่มจะช่วยให้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทาให้มีสิ่งจูงใจในการ ปฏบิ ตั งิ านมากข้ึนดว้ ย โดยหลักแลว้ องค์การจะเกิดประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ลท่ีดที ่ีสดุ เม่ือทุกคนใน 62 องค์การร่วมมือกันปฏิบัติงาน ไม่ใช่ต่างตนต่างแยกกันทา และในการบริหารจัดการต้องสร้างกลุ่ม ปฏิบัตงิ านท่ีมีประสทิ ธภิ าพมากขน้ึ 2. การปฏิบัติงานเป็นกลุ่มใช้ได้ในทุกระดับขององค์การ ท้ังน้ีข้ึนอยู่กับ “หมุดเช่ือมโยง” ซ่ึง หมายถึงผบู้ งั คบั บัญชาชั้นเหนือข้ึนไปต้องเปน็ ผู้นากลุ่มหรือตวั แทนกลุ่ม เพอื่ เชอื่ มโยงกับกลมุ่ ในระดับ สุงขึ้นไปอกี 3. หลักการสาคัญอีกประการคือ ต้องถือว่าการวางแผนและการแก้ไขปัญหาเป็นเรื่องของ กลุ่มต้องให้กลุ่มตัดสินใจ โดยสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมด้วย ทุกคนมีความพึงพอใจ มีความผูกพัน และ ยอมรับนบถือซึง่ กนั และกัน สาคัญที่สุดคือ องค์การจะปฏิบัติหน้าท่ีได้ดีท่ีสุดเม่ือการปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ ไม่อยู่ในรูแปบบ ของส่วนบุคคล แต่ต้องเกิดจากการปฏิบัติงานร่วมกันของกลุ่มบุคคลจึงะเกิดผลการทางานที่มี ประสิทธิภาพลัประสิทธิผล มีเป้าหมายในการทางานที่ชดั เจน ผู้บริหารมีความรับผดิ ชอบต่อการสรา้ ง กลุ่มงานท่มี ปี ระสิทธภิ าพ สามารถเชื่อมโยงกนั ไดท้ ั่วท้ังองค์การ ดังภาพที่ 3.10 ภาพที่ 3.10 การจดั การแบบหมุดเชอื่ มโยง ที่มา (Likert, R., 1977) ทฤษฎกี ารจงู ใจของ Abraham Maslow ในช่วงปี ค.ศ. 1908-1970 Abraham Maslow นักจิตวิทยาผู้เสนอทฤษฎีแรงจูงใจ บน พื้นฐานของลาดับข้ันความต้องการของมนุษย์ 5 ขั้นตอนโดยเรียงลาดับจากระดับต่าปสู่ระดับสูง ดัง ภาพท่ี 3.11 63 5. ความตอ้ งการเปน็ ตวั ของตวั เอง (Self-Actualization Needs) : การพัฒนาตนเองและความปราถนาสว่ นตวั (Self-Development and Realization) 4. ความตอ้ งการการยกย่อง (Esteem Needs) : [การยกยอ่ ง ความนับถอื สถานะ (Self-Esteem, Recognition, Status)] 3. ความต้องการทางสงั คม (Social Needs) : [การยอมรบั และความรกั (Sense of Belonging, Love)] 2. ความตอ้ งการความปลอดภยั (Safety Need) : [ความม่ันคงและความคมุ้ ครอง (Security, Protection)] 1. ความตอ้ งการทางดา้ นร่างกาย (Physiological Need) : [อาหาร นา้ อากาศ ท่ีอยู่อาศยั และความตอ้ งการทางเพศ (Food, Water, Shelter and Sex)] ภาพท่ี 3.11 ทฤษฎลี าดบั ข้นั ความต้องการและการจูงใจของ Maslow ที่มา (Armstrong, G. & Kotler, P., 2015, หน้า 173) ดังนั้น ในการบริหารจัดการ โดยเฉพาะการจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงต้องคานึงถึงความ ต้องการของมนุษย์มาใช้ในการจูงใจในการทางาน โดยพยามจัดหาสิ่งแวดล้อมต่างๆ ท่ีสามารถสร้าง ความพึงพอใจให้กับพนักงาน และจากทฤษฎีดังล่าว Maslow ได้ให้เสนอข้อแนะว่า แรงจูงใจของ พนักงานนั้นมีความซับซ้อนมากกว่าที่จะได้มาจากการตั้งสมมติฐาน และเล็งเห็นถึงความสาคัญของ การจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมแก่พนักงาน ซ่ึงการจ่ายค่าตอบแทนน้ันเป็นเพียงส่วนหนึ่งของ แรงจูงใจเท่าน้ัน แต่ความพึงพอใจในด้านอ่ืนๆ กลับมีอิทธิพลต่อพนักงานกมากว่าผลตอบแทน เช่น ลักษณะของงาน และการยอมรับยกย่องจากสังคม เปน็ ต้น ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ Douglas Mcgregor Douglas Mcgregor (ดักกลาส แม็คเกรเกอร์) ศาสตราจารย์แห่งสถาบัน MIT ได้ใช้มุมมอง ความสัมพันธ์ของมนุษย์มาเปรียบเทียบความเป็นผู้นาตามสมมติฐานที่สร้างขึ้นมาเก่ียวกับพนักงานที่ เรียกวา่ “ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y” รายละเอียดดัง ตารางที่ 3.3 64 ตารางท่ี 3.3 แสดงการเปรียบเทยี บสมมติฐานของทฤษฎี X และทฤษฎี Y สมมติฐานของทฤษฎี X สมมติฐานของทฤษฎี Y 1. คนไมช่ อบทางานและพยามหลกี เลยี่ ง 1. คนชอบทางาน งานคอื ธรรมชาติอนั เป็นสว่ นหน่งึ 2. คนต้องการทางานให้น้อยทีส่ ุด ดงั นั้นผู้บริหารต้อง ของชวี ิต ควบคุม กากบั บงั คับ และขู่เขญ็ เพอื่ ใหพ้ นกั งาน 2. คนจะไดร้ ับแรงจูงใจ เพือ่ ใหบ้ รรลุวัตถุประสงคท์ ่ี ทางานใหบ้ รรลุจดุ ม่งุ หมายขององค์การ 3. คนชอบทจี่ ะถูกกากบั หลีกเลี่ยงความรบผดิ ชอบ เขายึดมนั่ ต้องการความมน่ั คง มีความทะเยอทะยานเพยี ง เลก็ นอ้ ย 3. คนจะผกู พันกบั จดุ มุง่ หมายในระดับทีจ่ ะทาให้ ตนเองไดร้ บั รางวลั เมื่อบรรลเุ ปา้ หมาย ทีม่ า (Mcgregor, D., 1960, pp. 33-48) 4. คนจะแสวงหาและยอมรับความรบั ผดิ ชอบภายใต้ เงื่อนไขทยี่ อมรบั ได้ 5. คนมคี วามสามารถในเชงิ สรา้ งสรรคใ์ นการแกไ้ ข ปญั หาใหก้ ับองคก์ าร 6. คนมีศกั ยภาพแตภ่ ายใตเ้ งื่อนไขสว่ นใหญ่ของ องค์การที่สนบั สนุนโอกาสให้ ผู้นาท่ีใช้ทฤษฎี X นั้นเช่ือว่า พนักงานข้ีเกียจ มีความทะเยอทะยาน ผู้นาจะใช้การควบคุม ภายนอกเช่น การลงโทษหรือให้รางวัลเพ่ือเป็นแรงขับเคลื่อนให้พนักงานดาเนินงานขององค์การให้ ประสบความสาเร็จ ผู้นาจะคอยเฝ้าดูถึงพฤติกรรมของพนักงานอย่างใกล้ชิดและไม่เปิดโอกาสให้ พนักงานไดแ้ สดงออกซง่ึ ออกซึ่งความคดิ ริเร่มิ สรา้ งสรรค์ ส่วนผู้นาที่ใช้ทฤษฎี Y น้ันเช่ือว่า พนักงานชอบการทางาน และต้องการที่จะทาอะไรที่เป็น ประโยชน์ให้แก่องค์การของเขาเอง พนักงานจะแสวงหาหนทางเพื่อฝึกความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ของ พวกเขาเอง อีกท้ังพวกเขยังชอบที่จะทางานม่ีมากเกินกว่าที่ดั้บมอบหมาย และเชื่อว่า การบริหาร จัดการโดยใช้ทฤษฎี Y นั้นจะส่งผลให้องค์การเกิดประดยชน์และทาให้พนักงานมีการทางานแบบมี ศักยภาพนามาซึง่ ผลผลิตทเี่ พิ่มขน้ึ องคป์ ระกอบสาคัญของทฤษฎีองคก์ ารสมัยใหม่ บคุ คล (Individual) ทฤษฎีสมยั ด้งั เดิมเช่ือว่า แรงจงู ใจของคนงานเกิดจากปัยจัยทางเศรษฐกิจหรือเงิน ซงึ่ ต่างจาก ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ท่ีพบว่า คนงานแต่ละคนมีความต่างกัน บางคนเบ่ือหน่ายกับการทางาน 65 ซ้าซาก บางคนอาจจูงใจได้ด้วยสิ่งอื่นที่ไม่ใช่เงิน บางคนสนุกกับงานที่ทาอยู่ ดังนั้นการจูงใจคนงาน ตอ้ งพิจารณาความตา่ งของแตล่ ะบุคคลเปน็ หลกั กลุ่มงาน (Work Group) ในองค์การเป็นแบบทางการจะมีต้องกลุ่มคนงานแอบแฝงอยู่เสมอ สถานภาพทางกลุ่มสังคม ในกลุ่มของคนงานจึงมีความสาคัญเป็นอันดับต้นๆ และถืองานเป็นสิ่งธรรมดา คนงานไม่ต้องการท่ีจะ อยลู่ าพัง แตต่ อ้ งการทจี่ ะมปี ฏิสัมพนั ธห์ รือการรวมกลุ่มกับเพ่อื นร่วมงาน การรับร้แู ละความเข้าใจของ บุคคลที่เกี่ยวข้องกับตนเองและสภ าพแวดล้อมรอบตัวนั้นขึ้นอยู่กับกลุ่มของตน เพราะคนงานส่วน ใหญ่จะใช้เวลไปกับกลุ่มสังคม ค่านิยม ความคิดเห็น ความต้องการและแรงบัลดาลใจย่อมถูกกาหนด โดยกลุ่มงาน การสื่อสารของกลุ่มคนงานถือเป็นปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อองค์การ มีอิทธิพลต่อการจูงใจ และผลผลิตขององคก์ าร การบรหิ ารโดยการให้เขา้ มามสี ่วนรว่ ม (Participation Management) ทฤษฎีองค์การสมยั ใหม่น้เี ชื่อว่าการเปิดโอกาสให้เข้ามามีสว่ นรว่ มในการตัดสินใจหรือบริหาร จัดการโดยการแสดงความคิดเห็น นั้นเป็นส่ิงจูงใจท่ีทาให้ทุกคนปรับปรุงตนเองให้ดีขึ้น เป็นการให้ ความสาคญั ต่อบุคคลและกล่มุ คนงาน และในปัจจุบันเป็นท่ียอมรับของผบู้ ริหารโดยทวั่ ไป ขวญั หรือกาลงั ใจ (Morale) จากผลการวิจัยพบว่า ยิ่งคนงานมีความพอใจมากเท่าใด ผลผลิตก็จะยิ่งเพิ่มมากข้ึนเท่าน้ัน ดังนั้นการปรับปรุงประสิทธิภาพในการทางานจึงขึ้นอยู่กับการสร้างขวัญและกาลังใจให้เกิดข้ึนกับ คนงานทกุ ๆ คน ที่มีอทิ ธิพลต่อความสาเรจ็ ขององคก์ าร อย่างไรกต็ าม หลักการสาคัญของทฤษฎีองค์การดง้ั เดมิ ได้แก่ โครงสรา้ ง ความเป็นระเบียบล ความมีเหตุผล ยังคงปรากฎในทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ และเพ่ิมในส่วนของการตอบสนองความ ตอ้ งการของบคุ คลในองคก์ ารควบค่ไู ปกับวตั ถุประสงค์ขององคก์ าร ทฤษฎีองคก์ ารสมยั ปัจจบัน (Modern Theory of Organization) ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันได้รับนาแนวคิดองค์การสมัยดั้งเดิมและสมัยใหมม่ าปรับปรุง โดย นาศาสตร์หลากหลายสาขามาประยุกต์ร่วมกัน ได้แก่ วิทยาศาสตร์ จิตวิทยา สังคมศาสตร์ พฤติกรรม ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ เปน็ ต้น โดยเริม่ มกี ารพฒั นาตงั้ แต่ชว่ งปี ค.ศ. 1950 เป็นตน้ มา ทฤษฎอี งค์การของ Norbert Wiener Norbert Wiener เป็นนักวิทยาศาสตร์ผู้มีความเชี่ยวชาญในเร่ืองคอมพิวเตอร์ โดยในราวปี ค.ศ. 1948 ได้เสนอแนวคิดที่ว่าด้วยเรื่ององค์การว่า องค์การเป็นระบบหน่ึงที่ประกอบด้วยปัจจัย 5 ประการ ประกอบด้วย 1) ปัจจัยนาเข้า 2) กระบวนการ 3) ผลผลิต 4) ข้อมูลป้อนกลับ และ 5) สภาพแวดล้อม (สมคดิ บางโม, 2558, หนา้ 35-37) หรอื ทเ่ี รยี กว่า “ทฤษฎีระบบ (System Theory)” 66 เป็นแนวคิดการจัดการท่ีมองว่า องค์การเป็นระบบตามหน้าที่ที่มีความสัมพันธฺกับสิ่งแวดล้อม โดย ทฤษฎีนี้จะกาหนดกระบวนการหรือข้ันตอนการทางานของท้ังระบบให้สอดคล้องกันตั้งแต่เร่ิมต้นจน จบกระบวนการ ซ่งึ ต้องการบรรลุถึงจดุ มุ่งหมายร่วมกนั ในทกุ ระบบ ดงั ภาพท่ี 3.6 ปัจจัยนาเขา้ ขอบเขตขององคก์ าร ผลผลติ สินคา้ (Input) (Output) และ กระบวนการ บริการ - วัตถุดิบ (Process) - ผลติ ภณั ฑ/์ - คน บรกิ าร (ผลผลติ ) - เงนิ - เทคโนโลยี - กาไร/ ขาดทุน - ข้อมลู ขา่ วสาร - พฤตกิ รรมของ ส่ิงแวดลอ้ มภายใน พนกั งาน (Internal Environment) - ขอ้ มูลขา่ วสาร - สภาพการทางาน เพม่ิ เตมิ - โครงสรา้ งขององคก์ าร - บรรยากาศในการทางาน - อนื่ ๆ ขอ้ มูลปอ้ นกลบั (Feedback) ส่งิ แวดล้อมภายนอก (External Environment) - สงั คม - เศรษฐกจิ - การบรหิ าร - กฎหมาย - ตลาด - แรงกดดันของรฐั บาล - องคก์ ารอ่นื ๆ ขอ้ มลู จากลูกค้า/ ผบู้ ริโภค ทีอ่ ย่ภู ายนอกองคก์ าร ภาพที่ 3.12 แสดงทฤษฎรี ะบบและองคก์ ารในฐานะเป็นระบบ กล่าวคือ องค์การท่ีนาทฤษฎีระบบน้ีมาใช้จะเร่ิมต้นด้วยการนาปัจจัยนาเข้า (Input) ได่แก่ ทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอกนาเข้าสู่กระบวนการ (Process) ได้แก่ เทคโนโลยี ซ่ึงจะ เปล่ียนแปลงวัตถุดิบเหล่าน้ันให้เป็นผลผลิต (Output) ได้แก่ สินค้าหรือบริการ หลังจากนั้นปัจจัยนา ออกก็ถูกป้อนกลับมาสู่สภาพแวดล้อมภายนอกอีกครั้ง ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอกน้ันประกอบด้วย ผลกระทบทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง ตลาดและแรงกดดันของรัฐบาลที่อยู่รอบๆ ระบบ ซึ่ง 67 สภาพแวดล้อมเหล่านี้ล้วนมีผลกระทบต่อระบบไม่ว่าจะทางตรงหรือทางอ้อมก็ตาม ดังน้ัน ผู้บริหาร ต้องมีการพิจารณาในการตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ รวมถึลผลลัพธ์ท่ีได้เพื่อความอยู่ รอดขององค์การ องค์การเปน็ ระบบสงั คม (Social System) นักพฤติกรรมศึกษาองค์การและมองว่า องค์การเป็นระบบของสังคมและมีแนวความคิดท่ีว่า “ทุกสิ่งทุกอย่างย่อมมีความสัมพันธซ์ ึ่งกันและกัน” ในระบบใหญๆ่ ระบบหนงึ่ ย่อมประกอบด้วยระบบ ย่อยหลายๆ ระบบที่มมีความสัมพันธ์ซ่ึงกันและกัน หากมีการเปลี่ยนแปลงในระบบย่อยใดย่อมจะ กระทบถึงระบบยอ่ ยอืน่ ๆ ดว้ ย ดงั ภาพที่ 3.13 ผลผลติ ผติ ภาพท่ี 3.13 ความสัมพนั ธข์ องระบบย่อยในองคก์ าร และแสดงการเปล่ียนแปลงบางสว่ นของ ระบบยอ่ ย ในข้นั กระบวนการ ทีม่ า (Buchele, Robert, B., 1977, pp. 31) 68 ความหมายของการจัดการ (Management) และการบรหิ าร (Administration) การท่อี งค์กรจะสามารถดาเนินงานได้อย่างมประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลได้น้ัน ข้ึนอย่กู ับการ ช้ีนา กากับและติดตามการดาเนินงานโดยมุ่งเน้นให้องค์กรสามารถตอบสอนงความต้องการของ บุคลากร สมาชิก กลุ่มและสังคมท่ีเก่ียวข้อง เพ่ือสะท้อนให้เห็นถึงความเจริญก้าวหน้าขององค์กร ใน ปัจจุบันพบว่า การบริหารจัดการไม่ได้เกิดข้ึนเพียงส่วนงานใดงานหน่ึงเท่านั้น หากแต่ปรากฏอยู่ในทุก ส่วนงานทั้งที่เป็นส่วนงานหลักหรือหรือหน่วยงานอื่นๆ หลายองค์กรจึงได้นาเอาขั้นตอนกระบวนการ หลักของท้งั การบริหารและการจัดการมาประยุกต์ใช้ร่วมกนั การจัดการ (Management) นิยมใช้ในภาคเอกชนหรือภาคธุรกิจซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการ จัดต้ังเพ่ือมุ่งแสวงหากาไร (Profits) หรือกาไรสูงสุด (Maximum Profits) สาหรับผลประโยชน์ที่จะตก แก่สาธารณะถือเป็นวัตถุประสงค์รองหรือเป็นผลพลอยได้ (By Product) ซ่ึงแตกต่างจากวัตถุประสงค์ ในการจัดตั้งหน่วยงานภาครัฐท่ีจัดตั้งข้ึนเพ่ือให้บริการสาธารณะทั้งหลาย (Public Services) แก่ ประชาชน การบริหารภาครัฐทุกวันน้ีหรืออาจเรียกว่า การบริ หารจัดการ (Management Administration) เก่ียวข้องกับภาคธุรกิจมากข้ึน เช่น การนาแนวคิดผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer) หรือ ซีอีโอ (CEO) มาปรับใช้ในวงราชการ การบรหิ ารราชการดว้ ยความรวดเรว็ การลดพธิ กี าร ทไี่ ม่จาเป็น การลดขัน้ ตอนการปฏบิ ัติราชการ และการจูงใจดว้ ยการให้รางวัลตอบแทน เป็นต้น ส่วนคาว่า การบริหาร (Administration) หมายถึง ช่วยเหลือ (Assist) หรืออานวยการ (Direct) การบิหารมีความสัมพันธ์หรือมีความหมายใกล้เคียงกับคาว่า “Minister” ซึ่งหมายถึง การรับ ใช้หรือผู้รับใช้ หรือการติดตามดูแลสิ่งต่างๆ บางครั้งเรียกว่า การบริหารจัดการ หมายถึง การ ดาเนินงาน หรือการปฏิบัติงานใดๆ ของหน่วยงานของรัฐ หรือภาคเอกชน ที่เกี่ยวข้องกับคน ส่ิงของ และหน่วยงาน โดยครอบคลุมเร่ืองต่างๆ ประกอบด้วย 1) การบริหารนโยบาย (Policy) 2) การบริหาร อานาจหน้าท่ี (Authority) 3) การบริหารคุณธรรม (Morality) 4) การบริหารท่ีเก่ียวข้องกับ สังคม (Society) 5) การวางแผน (Planning) 6) การจดั องคก์ าร (Organizing) 7) การบริหารทรพั ยากร มนุษย์ (Staffing) 8) การอานวยการ (Directing) 9) การประสานงาน (Coordinating) 10) การ รายงาน (Reporting) และ 11) การงบประมาณ (Budgeting) พรอ้ มกนั นี้ อาจให้ความหมายได้อีกว่า การบรหิ าร หมายถงึ การดาเนินงาน หรอื การปฏบิ ัติงาน ใดๆ ของหนว่ ยงานของรฐั หรือเอกชน ที่เกย่ี วขอ้ งกบั คน ส่งิ ของ และหนว่ ยงาน โดยครอบคลุมเร่ืองต่างๆ ประกอบด้วย 1) การบริหารคน (Man) 2) การบริหารเงิน (Money) 3) การบริหารวัสดุอุปกรณ์ (Material) 4) การบรหิ ารงานทั่วไป (Management) 5) การบรหิ ารการให้บริการประชาชน (Market) 6) การบริหารคุณธรรม (Morality) 7) การบริหารข้อมูลข่าวสาร (Message) 8) การบริหารเวลา (Minute) และ 9) และการบริหารการวัดผล (Measurement) เป็นการนา “ปัจจัยที่มสี ว่ นสาคัญต่อการบริหาร” ที่ เรยี กว่า 9M ท่เี รยี กวา่ แพ็มส์-โพสคอร์บ (PAMS-POSDCoRB) (วิรัช วิรัชนิภาวรรณ, ม.ป.ป., หนา้ 1-2) 69 สรุปได้ว่า การบริหาร (Administration) และ การจัดการ (Management) มีความหมาย เหมือนกัน ใช้แทนกันได้ และมักจะใช้รวมกันคือ “การบริหารจัดการ” แต่อาจมีการนาไปใช้ใน ลกั ษณะท่ีแตกต่างกันในแต่ละองค์กร ไดแ้ ก่ การบรหิ าร (Administration) มกั จะเปน็ เร่ืองการกาหนด นโยบาย นิยมนาไปใช้ในการบริหารองค์กรของทางราชการหรือองค์กรที่ไม่มุ่งหวังผลกาไร ส่วนการ จดั การ (Management) เป็นเร่อื งของการนานโยบายไปสกู่ ารปฏบิ ัติ นิยมใชใ้ นการบริหารองคก์ รทาง ธรุ กจิ ซง่ึ มีวัตถุประสงค์เพ่ือมุ่งแสวงหากาไร หรอื กาไรสงู สดุ ความแตกต่างระหว่างการบริหาร (Administration) และการจัดการ (Management) คือ การ จัดการ (Management) มุ่งเน้นไปที่ การทาให้รอด (Survive) หมายความว่า การจัดการจะมองส้ันๆ โดยมองว่าจะทาอย่างไรให้สิ่งท่ีอยู่ตรงหน้าประสบความสาเร็จ ถ้าสาเร็จแล้วถือว่าภารกิจบรรลุ ในการ จัดการจึงเน้นไปท่ีการกระทาท่ีทาให้บรรลุเป้าหมายได้เร็วที่สุด ส่วนการบริหาร (Administration) จะ มองไปที่ความยั่งยืน (Sustainable) ซ่ึงเป็นการมองระยะยาว แต่เม่ือมองในระยะยาวแล้ว ความสาเร็จ น้ันทาให้เกิดผลข้างเคียงที่กระทบต่อองค์กร การบริหารจะปฏิเสธความสาเร็จน้ัน กล่าวคือ การจัดการ จะสนใจสิ่งที่อยู่ตรงหน้า แต่การบริหารจะสนใจถึงสิ่งท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต เป็นสาเหตุท่ีผู้จัดการและ ผบู้ รหิ าร จึงมหี น้าท่ีแตกตา่ งกันในแต่ละองค์กร (APPRECIATIVE OPERATIONS, 2560, หนา้ 2) ความสาคัญของการการจัดการ การจัดการมผี ลต่อความสาเรจ็ ขององค์กร แม้จะเป็นส่งิ ท่ีไม่ สามารถมองเห็นได้ แต่สามารถวัดและประเมินผลได้ การจัดการทาให้การใช้ทรัพยากรมีความคุ้มค่า และเกิดประสิทธิผลในการผลิต นอกจากน้ียังช่วยให้คุณภาพชีวิตของพนักงานดีขึ้น และยังเป็นการ แสวงหาวิธีการทางานท่ีดีท่ีสุด และความสาคัญประการสุดท้าย คือ การจัดการช่วยทาให้เกิดการจ้าง งาน ทาใหป้ ระชาชนมรี ายได้ (วิชัย ชยั นาคสงิ ห์, ม.ป.ป., หน้า 2-3) ทักษะของผบู้ ริหาร (Management Skill) ผบู้ รหิ ารทีด่ คี วรยึดถือวา่ การจดั การเปน็ ทั้งศาสตรแ์ ละศิลป์ กลา่ วคือ ผ้บู รหิ ารควรหม่นั ศึกษา หาความร้ใู นด้านการจัดการเพิ่มเติมอยู่เสมอ ตดิ ตามผลการวจิ ัย ทฤษฎี และหลกั วชิ าใหม่ๆ ตลอดจน พยายามใช้ความสามารถของตนเองในการปรับปรุงบุคลิกภาพของตนให้เหมาะสมท่ีจะเป็นผู้นา และ ควรพิจารณาถึงหน้าที่ของผู้บริหาร คือ การพิจารณาถึงทักษะหรือความสามารถท่ีจาเป็นต้องมี เพื่อ นามาซ่ึงการประสบความสาเร็จในเป้าหมายที่ได้ต้ังไว้ Robert Katz ได้พบว่ามีทักษะ 3 ประการท่ี จาเป็นสาหรับการบริหารงาน คือ ทักษะด้านเทคนิค ทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์ และทักษะด้านการ สร้างความคิด (มโนทศั น)์ (วิเชยี ร วทิ ยอุดม, 2554, หนา้ 12-14) ดังภาพท่ี 3.14 70 6 5 4 ด้านเทคนคิ ดา้ นมนษุ ยส์ มั พันธ์ 3 ดา้ นการสรา้ งความคดิ 2 1 0 ระดบั ต่า ระดบั กลาง ระดบั สูง ภาพที่ 3.14 ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งทกั ษะของผู้บริหารกบั ระดบั ของการบริหาร 1. ทักษะด้านเทคนิค (Technical Skills) ทักษะน้ีครอบคลุมถึงความสามารถที่จะนา ความรู้ ความเช่ียวชาญเฉพาะด้านมาประยุกต์ใช้ รวมถึงทักษะทางวิชาชีพเฉพาะทาง เช่น วิศวกร โยธา ศัลยแพทย์ โดยทักษะเหล่าน้ีเกิดจากการเรียนรู้ (Learning) อันเกิดจากประสบการณ์ และการ ฝึกฝนความชานาญพิเศษในสายงานน้ันๆ ซ่ึงทักษะด้านเทคนิคน้ีไม่จาเป็นต้องเกิดจากการเรียน (Learn) ในโรงเรียนเท่านั้น อาจเกิดจากการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ หรือเกิดจากการทางานจน เกดิ เปน็ ทักษะความชานาญของตนเอง 2. ทกั ษะด้านมนุษยส์ ัมพันธ์ (Human Skills) ทกั ษะน้คี รอบคลุมในเร่ืองของความสามารถ ในการทางานร่วมกับบุคคลอื่นๆ ความเข้าใจ ความสนใจในกรจูงใจผู้อ่ืนทั้งรายบุคคลและกลุ่มคน มี ผู้บริหารจานวนมากกท่ีมีทักษะในด้านเทคนิคแต่ขาดทักษะด้านน้ีคือ ไม่มีความรู้ความเข้าใจในการ ติดต่อส่ือสารระหว่างบุคคลจึงส่งผลให้ผ้บู ริหารคนดังกลา่ วกลายเป็นผูฟ้ ังที่ล้มเหลว มาสามารถเข้าใจ ถงึ ความต้องการของผูอ้ น่ื จนอาจเป็นเหตใุ หเ้ กิดการขดั แย้งได้ในภายหลัง ดังนัน้ ผูบ้ ริหารท่ดี จี าเปน็ ต้อง มีทักษะทางการสื่อสารเพอื่ ให้สามารถจงู ใจและมอบหมายงานได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ 3. ทักษะด้านการสร้างความคิด ( Conceptual Skills) ทักษะนี้ผู้บริหารต้องมี ความสามารถทางสภาวะจิตในการคิด วิเคราะห์และหาแนวทางการแก้ไขปัญหาหรือสถานการณืท่ี สลับซับซ้อน ทั้งนี้ผู้บริหารบางคนอาจมีความสามารถในเร่ืองของเทคนิคและมนุษย์สัมพันธ์ แต่อาจ ล้มเหลวในเร่ืองของการจัดการ อันเนื่องมาจากไม่มีความสามารถท่ีจะจัดกระบวนการคิดหาเหตุผล อย่างเปน็ ระบบและตคี วามข้อมลู ท่ีมีอยู่ได้อย่างมีประสิทธภิ าพ 71 ดงั น้นั สามารถแบง่ ทกั ษะของผู้บรหิ ารในแตล่ ะระดับว่ามคี วามตอ้ งการทักษะ (Skills) ในการ บรหิ ารทีแ่ ตกต่างกัน ดังน้ี 1) ผู้บริหารระดับสูง จาเป็นต้องใช้ทักษะด้านความคิด มีวิสัยทัศน์ มองการณ์ไกล มี ความสาคัญเป็นอันดับแรก ส่วนทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์มีความสาคัญเป็นอันดับสอง อันดับสุดท้าย คือ ทักษะความชานาญในการปฏิบัติงาน 2) ผู้บริหารระดังกลาง จาเป็นต้องมีมนุษย์สัมพันธ์เป็นอันดับแรก ส่วนอันดับสองเป็น ดา้ นการสรา้ งความคิด และท้ายสุดคือความชานาญในการปฏบิ ตั ิงาน 3) ผู้บริหารระดับล่าง จาเป็นต้องมีทักษะในการปฏิบัติงานเป็นความสาคัญอันดับแรก อันดับสองคอื ด้านการใชม้ นุษยสมั พันธ์ และอนั ดับสดุ ท้ายเปน็ ทกั ษะดา้ นการสรา้ งความคิด กระบวนการบรหิ ารจดั การ (Management Process) การบริหารจัดการเป็นการกาหนดทิศทางของหน่วยงาน กลุ่มงาน หรือการดาเนินงานใน หน้าที่ต่างๆ ให้ใช้ทรัพยากรทั้งหลายที่มีอยู่ในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การใช้ ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficient) ครอบคลุมถึงการใช้ทรัพยากรได้อย่างเฉลียวฉลาด เหมาะสมและคุ้มค่า (Cost-effective) ส่วนการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล (Effective) นั้น หมายถึง การตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง (Right decision) และมีการปฏิบัติการสาเร็จตามแผนท่ี กาหนดไว้ โดยบทบาทสาคัญของผู้บริหารคือ การนาพาองค์การไปให้ถึงเป้าหมายและบรรลุผล สาเร็จได้โดยส่วนรวม เพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารมีหน้าที่รวบรวมและจัดการใช้ ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธผิ ลควบคู่กัน โดยใช้กระบวนการ บริหารจัดการท่ีดี ดังภาพท่ี 3.15 ภาพที่ 3.15 กระบวนการบรหิ ารจดั การ (Management Process) ทมี่ า (https://kittiyanabun.wordpress.com) 72 กระบวนการบริหารจัดการทด่ี ีมลี ักษณะพเิ ศษ 3 ประการ ได้แก่ 1. การบริหารจัดการ เป็นกระบวนการหน่ึงหรือหลายๆ กระบวนการของกิจกรรมท่ี เกยี่ วขอ้ งกันอยา่ งต่อเน่ือง 2. การบริหารจดั การรวมถงึ และเน้นการบรรลเุ ป้าหมายขององค์การ 3. การบริหารจัดการสามารถมุ่งสู่เป้าหมายเหล่าน้ันได้โดยการทางานร่วมกันและโดย การทางานผ่านบคุ ลากรและทรัพยากร อ่ืนๆ ขององค์การ กระบวนการบริหารจัดการ เป็นกลไกและตัวประสานที่สาคัญที่สุดในการประมวล ผลักดัน และกากับให้ปัจจัยต่างๆที่เป็นทรัพยากรการจัดการประเภทต่างๆ สามารถดาเนินไปได้โดยมี ประสิทธิภาพ จนบรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการ การเข้าใจถึงกระบวนการบริหารจัดการและการ ฝึกฝนให้มีทักษะสูงขึ้น จะช่วยให้การบริหารงานมีประสิทธิ ภาพมากขึ้นได้ กิจกรรมพ้ืนฐาน 4 ประการท่ที าใหเ้ กิดกระบวนการบรหิ ารจัดการ มีดงั น้ี (กระบวนการบริหารจัดการ, 2556, หน้า 2) 1. การวางแผน (Planning) หมายถึง กระบวนการในการกาหนดเป้าหมาย แผนงาน และตดั สนิ ใจหาวธิ กี ารท่ดี ีท่ีสดุ ท่ีทาให้เป้าหมายน้ันบรรลผุ ลสาเรจ็ 2. การจัดองค์การ (Organizing) หมายถึง กระบวนการในการจัดต้ังและจัดวาง ทรพั ยากรบคุ คล และทรพั ยากรทไี่ ม่ใชบ่ คุ คล โดยวางแผนใหส้ ามารถบรรลผุ ลสาเร็จขององคก์ าร 3. การนาและสั่งการ (Leading and Directing) หมายถึง กระบวนการของการมี อิทธิพล เหนือบุคคลอื่นในการท่ีจะให้บุคคลอื่นมีพฤติกรรมในการทางานท่ีต้องการ และทาให้บรรลุ เป้าหมายขององค์การ 4. การควบคุม (Controlling) หมายถึง กระบวนการในการกาหนดกิจกรรมต่างๆ ของ องค์การใหเ้ ปน็ ไปตามมาตรฐาน และเป้าหมายท่ีองคก์ ารคาดหวัง และกาหนดไว้ ทรัพยากรในการบริหาร การบรหิ ารจัดการสาหรับองค์กรธุรกิจต่างๆ นนั้ จาเป็นตอ้ งมีทรัพยากรอันเปน็ ปัจจัยพ้ืนฐาน ทางการจัดการ โดยทั่วไปถือว่าทรัพยากรที่เป็นปัจจัยสาคัญของการจัดการมีอยู่ 4 ประการ หรือท่ี เรยี กวา่ “4M” ไดแ้ ก่ 1. คน (Man) เป็นผปู้ ฏบิ ัตกิ จิ กรรมขององค์กรนน้ั ๆ 2. เงิน (Money) ใช้สาหรับเป็นคา่ จ้างและคา่ ใช้จา่ ยในการดาเนนิ การ 3. วัสดุ (Management) หมายถึงอุปกรณ์ เครื่องใช้ เครื่องมือต่างๆ รวมท้ังอาคาร สถานที่ 4. ความร้ดู า้ นการจดั การ (Management) หมายถงึ ความร้เู กี่ยวกบั การจัดการ 73 ภาพที่ 3.16 กระบวนการบริหารจัดการที่ดี ที่มา (https://kittiyanabun.wordpress.com) สาหรับองค์การเอกชนได้เพิ่มปัจจัยของการจัดการเป็น 6 ปัจจัย หรือ 6M โดยเพิ่มอีก 2 ประการ คือ ปัจจัยด้านการตลาดและเครื่องจักรกล และในปัจจุบันปัจจัยของการจัดการยุคใหม่ ได้ เพ่มิ เป็น 8 ปัจจัย หรือ 8M (สมคดิ บางโม, 2558, หนา้ 61) รายละเอยี ดดังน้ี 1. คน (Man) เจ้าหนา้ ทผ่ี ปู้ ฏิบัตงิ าน 2. เงนิ (Money) สาหรบั เป็นคา่ จ้างและค่าใช้จ่ายในการดาเนินการ 3. วสั ดุสิ่งของ (Material) ได้แก่ อุปกรณ์ เครอื่ งใช้ และอาคารสถานที่ 4. ความรูด้ า้ นการจัดการ (Management) หมายถึง ความรเู้ ก่ียวกบั การจัดการ 5. ตลาด (Market) เป็นท่สี าหรับจาหนา่ ยสินค้าและบรกิ าร 6. เคร่อื งจกั รกล (Machine) ใชส้ าหรบั ผลติ สินค้าและบรกิ าร 7. วธิ กี ารทางาน (Method) หมายถงึ วธิ กี ารหรือขั้นตอนในการทางาน 8. เวลา (Minute) หมายถึงเวลาในการดาเนนิ งาน จากปัจจัยดังกล่าวข้างต้น สามารถสรุปภาพรวมกว้างๆ เก่ียวกับทรัพยากรการบริหารท่ี จาเปน็ สาหรับองคก์ รธรุ กิจในปจั จุบนั ประกอบดว้ ย 1. ทรพั ยากรด้านคน 2. ทรัพยากรดา้ นทุน 3. ทรพั ยากรดา้ นวิทยาการ 4. ทรพั ยากรดา้ นลูกค้า 5. ทรัพยากรดา้ นเวลา 74 ประเภทของระบบบริหาร โดยทั่วไประบบการบริหารแบง่ ออกเปน็ 3 ประเภทใหญๆ่ ดงั น้ี 1. การบรหิ ารราชการ (Public Administration) 2. การบริหารธุรกจิ (Business Administration) 3. การบริหารการศึกษา (Education Administration) ในการพิจารณาความแตกต่างของระบบการบริหาร โดยใช้หลัก 4P เป็นเคร่ืองวิเคราะห์ (สมคิด บางโม, 2558, หนา้ 62) ดังน้ี 1. ความมุ่งหมาย (Purpose) การบริหารการศึกษาไม่มุ่งหวังกาไร แต่มุ่งพัฒนาคนให้เจริญ งอกงามในด้านต่างๆ การบริหารธุรกิจนั้นมุ่งหวังกาไรเป็นสาคัญ สาหรับการบริหารราชการ นั้นมุ่ง บรกิ ารให้ความสะดวกและคมุ้ ครองสวสั ดิภาพของประชาชน 2. บคุ คลทีเ่ ก่ียวข้อง (People) ในระบบการบริหารการศึกษา บคุ คลที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่เป็น ผู้เยาวืท่ียังไม่มีรายได้ แต่บุคคลท่ีเก่ียวข้องกับการบริหารราชการส่วนใหญ่จะเป็นผู้ที่บรรลุนินิภาวะ แลว้ สาหรบั การบริหารธุรกิจน้ันผ้เู ก่ยี วข้องจะมีตงั้ แต่เดก็ จนถงึ ผู้บรรลุนติ ิภาวะ 3. วีธีการดาเนินการ (Process) การดเนินการของระบบการศึกษาต้องใช้ระยะเวลายาวนาน และสลับซับซ้อนมาก การกาเนินการของระบบราชการต้องเป็นพิธีการ ยึดระเบียบแบบแผน แต่การ บริหารธุรกิจนั้นการดาเนินการไม่ยึดถือวิธีการ ไม่สลับซับซ้อน และไม่ใช้เวลายาวนาน ต้องการความ รวดเรว็ 4. ผลผลิต (Product) ผลผลิตของการบริหารธุรกิจคือสินค้าและบริการ ผลผลิตของการ บริหารราชการคืความกินดีอยู่ดีของประชาชน แต่ผลผลิตของการบริหารการศึกษาคือบุคคลที่มี คุณภาพ บทสรุป ผู้ประกอบการหรือผู้นาองค์การ จาเป็นต้องมีทักษะความรู้ความเข้าใจด้านการจัดองค์การ และการบริหารจัดการ ซ่ึงองค์การ (Organization) หมายถึง ระบบการทางานร่วมกัน โดยแบ่งหน้าท่ี ความรับผิดชอบและความสมั พนั ธใ์ นการทางาน เพือ่ ใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงค์และเป้าหมาย องค์ประกอบ ขององค์การประกอบด้วย 1) กลุ่มบุคคล (Persons) 2) โครงสร้าง (Interaction) 3) ปฏิสัมพันธ์ (Interaction) 4) เป้าหมายส่วนบุคคล (Personal Goal) และ 5) เป้าหมายองค์การ (Organization Goals) หลักการจัดองค์การ (Organization Management) ประกอบด้วย 1) การแบ่งงานให้ รับผิดชอบเฉพาะด้าน (Division of Work) 2) การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว (Unity of Command) 3) การสร้างสายบังคับบัญชา (Chain of Command) โดยกระบวนการจัดโครงสร้างองค์การมี 5 75 ข้ันตอน ดังนี้ 1) การออกแบบงาน (Job Design) 2) การจัดแผนกงาน (Departmentalization) แบง่ ตามความเหมาะสม ดังนี้ 2.1 การจัดโครงสร้างองค์การตามหน้าที่ (Departmentalization by Function) 2.2 การจัดโครงสร้างองค์การตามผลิตภัณฑ์ (Departmentalization by Product) 2.3 การจัดโครงสร้างองค์การตามพ้ืนที่ (Departmentalization by Geographic/ Location) 2.4 การ จัดโครงสร้างองค์การตามลูกค้า (Departmentalization by Customer) และ 2.5 การจัดโครงสร้าง องคก์ ารแบบเมทริกซ์ (Matrix Organization) แนวคิดเก่ียวกับทฤษฎีองค์การ โดยท่ัวไปแบ่งออกเป็น 3 สมัย คือ 1) ทฤษฎีองค์การสมัย ดั้งเดิม (Classical Theory of Organization) มีนักวิชาการที่มีช่ือเสียง ได้แก่ Frederic winsloe Taylor เสนอแนวคดิ ทฤษฎกี ารจดั การแบบวิทยาศาสตร์ มุ่งเน้นในเรอ่ื งของผลผลติ ของคนงาน Henry L. Gantt เป็นผู้สร้างตารางควบคุมการผลิตและนามาใช้ควบคุมในการปฏิบัติงาน Henri Fayol บิดา แห่งการจัดการมุ่งให้ความสาคัญกับผู้บริหารช้ันสูง และเสนอหลักการจัดการที่เรียกว่า “OSCAR” Luther Gulick and Lyndall Urwick เสนอแนวคิดภาระหน้าท่ีที่ท่ีสาคัญของนักบริการท่ีเรียกว่า “POSDCoRB” เป็นต้น 2) ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Neo-Classical Theory of Organization) นกั วชิ าการทมี่ ีชือ่ เสยี ง ได้แก่ Max Weber เสนอแนวคิดทฤษฎรี ะบบราชการ (Bureaucratic Model) Elton Mayo เสนอแนวคิดการบริหารจัดการที่เรียกว่า “ความเคล่ือนไหวในเรื่องมนุษยสัมพันธ์ (The Human Relations Movement)” เน้นการสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์การ Rensis Likert เสนอ แนวคิดทฤษฎีหมุดเชื่อมโยง (Linking Pin Function) เน้นการสร้งขวัญและกาลังใจในการทางาน Abraham Maslow เสนอทฤษฎีแรงจูงใจบนพื้นฐานของลาดับขั้นความต้องการของมนุษย์ Douglas Magregor เสนอทฤษฎี X เชื่อว่า พนักงานข้ีเกียจ มีความทะเยอทะยาน และทฤษฎี Y เช่ือว่า พนักงานชอบการทางานและต้องการทาอะไรที่เป็นประโยชน์ และ 3) ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน (Modern Theory of Organization) นาแนวคิดองค์การสมัยดั้งเดิมและสมัยใหม่มาปรับปรุง โดย Norbert Wiener เสนอแนวคิดท่ีว่า องค์การเป็นระบบหนึ่งที่ประกอบด้วยปัยจยั 5 ประการ ได้แก่ 1) ปัจจัยนาเข้า (Input) 2) กระบวนการ (Process) 3) ผลผลิต (Output) 4) ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) และ 5) สภาพแวดล้อม (Environment) หรือท่ีเรียกว่า “ทฤษฎีระบบ (System Theory)” การบริหาร (Administration) และ การจัดการ (Management) มีความหมายเหมอื นกัน ใช้ แทนกันได้ และมักจะใช้รวมกันคือ “การบริหารจัดการ” แต่อาจมีการนาไปใช้ในลักษณะที่แตกต่าง กันในแต่ละองค์กร ได้แก่ การบริหาร (Administration) มักจะเป็นเรื่องการกาหนดนโยบาย นิยม นาไปใช้ในการบริหารองค์กรของทางราชการหรือองค์กรท่ีไม่มุ่งหวังผลกาไร ส่วนการจัดการ (Management) เป็นเรื่องของการนานโยบายไปสู่การปฏิบัติ นิยมใช้ในการบริหารองค์กรทางธุรกิจ ซงึ่ มีวัตถุประสงค์เพ่ือม่งุ แสวงหากาไร หรอื กาไรสูงสดุ 76 ทักษะของผู้บริหาร (Management Skills) 3 ประการ ได้แก่ 1) ทักษะด้านเทคนิค (Technical Skills) 2) ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Skills) และ 3) ทักษะด้านการสร้าง ความคิด (Conceptual Skills) กิจกรรมพ้ืนฐาน 4 ประการที่ทาให้เกิดกระบวนการบริหารจัดการ มี ดังนี้ 1) การวางแผน (Planning) 2) การจัดองค์การ (Organizing) 3) การนาและส่ังการ (Leading and Directing) และ 4 การควบคุม (Controlling) ในปัจจุบันปัจจัยของการจัดการยุคใหม่ ได้เพิ่ม เป็น 8 ปัจจัย หรือ “8M” ดังน้ี 1) คน (Man) 2) เงิน (Money) 3) วัสดุสิ่งของ (Material) 4) ความรู้ ด้านการจัดการ (Management) 5) ตลาด (Market) 6) เครื่องจักรกล (Machine) 7) วิธีการทางาน (Method) และ 8) เวลา (Minute)