กระบวนการจัดการความรู้ 7 ขั้นตอนกับโมเดลปลาทู

โมเดลปลาประกอบไปด้วย 3 ส่วน ได้แก่ ส่วนหัว ส่วนตัว และส่วนหาง

ส่วนหัวปลา เรียกว่า KV ย่อมาจาก Knowledge Vision หมายถึงส่วนที่เป็นวิสัยทัศน์ หรือเป็นทิศทางของการจัดการความรู้ กล่าวคือ ส่วนหัวจะทำหน้าที่มองว่ากำลังจะไปทางไหนต้องตอบได้ว่า “ทำ KM ไปเพื่ออะไร”

ส่วนตัวปลา เรียกว่า KS ย่อมาจาก Knowledge Sharing หมายถึงส่วนที่เป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจ และเป็นส่วนที่ยากลำบากที่สุดในกระบวนการทำ KM เพราะต้องเกิดจากปัจจัย และสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมให้คนพร้อมที่จะแบ่งปันและเรียนรู้ร่วมกัน

ส่วนหางปลา เรียกว่า KA ย่อมาจาก Knoeledge Assets หมายถึงส่วนที่เป็นเนื้อหาความรู้ที่เก็บสะสมไว้เป็น “คลังความรู้” หรือ “ขุมความรู้”

บรรณานุกรม : ประพนธ์ ผาสุขยืด.  (2549).  การจัดการความรู้ ฉบับมือใหม่หัดขับ (พิมพ์ครั้งที่ 8).  กรุงเทพฯ: ใยไหม.

1. ส่วน "หัวปลา" (Knowledge Vision- KV) หมายถึง ส่วนที่เป็นเป้าหมาย วิสัยทัศน์ หรือทิศทางของการจัดการความรู้

โดยก่อนที่จะทำจัดการความรู้ ต้องตอบให้ได้ว่า "เราจะทำ KM ไปเพื่ออะไร ?" โดย "หัวปลา" นี้จะต้องเป็นของ "คุณกิจ" 

หรือ ผู้ดำเนินกิจกรรม KM ทั้งหมด โดยมี "คุณเอื้อ" และ "คุณอำนวย" คอยช่วยเหลือ

2. ส่วน "ตัวปลา" (Knowledge Sharing-KS) เป็นส่วนของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งถือว่าเป็นส่วนสำคัญ ซึ่ง "คุณอำนวย" 

จะมีบทบาทมากในการช่วยกระตุ้นให้ "คุณกิจ" มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้ โดยเฉพาะความรู้ซ่อนเร้นที่มีอยู่ในตัว "คุณกิจ" 

พร้อมอำนวยให้เกิดบรรยากาศในการเรียนรู้แบบเป็นทีม ให้เกิดการหมุนเวียนความรู้ ยกระดับความรู้ และเกิดนวัตกรรม

3. "ส่วน "หางปลา" (Knowledge Assets-KA) เป็นส่วนของ "คลังความรู้" หรือ "ขุมความรู้" ที่ได้จากการเก็บสะสม "เกร็ดความรู้" ที่ได้จากกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ "ตัวปลา" ซึ่งเราอาจเก็บส่วนของ "หางปลา" นี้ด้วยวิธีต่างๆ เช่น ICT ซึ่งเป็นการสกัดความรู้ที่ซ่อนเร้นให้เป็นความรู้ที่เด่นชัด นำไปเผยแพร่และแลกเปลี่ยนหมุนเวียนใช้ พร้อมยกระดับต่อไปคนสำคัญที่ดำเนินการจัดการความรู้

ขอบเขตและเป้าหมาย KM เป็นอย่างไรบ้าง ?

         ก่อน ที่จะมีจัดการความรู้ หรือทำ KM จะต้องมีการกำหนดขอบเขต และเป้าหมาย KM ก่อน ซึ่ง ขอบเขต KM

เป็นหัวเรื่องกว้างๆ ของความรู้ที่จำเป็นและสอดคล้องกับประเด็นยุทธศาสตร์ตามแผนบริหารราชการแผ่น ดิน ซึ่งต้องการจะนำมากำหนดเป้าหมาย KM ซึ่งแต่ละองค์กรสามารถใช้แนวทาง ในการกำหนดขอบเขตและเป้าหมาย KM เพื่อจัดทำแผนการจัดการความรู้ขององค์กรได้ 4 แนวทาง คือ

          แนวทางที่ 1 เป็นความรู้ที่จำเป็นและสนับสนุนวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ขององค์กร

          แนวทางที่ 2 เป็นความรู้ที่สำคัญต่อองค์กร เช่น ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า ประสบการณ์ความรู้ที่สั่งสมมา

          แนวทางที่ 3 เป็นปัญหาที่องค์กรประสบอยู่ และสามารถนำ KM มาช่วยได้

          แนวทางที่ 4 เป็นแนวทางผสมกันระหว่างแนวทางที่ 1 , 2 หรือ 3 หรือจะเป็นแนวทางอื่นที่องค์กรเห็นว่าเหมาะสม

กระบวนการจัดการความรู้

การจัดการความรู้ (Knowledge management - KM) คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจากข้อมูลไปสู่สารสนเทศ เพื่อให้เกิดความรู้และปัญญาในที่สุด

กระบวนการที่ช่วยให้เกิดการพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการกับความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กรซึ่งมีดังนี้

   1.การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย โดยจะคัดเลือกว่าจะใช้เครื่องมืออะไร และขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร โดยอาจจะพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร

   2.การสร้างและแสวงหาความรู้ ซึ่งสามารถทำได้หลายทาง เช่น การสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

   3.การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบเพื่อการเรียกใช้งานได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องในอนาคต

   4.การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น การปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน และปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์และเหมาะสม

   5.การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก โดยการใช้พวกระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ(IT) หรือการประชาสัมพันธ์บน Web board

   6.การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการซึ่งจะแบ่งได้สองกรณีได้แก่ Explicit Knowledge อาจจะจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศต่างๆ หรือ Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว และเวทีการแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

   7.การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น การเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ไปใช้ให้เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ๆ และนำความรู้ที่ได้ไปหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

 ที่มา : www.siamhrm.com

โมเดลปลาทู (Tuna Model )

   1.ส่วนหัวปลา (Knowledge Vision : KV) ส่วนที่เป็นเป้าหมาย คือเป้าหมาย วิสัยทัศน์หรือทิศทางของการจัดการความรู้ มองหาเส้นทางที่เดินทางไป แล้วคิดวิเคราะห์ว่า จุดหมายอยู่ที่ไหนต้องว่ายแบบใดไปในเส้นทางไหน และไปอย่างไร ในที่นี้เราจะเปรียบเป็น การบ่งชี้ความรู้ (Knowledge Identification) ก่อนที่เราจะทำงานอะไรซักอย่างเราต้องรู้ก่อนว่าเราต้องการอะไร จุดหมายคืออะไร และต้องทำอย่างไรบ้าง ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ความเป็นจริงของการจัดการความรู้ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นกระบวนการหรือกลยุทธ์ที่ทำให้งานบรรลุผลตามที่ต้องการโดยใช้ความรู้เป็นฐานหรือเป็นปัจจัยให้งานสำเร็จ อาทิเช่น

             ·   การจัดการความรู้เพื่อพัฒนาสมรรถนะสู่ความเป็นเลิศ

             ·   การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาคุณภาพให้ได้รับการรองรับมาตรฐาน

         ·  การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารงาน โดยที่ส่วนหัวปลาจะต้องเป็นของผู้ดำเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ทั้งหมดหรือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณเอื้อ” และ “คุณอำนวย”คอยช่วยเหลือ

   2.ส่วนกลางลำตัว (Knowledge Sharing : KS) เป็นส่วนกิจกรรมคือส่วนลำตัวที่มีหัวใจของปลาอยู่ทำหน้าที่สูบฉีดเลือดไปเลี้ยงส่วนต่างๆของร่างกายในที่นี้เราจะเปรียบเป็นการแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (KnowledgeSharing)คือเราจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เกิดการเรียนรู้เพื่อให้คนเข้ามาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน จัดเป็นส่วนสำคัญที่สุด และยากที่สุดในกระบวนการจัดการความรู้ ทั้งนี้เพราะจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้คนยินยอมพร้อมใจที่จะแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกันโดยไม่หวงวิชา โดยเฉพาะความรู้ที่ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึกที่มีอยู่ในตัวผู้ปฏิบัติงานหรือคุณกิจพร้อมอำนวยให้เกิดบรรยากาศในการเรียนรู้แบบเป็นทีมให้เกิดการหมุนเวียนความรู้ ยกระดับความรู้และเกิดนวัตกรรม ส่วนตัวปลา บุคคลที่เป็นผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณอำนวย” เป็นผู้คอยจุดประกายและอำนวยความสะดวก

      สรุปว่า ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับการทำงานนี้ เราแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันสภาพจิตทั้ง 3 ระดับ คือระดับมีสติรู้สำนึก ระดับจิตใต้สำนึก และระดับจิตเหนือสำนึกอย่างซับซ้อน โดยที่จิตของสมาชิกทุกคนมีอิสระในการคิด การตีความตามพื้นฐานของตน  การแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้อาศัยพลังความแตกต่างของสมาชิกโดยมีจุดร่วมอยู่ที่การบรรลุ“หัวปลา”ของการจัดการความรู้และ “หัวปลา” ขององค์กร

   3.ส่วนที่เป็นหางปลา (Knowledge Assets : KA) เป็นส่วนการจดบันทึก คือ องค์ความรู้ที่องค์กรได้เก็บสะสมไว้เป็นคลังความรู้หรือขุมความรู้ ซึ่งมาจาก 2 ส่วนคือ

·     ความรู้ที่ชัดแจ้งหรือความรู้เปิดเผย (Eplicit Knowledge) คือ ความรู้เชิงทฤษฎีที่ปรากฏให้เห็นชัดเจนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น เอกสาร ตำรา และคู่มือปฏิบัติงาน เป็นต้น

·       ความรู้ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) คือ ความรู้ที่มีอยู่ในตัวคน ไม่ปรากฏชัดเจนเป็นรูปธรรม แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่ามาก เมื่อบุคคลออกจากองค์กรไปแล้ว และความรู้นั้นยังคงอยู่กับองค์กร ไม่สูญหายไปพร้อมกับตัวบุคคล

           การจัดการความรู้ในส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยในการจัดเก็บ จัดหมวดหมู่ เพื่อสะดวกในการเข้าถึง และปรับปรุงความรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ (Update) ช่วยทำหน้าที่เป็นพื้นที่เสมือน (Virtual Space) ให้คนที่อยู่ไกลกันสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share and Learn) ได้อย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น บุคคลที่เป็นผู้สกัดแก่นความรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณลิขิต” เป็นผู้ช่วยจดบันทึก โดยที่ในบางกรณี    “ คุณลิขิต” ก็ช่วยตีความด้วย

            หากเปรียบการจัดการความรู้เหมือนปลาตัวหนึ่ง ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว กลางลำตัว และหาง รูปร่างของปลาแต่ละตัวหรือการจัดการความรู้ของแต่ละองค์กรจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับจุดเน้นขององค์กรนั้นๆ เช่น บางองค์กรเน้นที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งหมายถึงส่วนกลางลำตัวปลาก็จะใหญ่กว่าส่วนอื่นๆในขณะที่บางองค์กรอาจจะเน้นที่คลังความรู้และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศหมายถึง องค์กรนั้นจะมีส่วนหางปลาใหญ่กว่าส่วนอื่นๆโดยทุกส่วนนั้นมีความสำคัญและเชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้การจัดการความรู้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพหากส่วนใดที่ทำแล้วบกพร่องหรือไม่ชัดเจนก็จะส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ ตามมาด้วย

บุคคลสำคัญในดำเนินการจัดการความรู้

   1. คุณเอื้อ (Chief Knowledge Officer-CKO) กำหนดตัว “ คุณอำนวย ” และร่วมกันกำหนดเป้าหมายหรือหัวปลาในระดับของ “คุณกิจ” เชื่อมโยงหวปลาเข้ากับวสัยทัศน์ พัธกิจ เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ขององค์กรจัดวัฒนธรรมการเรียนรู้แนวราบ และการบริหารงานแบบเอื้ออำนาจ (Empowerment) ร่วมแลกเปลี่ยนแบ่งปันทกษะและการ้รียนรู้เพื่อให้ “คุณกิจ” เห็นคุณค่าติดตามให้คำแนะนำ และแสดงความชื่นชม ยกย่องในความสาเร็จ

   2. คุณอำนวย (Knowledge Facilitator-KF) เป็นผู้คอยอำนวยความสะดวกช่วยจุดประกายความคิด และเป็นนักเชื่อมโยงระหว่างผู้ปฏิบัติ “คุณกิจ”กับผู้บริหาร “คุณเอื้อ”จัดให้มีเวทีและพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และเก็บรวบรวมของความรู้เช่น ใช้ระบบ IT ส่งเสริมให้เกิดชุมชนนักปฏิบัติ (CoP)  และสร้างเครือข่ายการจัดการความรู้และการเรียนรู้ระหว่างองค์กร

   3. คุณกิจ (Knowledge Practitioner-KP) เป็นผู้ปฏิบัติงาน เป็นผู้ดำเนินงานกิจกรรมการจัดการความรู้ ประมาณร้อยละ 90-95 ของทั้งหมดเป็นผู้ที่มีความรู้และเป็นผู้ที่ต้องมาแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ร่วมกัน

   4. คุณลิขิต (Note Taker) ผู้ที่ทำหน้าที่จดบันทึก ในกิจกรรมจัดการความรู้ โดยอาจจะทำหน้าที่เฉพาะกิจหรืออาจทำหน้าที่ในกิจกรรมจัดการความรู้ของกลุ่ม หน่วยงาน องค์กร หรือชุมชนท้องถิ่น สิ่งที่ คุณลิขิต จะต้องจดบันทึก ได้แก่ เรื่องเล่าจากกิจกรรม “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) และ “แก่นความรู้” (Core Competence) เพื่อการบรรลุเป้าหมายของงานแต่ละชิ้นหรือแต่ละกิจกรรม บันทึกการประชุม หรือบันทึกอื่น ๆ เพื่อให้การดำเนินการจัดการความรู้มีความต่อเนื่อง การจดบันทึกอาจเป็นการจดในกระดาษ บันทึกในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ไฟล์ หรือบันทึกลงในเว็บบล็อก ก็ได้ ทักษะที่จำเป็นสำหรับคุณลิขิต
   5.คุณประสาน (Network Manaer) คอยประสานเชื่อมโยงเครือข่ายการจัดการความรู้ระหว่างหน่วยงานให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในวงกว้างขึ้น

   6.คุณวิศาสตร์ ( IT Wizard)  “พ่อมด/แม่มดด้านไอที ”ที่สามารถออกแบบและจัดดำเนินการระบบไอทีให้เหมาะสมแก่การจัดการความรู้ขององค์กร หรือของเครือข่าย “คุณวิศาสตร์” อาจทำงานเป็นทีม หรือทำงานเดี่ยวคนเดียวก็ได้  หากงานนั้นซับซ้อน

กรณีศึกษาการจัดการความรู้โรงพยาบาลศิริราช

แนวคิดการจัดการความรู้

      คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเข้าร่วมเป็น 1 ใน 4 หน่วยงานนำร่องในโครงการ “การจัดการความรู้ในองค์กร”ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติระยะเวลาดำเนินงานกุมภาพันธ์2546-สิงหาคม2547ด้วยเหตุผลสำคัญคือต้องการเรียนรู้วิธีการจัดการความรู้เพื่อนำไปพัฒนาการจัดการความรู้ในองค์กรให้เหมาะสมกับการบริหารจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของคณะฯสามารถใช้ความรู้ในองค์กรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนนำมาใช้เป็นประโยชน์ในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศหลังจากสิ้นสุดโครงการนำร่องคณะฯก็ได้ดำเนินการจัดการความรู้ตลอดมาจนถึงปัจจุบัน ในฐานะเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน

การพัฒนาการจัดการความรู้ของคณะฯ แบ่งเป็นระยะต่างๆ

ระยะโครงการนำร่อง (พ.ศ. 2546-2547) นำกระบวนการจัดการความรู้เพื่อจัดการความรู้ด้านการพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วย โดยเลือกหัวข้อขององค์ความรู้ “การทำ CQI (Continuous QualityImprovement) ทางคลีนิก

ระยะที่ 1 สร้างโครงสร้างและทีม (พ.ศ. 2548-2549) ประกอบด้วย
1)ด้านนโยบาย-ผู้บริหารเป็นแบบอย่าง (Role model) ในการใช้ KM เป็นเครื่องมือในการพัฒนาคุณภาพของคณะฯ
2)ด้านโครงสร้าง-จัดตั้ง “งานจัดการความรู้” อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ ทำหน้าที่ส่งเสริม และพัฒนาระบบการจัดการความรู้ของคณะฯ
3)ด้านเทคโนโลยี-พัฒนาโครงสร้าง Siriraj KM Website และออกแบบพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้สำหรับชุมชนนักปฏิบัติ(CoP)

ระยะที่2พัฒนาระบบสำคัญเสริมพลังขับเคลื่อนด้วยKMA(Knowledge ManagementAssessment)(พ.ศ. 2550-2551)ได้เข้าร่วมโครงการ Performance Excellence through KnowledgeManagement Assessment (KMA) กับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเพื่อพัฒนาเครื่องมือตรวจประเมินการจัดการความรู้ตามกรอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) และประเมินดัชนีชี้วัดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (LearningOrganization Index)

ระยะที่ 3 เชื่อมเครือข่ายสร้างนวัตกรรม (พ.ศ. 2552-2554) ประกอบด้วย
1) กำหนด Siriraj KM Strategy : Link – Share – Learn เพื่อใช้ในการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจกระบวนการจัดการความรู้
2) ขยายให้การจัดการความรู้ครอบคลุมบุคลากรทุกพันธกิจ
3) เกิดเครือข่ายการจัดการความรู้ในด้านความปลอดภัยในการใช้ยาในผู้ป่วย
4) เกิดนวัตกรรมด้าน Safety Goals และเผยแพร่ในระดับชาติ (Sepsis)

ระยะที่4สร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยวัฒนธรรมคุณภาพและการเรียนรู้(พ.ศ.2555-2558)
กำหนดใช้การจัดการความรู้เป็นกลไกสำคัญที่จะผลักดันคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ และสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ วัฒนธรรมการเรียนรู้ และความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน และให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคณะฯ “Enhance Learning Organization” และกำหนดตัวชี้วัด คือดัชนีการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

ผลลัพธ์ของการจัดการความรู้ 

ผลการดำเนินการจัดการความรู้ในฐานะเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร

สู่ความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน ทำให้คณะฯ มีผลงานคุณภาพ/ได้รับรางวัลด้านต่างๆ มากมายอย่างสม่ำเสมอและ

ต่อเนื่อง ดังนี้

>> พ.ศ. 2550 หนังสือ เส้นทางสู่ CoP สไตล์ศิริราช ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติรางวัลบริการ

ภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การให้บริการผู้ป่วยนอก (กระบวนงาน-ชมเชย)

>> พ.ศ. 2552 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) โครงการคลินิกดูแลสุขภาพเล็บสำหรับผู้ป่วย

เบาหวาน (กระบวนงาน-ชมเชย) อุปกรณ์วางรองรับขาและเท้า Foot’s sofa (นวัตกรรม-ชมเชย)

>> พ.ศ. 2553 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การรับผู้ป่วยเข้ารับยาเคมีบำบัด (กระบวนงาน-

ดีเด่น) การรับส่งสิ่งตรวจ ณ ตึกอัษฎางค์ (กระบวนงาน-ชมเชย) Thailand ICT Excellence Awards 2009 ประเภท Project of the Year สาขา Knowledge Management

>> พ.ศ. 2554 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) สร้างสรรค์นวัตกรรมจากงานประจำสู่การบริการที่

เป็นเลิศอย่างยั่งยืน (กระบวนงาน-ดีเด่น) การป้องกัน ดูแล แก้ไขปัญหาเด็กติดเกมแบบครบวงจร ผ่าน

ระบบอินเตอร์เน็ต (กระบวนงาน-ดีเด่น) บ้านหลังที่สอง...เลขที่ 11 (กระบวนงาน-ชมเชย) 2010

Asian Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Finalists เป็นองค์กรด้าน Healthcare

Provider องค์กรเดียวที่ได้รับการเสนอชื่อเป็น 1 ใน 34 Finalists (รอบแรก 78 องค์กร)

>> พ.ศ. 2555 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) ชุดวินิจฉัยโรคเท้าช้างสำเร็จรูป Filaria DIAG เพื่อ

ควบคุมการเกิดโรค (บูรณาการ-ดีเด่น) หุ่นฝึกฝนการผ่าตัดทารกในครรภ์ผ่านกล้องศิริราช (นวัตกรรม-

ดีเด่น) พัฒนารูปแบบการเปิดเผยภาวะการติดเชื้อเอชไอวีแก่เด็กที่ติดเชื้อมาแต่กำเนิด (นวัตกรรม-

ดีเด่น) หนังสือ ตรวจสุขภาพองค์กรด้วย KM Assessment (KMA) ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิต

แห่งชาติ Thailand Trusted Brand Award : Gold/Platinum Award 6 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2550-2555)

>> พ.ศ. 2556 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การผ่าตัดเปลี่ยนทางเดินโลหิตของเท้าขาดเลือด

ขั้นวิกฤตในผู้ป่วยโรคเบาหวาน (พัฒนาบริการ-ดีเด่น) อุปกรณ์สำหรับดัดเข็มล้างท่อน้ำตา

(นวัตกรรม-ดีเด่น) รางวัลดีเด่น Patient Safety Goals Award ใน HA National Forum

>> พ.ศ. 2557 ได้รับการรับรองมาตรฐาน Advance HA (แห่งแรกของประเทศไทย) โรงพยาบาลศิริราช

ปิยมหาราชการุณย์ ซึ่งเป็นหน่วยงานในสังกัดคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ได้รับการรับรอง

มาตรฐาน JCI เป็นแห่งแรกของรพ. ของรัฐ

บทสรุป

บริบทองค์กร : เป็นโรงพยาบาลและโรงเรียนแพทย์แห่งแรกที่ใหญ่และเก่าแก่ที่สุดของประเทศไทย

ปัจจุบันประกอบด้วยหน่วยงานหลัก 3 หน่วยงาน ได้แก่ สำนักงานคณบดี ภาควิชา และโรงพยาบาลศิริราชสำนักงานคณบดีแบ่งออกเป็น 6 ฝ่าย และงานอื่นๆ รวมทั้ง “งานจัดการความรู้” ภาควิชาแบ่งออกเป็น 29 ภาควิชา และโรงพยาบาลศิริราช ประกอบด้วย 3 ฝ่าย ได้แก่ ฝ่ายการพยาบาล ฝ่ายเภสัชกรรม และฝ่ายโภชนาการ

จุดมุ่งหมายการใช้กระบวนการจัดการความรู้ : ใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน

แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้:เริ่มต้นใช้โมเดลการจัดการความรู้ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ/ก.พ.ร และพัฒนาเป็น Siriraj Model เน้น Link-Share - Learn

แนวทาง/ขอบเขตการดำเนินการ : มีคณะกรรมการจัดการความรู้ภายใต้การกำกับดูแลของรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ ดำเนินการเป็น4 ระยะ ประกอบด้วย ระยะที่ 1 สร้างโครงสร้างและทีม (พ.ศ. 2548-2549) ระยะที่2พัฒนาระบบสำคัญเสริมพลังขับเคลื่อนด้วย KMA (Knowledge Management Assessment) (พ.ศ. 2550-2551) ระยะที่ 3 เชื่อมเครือข่าย สร้างนวัตกรรม (พ.ศ. 2552-2554) ระยะที่ 4 สร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ และการเรียนรู้ (พ.ศ. 2555-2558)

วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้ : การจัดการความรู้ควบคู่กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย

1) กำหนดทิศทาง 2) สื่อสารเสริมทักษะ 3) บริหารจัดการด้วย Link-Share –Learn (ได้แก่ ชุมชนนักปฏิบัติStory telling กิจกรรมทบทวนคุณภาพ เช่น management review, AAR, BAR การถอดบทเรียนจัดทำเป็นเอกสาร คู่มือปฏิบัติ) 4) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และจัดเก็บคลังความรู้ 5) การประเมินผล และ 6) ยกย่องเชิดชู

ผลลัพธ์ : ทำให้เกิดบรรยากาศการทำงานเป็นทีม เกิดเครือข่ายภายใน มีความพึงพอใจในการทำงานเกิดความผูกพันกับองค์กร รู้สึกว่ามีคุณค่า มีความภาคภูมิใจ มีการพัฒนาระบบงานที่บูรณาการและสร้างนวัตกรรมงานวิจัย ยกระดับความรู้ของบุคลากร หน่วยงาน มีคลังความรู้ขององค์กร ยกระดับความรู้ขององค์กร เผยแพร่ความรู้สู่สังคม ทำให้องค์กรเป็นที่ยอมรับขององค์กรภายนอกได้รับรางวัลมากมาย   

การจัดการความรู้ของบริษัท CP All (7-Eleven)

แนวคิดในการจัดการความรู้

7-Eleven ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับการจัดการความรู้ทั้งทางแนวคิด ทฤษฎีแนวทางปฏิบัติจากตำราการศึกษาดูงาน การประชุมสัมมนาร่วมกับองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญ ได้เห็นแนวทางการปฏิบัติที่หลากหลายและเมื่อพิจารณาโดยรอบแล้วก็ได้ข้อสรุปว่า 7-Eleven ต้องดำเนินการจัดการความรู้ในแบบของตนเอง โดยเริ่มจากการรวบรวมองค์ความรู้ขององค์กร มาจัดเก็บอย่างเป็นระบบ ด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ และการเดินต่อกิจกรรมคุณภาพที่มีการพัฒนาให้เข้ากับลักษณะเฉพาะขององค์กรและบุคลิกของคนทำงาน เพราะ 7-Elevenเชื่อว่าการทำกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ ซึ่งเรียกว่า Ant Mission (เพราะมดเป็นสัตว์ที่ขยันขันแข็งและทำงานเป็นทีม) ล้วนก่อให้เกิดองค์ความรู้ขึ้น การทำกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission มีอยู่ทุกซอกทุกมุม ในทุกหน่วยงานจึงมีองค์ความรู้เกิดขึ้นมากมาย สามารถน าความรู้นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้และใช้ในการปฏิบัติงานต่อไปไม่สิ้นสุด ต่อมาได้เพิ่มโครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant เมื่อ พ.ศ. 2548 เพื่อให้พนักงานทุกคนมีโอกาสแสดงความคิดริเริ่มเป็นรายบุคคล

ความสำเร็จของการจัดการความรู้ในแบบของ ซีพี ออลล์ (7-eleven) 

เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ ซีพี ออลล์มีความสำเร็จอย่างโดดเด่น เช่น เติบโตอย่างต่อเนื่องจำนวนร้าน 7-eleven เพิ่มเป็น 8000 สาขา ใน พ.ศ.2557 มีกำไรจากการดำเนินการเพิ่มขึ้นร้อยละ 8.2 เมื่อ พ.ศ. 2556 เป็นต้น นอกจากนี้ยังได้รับรางวัลหรือการยอมรับในความโดดเด่นในด้านต่างๆ มากมาย เช่น1. รางวัล 1 ใน 10 องค์กรแห่งนวัตกรรมยอดเยี่ยมแห่งประเทศไทย ประจำปี 2552 ในโครงการThailand’s Most Innovative Companies 2552 ซึ่งจัดโดยคณะพาณิชย์ศาสตร์และการบัญชี

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ

2. รางวัล “ผู้ดำเนินธุรกิจค้าปลีกอันดับ 1 ของเมืองไทย” จากการประเมินจัดอันดับร่วมกันของยูโรมอนิเตอร์ อินเตอร์เนชันแนล, เคพีเอ็มจี และนิตยสาร รีเทลล์ เอเชีย ในงาน “Retail Asia-Pacific

Top 500 Ranking” 3 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2553 , 2554 , 2555)

3. ได้เป็น 1 ใน 50 บริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่ที่มีผลงานโดดเด่นที่สุดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก (Asia’s

Fab 50 Companies) ซึ่งจัดโดยนิตยสารฟอร์บส์ เอเชีย 3 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2554 , 2555 , 2556)

4. ในปี พ.ศ. 2557 ได้รับการจัดอันดับจาก “ฟอร์บส์” นิตยสารระดับสากลด้านการเงินและธุรกิจ ให้เป็น

บริษัทองค์กรริเริ่มสร้างสรรค์นวัตกรรมดีเด่น อันดับ 2 ของเอเชีย (The 10 Most Innovative

Companies in Asia) และอันดับ 8 ของโลก (The World’s Most Innovative Companies 2014)

ซึ่งมีบริษัทของไทยเพียงบริษัทเดียวเท่านั้นที่ได้รับการจัดอันดับนี้

สรุปย่อท้ายบท

1.ชื่อของหน่วยงาน : บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)

2.ประเภทของหน่วยงาน : ธุรกิจเอกชน

3.ขนาดของหน่วยงาน : ใหญ่

4.จุดมุ่งหมายการนำ KM มาใช้ : แก้ไขปัญหาในการทำงาน ปรับปรุงงาน สร้างนวัตกรรม

5.แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้ : ประยุกต์ KMP และ CMP ที่มาจาก ก.พ.ร. เน้นการสร้างและแลกเปลี่ยนเรียนรู้.

6.แนวคิด/ขอบเขตการดำเนินการ : 1.ภายในองค์กรดำเนินงานทั่วทั้งองค์กรผ่านกิจกรรมกลุ่ม

คุณภาพAnt Mission โครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant การประกวดนวัตกรรมแบบปิด Ant Mission, President Award, Big Fish, ProcessExcellence Award  2. ภายนอก ดำเนินงานโครงการนวัตกรรมแบบเปิด

7.วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้ : Storytelling , Benchmarking , Best Practice , Lesson Learned,AAR

8.ผลลัพธ์ : 1. เกิดบรรยากาศการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อ

องค์กร 2.หน่วยงานประสบความสำเร็จ มีผลการดำเนินงานดีเด่นได้รับรางวัลมากมาย3. นวัตกรรมทั้งภายในที่องค์กรนำไปใช้ได้จริงทำให้เพิ่มผลผลิต ลดรายจ่าย และนวัตกรรมระดับชาติ

เอสซีจี (SCG ย่อมาจาก Siam Cement Group หรือ เครือซิเมนต์ไทย)

แนวคิดในการจัดการความรู้

เอสซีจีเริ่มนำแนวทางการจัดการความรู้มาใช้ในการพัฒนาบุคลากร ด้วยกระบวนการแบ่งปันแลกเปลี่ยน จัดเก็บและเผยแพร่ความรู้ มีการพัฒนาความรู้ในรูปแบบต่างๆ เช่น Soft learning,e-learning,Book briefing, Case study มีการจัดอบรม KM ให้พนักงานในหน่วยงาน จัดทำWeb board เพื่อส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความรู้ ตั้งแต่ก่อน พ.ศ. 2548 และได้ดำเนินการจัดการความรู้เต็มรูปแบบโดยมีพิธี Kick offเมื่อวันที่ 31 มกราคม พ.ศ. 2549 เพื่อรองรับสภาวการณ์การแข่งขันสูงทั้งในประเทศและต่างประเทศ ลูกค้ามีความต้องการที่หลากหลาย ซับซ้อน และเมื่อบุคลากรลาออก/เกษียณ หรือเปลี่ยนหน้าที่ก็มีผลกระทบต่องานเพราะผู้ที่ลาออก/เกษียณ หรือเปลี่ยนหน้าที่นำความรู้ที่สะสมไว้ตลอดอายุการทำงานติดตัวไปด้วย ส่วนผู้ที่มารับหน้าที่ใหม่ก็ยังไม่มีความรู้เหล่านั้น กว่าจะมีความรู้ที่ใช้ในการปฏิบัติงานก็ต้องใช้เวลาเรียนรู้ ฝึกฝน เป็นเวลานานๆ นอกจากนั้น ความรู้เป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร การที่บุคลากรลาออก/เกษียณไปพร้อมกับความรู้จึงถือเป็นการสูญเสียขององค์กรด้วยต่อมาเมื่อเอสซีจีประกาศวิสัยทัศน์ “เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม”การจัดการความรู้ก็ถูกกำหนดให้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรในการดำเนินกิจกรรมไปสู่เป้าหมาย

ผลผลิตของการจัดการความรู้

1) สร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

2) มีอุปกรณ์เครื่องมือที่จำเป็น เช่น ระบบสารสนเทศ

3) การจัดเก็บองค์ความรู้ที่รวบรวมมาจากพนักงานอย่างเป็นระบบ

4) มีการจัดทำฐานข้อมูลที่เข้าถึงได้สะดวกและรวดเร็ว จากการสำรวจพบว่าพนักงานเอสซีจีส่วนใหญ่เข้าถึงเว็บไซต์ และมีการนำไปใช้ประโยชนถึง 80 %

ผลลัพธ์ของการจัดการความรู้

1) ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานสูงขึ้น

2) ข้อผิดพลาดในการปฏิบัติงานต่ำลง

3) พนักงานใหม่ต้องเข้าไปเรียนรู้งานในหน้าที่ของตนใน KM Center ก่อน ทำให้การสอนงานง่ายรวดเร็วและได้ผลดี พนักงานที่เริ่มงานใหม่ไม่ต้องเริ่มจากศูนย์

บทสรุป

บริบทองค์กร : SCG เป็นองค์กรภาคเอกชน ขนาดใหญ่ ประกอบด้วยธุรกิจสำคัญ 3 กลุ่ม ได้แก่ เอสซีจีซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เอสซีจี เปเปอร์ และเอสซีจี เคมิคอลส์ มีบริษัทสำคัญกว่า 100 บริษัท และพนักงานประมาณ 28,000 คน ผลิตสินค้ากว่า 64,000 รายการ

จุดมุ่งหมายการใช้กระบวนการจัดการความรู้ : 1. เพื่อพัฒนาบุคลากร 2. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานเพื่อการแข่งขัน 3. สร้างองค์ความรู้และนวัตกรรม

แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้ : รูปแบบการจัดการความรู้ของ ก.พ.ร โดยเน้นกระบวนการสร้างและถ่ายโอนความรู้ด้วยโมเดล SECI Knowledge Spiral ของ TAKUECHI

แนวทาง/ขอบเขตการดำเนินการ : มีหน่วยงานรับผิดชอบการวางแผน ประสานงานกับหน่วยงานย่อยในการจัดการความรู้

วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้ : หลากหลายเน้นการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ประกอบด้วย-เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Learn and Share Forum) -ระบบให้การปรึกษา –ระบบพี่เลี้ยง -AAR -KM Web Portal

ผลลัพธ์ : ประสบความสำเร็จดีมาก ได้รับรางวัล Thailand ICT Excellence Award 2008 ประเภทเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารดีเด่นแห่งปี สาขา Knowledge Management และได้รับเลือกให้เป็นองค์กรส่งเสริมการจัดการความรู้ (KM) ที่มีระบบการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศที่เป็นเลิศรวมทั้งมีการถ่ายทอดวิธีการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารดีเด่น ในงานประกาศผลรางวัล Thailand ICT Excellence Awards 2008 ซึ่งจัดเป็นครั้งแรกโดย TMA ร่วมกับ NECTECSoftware Park และวิทยาลัยนวัตกรรม มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์SCG (28 มกราคม 2552)