สิ่งที่ควรพิจารณา ในการเตรียม พื้นที่จัดเก็บสินค้าเข้า โลเคชั่น ต่อ พา เลท มี อะไร บาง

.

วันวันนึงของเรามีการตัดสินใจหลายเรื่องใช่ไหมครับ ในคลังสินค้าก็เช่นกัน สารพัดเรื่องเลย แม้นว่าจะมีการระบุแล้วว่าวันวันนึงต้องทำอะไรก็ตาม แต่สุดท้ายก็ยังต้องเรียงลำดับการทำงานที่เข้ามาแทรกอยู่ดีจริงไหมครับ เพราะงานหลักก็ว่าเร่งแล้ว งานแทรกเร่งยิ่งกว่า หมดไปแล้วครับกับคำว่า งานรอง

ในโลกใบนี้มีหลักการจัดลำดับความสำคัญหลากหลายรูปแบบ และหลักการคิดที่ซ่อนในการจัดการนั้น ซึ่งในสายคลังเราก็หยิบมาประยุกต์ ใช้ไม่แพ้กัน เรามาดูว่าเราต้องจัดการอะไร หลักๆ บางในคลัง เช่น การจัดลำดับการไหลของสินค้า, การจัดลำดับงานเอกสาร เป็นต้น

ส่วนใหญ่หากว่าเป็นการจัดการงานประจำวัน หรือมีแผนชัดเจนอยู่แล้ว ใช้กำหนดการที่แน่นอนว่าของจะต้องถูกรับและส่งเมื่อไหร่ ก็จะต้องไล่ทำไปตามกำหนดการ อันนี้เป็นเรื่องที่เรียกว่า Daily routine work หรือ การทำงานประจำวัน เราจะไม่พูดถึงเรื่องนี้ซะทีเดียว แต่จะจัดลำดับในงานที่ไม่มาไม่ปกติ หรือ ต้องเลือกและตัดสินใจว่าจะทำสิ่งใดก่อนหลังหรือความสำคัญมาก ๆ ที่จะต้องตัดสินใจร่วมกัน

เริ่มต้นจากการเรียงลำดับของการจัดการ ที่นิยมกันมากมักจะใช้กฎ 80:20 ซึ่งมีพื้นฐานมาจาก Pareto โดยแนวคิดหลักคือการมองว่า จัดการเรื่อง 20% ที่ส่งผลกระทบต่อ ภาพรวมของเราที่ 80% หรือ จะแปลเป็นภาษาบ้าน ๆ ว่า ทำน้อยให้ได้มาก ตัวอย่างเช่น การลำดับว่าเราต้องปรับปรุงงานเก็บสินค้า (Putaway) ให้สินค้าอยู่ถูกที่ ถูกตัว จะส่งผลให้การนำสินค้าเติมช่องหยิบ (Replenishment) การหยิบสินค้า (Picking) การส่งสินค้า (Dispatching) สามารถทำได้ง่ายขึ้น ไม่เกิดความผิดพลาด เช่น หาสินค้าไม่เจอ เป็นต้น

Perato นั้นเอามาประยุกต์ใช้งานส่วนอื่นของคลังได้มากเลยทีเดียว เช่น การจัด layout ของคลังสินค้า, การเลือกพื้นที่สำหรับการจัดเก็บหรือกิจกรรมต่างๆ, การลำดับการไหลเวียนของคลังสินค้า เป็นต้น

ตัวอย่างที่เรามักจะใช้กันเลยคือ ABC Analysis โดยเราจะเรียงลำดับ สินค้าขายดี ไปยังขายธรรมดา ในกลุ่มสินค้า FMCG เพื่อจัดพื้นที่ในคลัง ให้สามารถเดินน้อยลง แต่สามารถหยิบของไปจัดส่งได้ โดยสินค้ากลุ่มที่จ่ายบ่อยๆ (A) จะอยู่ใกล้ๆ ลานจัดส่ง และสินค้าที่ไม่ค่อยได้จ่าย (C) อาจจะไปอยู่ที่ท้ายๆ คลัง

หรือตัวอย่าง สินค้ากลุ่ม แฟชั่น เราจัดพื้นที่ A-B-C ไว้ เพื่อแยกว่า A คือ สินค้ากลุ่มที่ขายดีและกำลังอยู่ในช่วงขาย (Season) B คือสินค้าที่ขายอยู่ตลอดไม่ว่าจะช่วงไหน และ C คือ สินค้ากลุ่มที่เพิ่งหมด Seasonไปหรือ ของคืน หรือ จ่ายช้า

อีกสักตัวอย่างที่ ญี่ปุ่น อะไหล่ใหม่ๆ จัดเป็น A และใช้คนหยิบ แต่อะไหล่เก่าเก็บรถยนต์ ก็จัดเก็บใน กลุ่ม C กลับใช้ ASRS ในการจัดเก็บ โดยผู้ออกแบบคลังสินค้าให้เหตุผลน่ารักๆ ว่า สินค้าเก่าเก็บมีมูลค่าที่สุด เพราะไม่มีการผลิตอีกแล้ว รวมทั้งสินค้าจะมีราคาในตลาดสูงกว่าปกติเพราะหายา โดยเฉพาะรุ่นที่เป็นตำนาน ดังนั้นการที่จพวางในการจัดเก็บทั่วไปอาจจะเกิดการเสียหาย สูญหาย หรือถูกเคลื่อนย้าย ดังนั้น การจัดการสินค้ากลุ่มนี้ให้พ้นมือไป กลับช่วยลดปัญหาในวันที่ต้องการสินค้า นั่นเอง (แก้ 20% ของสินค้าที่มี แต่สามารถลดความปวดหัวของสินค้ากลุ่มนี้ไปเลยทีเดียว)

ตัวอย่างเหล่านี้คือการประยุกต์ใช้ Pareto ได้อย่างชะงักนัก เราอาจจะไม่ได้รู้พื้นฐาน บางคนมาก็จัดพื้นที่เลย บางคนก็วัดค่าแล้วเทียบๆ เอา แต่ถ้าได้เข้าใจหลักเกณฑ์นี้แล้วจะสามารถช่วยจัดลำดับการจัดการได้ดีขึ้น รวมทั้งเพิ่มความสะดวกให้กับคลังสินค้าตั้งแต่ เริ่มทำงานเลยก็เป็นได้

แค่ตัวเดียวก็สามารถประยุกต์ได้สารพัดแล้วใช่ไหมครับ แต่ยังมีอีกหลายเครื่องมือมากครับที่สามารถช่วยเราได้ ดังเช่นตัวอย่างนี้ครับ Prioritize Diagram หรือ กราฟการจัดลำดับความสำคัญ กราฟตัวนี้จริงๆ มีหลายชื่อ แต่ผมขอเรียกสั้นๆ แบบนี้แล้วกันนะครับ

โดยเมื่อเราเจอปัญหา บางครั้งมันไม่ได้มีแง่เชิงปริมาณอย่างเดียว เพราะเราอาจจะไม่สามารถกะเกณฑ์ เป็น 20:80 หรือ 80:20 ได้ ดังนั้นต้อใช้เครื่องมือช่วยตัดสินใจที่เน้นความรู้สึกก่อนแล้วค่อยเจาะเข้าอารมณ์อีกทีนึงครับ ซึ่งเป็นการจัดลำดับความสำคัญคร่าวๆ ก่อนการเลือกลงมือจริงกับสถานการณ์จริง เพราะ การแก้ปัญหา เอาจริงๆ มันมีหลายระดับจริงไหมครับ

โดย Prioritize Diagram นั้นจะเป็นการแบ่งพื้นที่ของกราฟ ออกเป็น 4 ส่วน โดยเทียบกันที่ ความลำบากในการทำ (Effort) กับพลังที่ต้องลงทุน (Investment) ซึ่งพลังที่ต้องลงทุนนั้นจะเทียบในส่วนต่าง ๆ ทุกส่วน ไม่ว่าจะ เงินลงทุน กำลังคน เวลา เป็นต้น ใน 4 Quadrant (จตุรภาค) นั้นจะแบ่งลำดับเป็น 4 ความยากง่ายตามภาพครับ

1. “Fruit on the ground” (Just do it!) หรือ ทำเลยรออะไร

2. “Low Hanging Fruit” (Score event) หรือ ออกแรงสักนิด เก็บแต้มสบาย

3. “Bulk of Fruit” (Small Improvement) หรือ ช่วยกันออกแรงก็ได้ผลแล้ว

4. “Sweetest Fruit” (Big change and Innovation) หรือ ทำงานใหญ๋ใจต้องถึง

ทั้ง 4 พื้นที่นี่จะใช้พลังและความพยายามไม่เท่ากันนะครับ

ถ้า 1-2 อันนี้ง่าย เก็บได้ด้วยตัวเอง เช่น การพัฒนาในทีมของตนเองให้สามารถทำงานได้ไวขึ้น หรือ ลดการใช้วัสดุสิ้นเปลือง เป็นต้น

แต่พอถึง 3 จะเริ่มต้องตั้งลำแล้ว ใช้พลังคนเยอะขึ้นมาหน่อย แต่ได้ผลไม่ใช่ย่อยเลย เช่น การใช้ Lean เพื่อพัฒนาปรับปรุงขั้นตอนการทำงาน แต่ยังไม่ต้องลงทุนอะไร เน้นการลดการสูญเสียต่าง ๆ

ส่วน 4 นั้น อาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร เช่น การใช้ระบบ WMS ในคลังสินค้า

ซึ่ง Pareto และ Prioritize Diagram สามารถใช้งานในการจัดลำดับเพื่อการตัดสินใจได้ไม่ยากเลย จริงไหมครับ อยู่ที่ว่าเราจะเลือกอย่างไรนั่นเอง โดยส่วนใหญ่ Pareto ผมมักจะใช้ค้นหาว่า จริงๆ แล้ว อะไรเป็นแก่นหลักของปัญหา ใน Root Cause analysis เป็นหลัก ว่า สาเหตุไหนที่กระทบมากกว่ากัน แต่ในส่วนของ Prioritize Diagram ผมใช้เวลาที่ต้องตัดสินร่วมกันในปัญหาต่าง ๆ (หลักจากวิเคราะห์สาเหตุแล้ว) เพื่อมาเทียบว่า ทีมงานของเราเห็นพ้องต้องกันไหมว่า อะไรที่เราควรจะแก้ไขก่อน หรือหลัง

ดังนั้นการเลือกใช้หลักการแต่ละหลักการเราอาจจะต้องรู้ว่า “เรา” เองนั้นกำลังเผชิญกับปัญหาแบบไหน และ ขนาดของมันวุ่นวายแค่ไหน ส่วนอื่นๆ อาจจะค่อยๆ ทำทีหลังได้ เพราะการแก้ปัญหาอาจจะต้องใช้เครื่องมือที่หลากหลายในแต่ละขั้นตอนนั่นเอง

http://www.warehousemanagements.com

#Warehosuemanagement, #Prioritization, #Pareto, #Prioritizediagram,

การทำงานของคลังสินค้าจะขาดขั้นตอนสำคัญขั้นตอนหนึ่งไม่ได้ นั่นคือการเก็บของ หรือ เรามักจะเรียกว่า Putaway สินค้าเข้าไปยังคลังสินค้า ในมุมของผู้บริหารสินค้าคงคลัง การเก็บของไว้ที่คลังแล้วยังไม่เติมก็เรียกว่า Putaway เช่นกันนะครับ

Putaway เป็นขั้นตอนการทำงานที่เก็บสินค้าเข้ายังพื้นที่จัดเก็บ ไม่ว่าจะเป็นการยกด้วยเครื่องมือ ยกด้วยคนหรือ ยกด้วยหุ่นยนต์ การทำงานนี้จะเป็นการทำงานเพื่อนำสินค้าออกจาก พื้นที่รับสินค้าไปจัดเก็บตามที่กำหนดไว้

ประโยชน์ของการ putaway คงหนีไม่พ้นการทำให้สามารถจัดเก็บสินค้าเป็นสัดส่วนตามที่ได้ออกแบบไว้นะครับ ซึ่งหากขาดไปจะพบว่า เรามักจะ “หาของไม่เจอ” ปัญหาใหญ่ของคลังสินค้ามักจะเริ่มที่ตรงนี้ เก็บของในที่ที่เราลืม

ลองมาดูปัญหาที่เกิดในอดีตสักตัวอย่างครับ สินค้าถูกส่งมายังคลังสินค้า เมื่อรับสินค้ามาแล้วก็ยกสินค้าไปเก็บ อันนี้คือตามปกติจริงไหมครับ แต่ปัญหาคือ หากคุณ putaway สินค้า แบบไม่มีลำดับ ทำให้สินค้าตัวเดียวกัน อยู่ใกล้ไกล ต่างกัน ความสนุกเลยเกิดขึ้น เวลาเราต้องใช้สินค้าพาเลทนั้น ก็ต้องขับไปหยิบ ถ้าพาเลทเดียวคงไม่เป็นปัญหา แต่ถ้าหลาย ๆ พาเลท ก็วิ่งกันทั่วคลังเลย…ถ้าวิ่งทั่วคลังก็เท่ากับวิ่งระยะยาวมาก นั่นคือ ปัญหา เพราะเราต้องทำ OT มหาศาล เพื่อแค่ย้ายของ..เรามาดูกันแล้วพบว่า…เราวางของไกลและวางผิดกันเอง

ปัญหาเหล่านี้ผมใช้เวลา 6 เดือน ศึกษาและทำความเข้าใจ จนเขียนสูตรสมการเพื่อวางแผนการเก็บของตามตรรกะ ทำให้สามารถลด OT เหลือ 0 ได้ ก็ถือว่าสำเร็จแล้วครับ ถือว่าโชคดีไป แต่ปัจจุบัน ได้ยินมาว่า ทีมงานใหม่กลับไปทำงานแบบเดิม รวมทั้งออกแบบลูกค้าใหม่วิธีแบบเดิม ก็ยังทำให้เกิดความสูญเสียมากมาย บทเรียนพวกนี้ผมได้เคยถ่ายทอดไปให้แล้วแต่ไมได้ถูกทำต่อ ก็หายไปตามกาลเวลา ดังนั้นการคิดเรื่องการจัดการทำได้ แต่ต้องมีการจัดการอย่างเป็นแบบแผนด้วยนะครับ

กลับมาที่เรื่องของ Putaway กันดีกว่า ตัวสินค้าเองจะรู้ได้อย่างไรว่าควรจะ putaway ยังไง ก็คงต้องบอกว่า เราต้องรู้ข้อมูลของตัวสินค้าก่อนครับว่า สินค้ามีอะไรที่เราต้องเรียงและจัดการ

1. ประเภทสินค้า และกลุ่มสินค้า

2. ขนาดของสินค้า

3. ลำดับการหยิบสินค้า

4.ปริมาณสินค้า

ตัวอย่างเช่น สินค้ากลุ่มเดียวกันควรวางด้วยกัน และพร้อมที่จะหยิบลงมาเติม (Replenishment) ได้ทันที เพื่อลดเวลาในการเดินทางไปมา หยิบจากที่ไกลๆ ถ้าเป็น Selective Rack ก็ว่าด้านบนของสินค้าตัวเดียวกันนั่นเอง set ระบบให้เวลา Putaway ให้สินค้าเหล่านั้นอยู่ rack bay เดียวกัน หรือ Rack zone เดียวกัน เป็นต้น

อีกตัวอย่างคือ สินค้ากลุ่มชิ้นเล็กๆ ที่ต้องเติมเข้าไป การจะวางแผ่ให้สามารถเข้าถึงตัวสินค้าได้ตลอดเวลาอาจจะไม่ตอบโจทย์ ควรจัดลำดับการเก็บสินค้า เช่น สินค้าที่ยังไม่หยิบ อาจวางด้านบน แต่สินค้ากำลังจะขาย อาจจะวางในชั้นหยิบ หรือ rack ชั้นล่างสุดเป็นต้น

จากตัวอย่างทั้ง 2 นี้ ไม่ใช่เรื่องที่ใครจะคิดไม่ได้นะครับ แต่จากที่เจอมาคือ คิดได้ แต่ออกแบบให้ระบบมันคิดแบบนี้ไม่ได้ นี่ปัญหา แล้วพอถึงเวลาเลยออกแบบเพื่อเลี่ยงให้ระบบมันหาง่ายๆ set ง่ายๆ ดังนั้นก็สร้างพื้นที่ปยิบขนาดมหึมาขึ้นมาเพื่อให้สินค้า พร้อมหยิบเสมอ แต่ลืมคิดไปว่าระยะทางเดินนั้นจะยาวขึ้นเรื่อย ๆ

การ putaway, replenishment, picking ความจริงแล้วจึงสอดคล้องกัน เพราะรูปแบบการทำงานคือการรับไม้ต่อเสมอ ๆ ครับ มันดันเป็นศิลปะครับ อธิบายด้วยทฤษฎีก็ไม่มันส์ซะงั้น เมื่อเรารู้ถึงปัจจัยที่มีผลต่อการ putaway แล้วก็มาออกแบบกันเพื่อลดปัญหากันดีกว่า โดยเราจะใช้ข้อมูลจากการศึกษามาเทียบว่าควรจะจัดวางลำดับอย่างไร ใช้ตัวอย่างนะครับ น่าจะช่วยให้เข้าใจง่ายกว่า

สินค้าอาหาร ต้องจ่ายทุกวัน วันละ 10 พาเลทต่อวัน / 5 วันต่อสัปดาห์ โดยมีสินค้าคงคลัง 500 พาเลท (Inventory day = 2 วัน ซึ่งหมายความว่า inventory lean มากๆ นะครับ) ถ้าเราจะมองให้ออก ต้องหมุนกลับไปว่า สินค้าจะเข้าคลังวันละเท่าไหร่ จริงไหมครับ ถึงจะรู้ยอดว่า Putaway ต่อวันเท่าไหร่ จากการคำนวณผมขอสมมุติว่า เจ้าของสินค้ามีกำลังการผลิตให้สามารถส่งสินค้าได้ วันละ 10 พาเลท (เพื่อให้จินตนการง่ายๆ นะครับ) ดังนั้นการ putaway แต่ละวัน จะเท่ากับ 10 พาเลทจริงไหมครับ

แต่การจัดการพื้นที่หยิบยังต้องมองเรื่อง จำนวนสินค้า หรือ SKU ด้วย ดังนั้นจากโจทย์ ถ้ามี SKU เดียวก็ชิวไป ถ้ามีหลาย SKU ก็ว่ากัน สมมุติให้ดังนี้

จากตารางเราต้องดูว่า สินค้าจะเข้าเท่าไหร่ เพื่อจัดพื้นที่ แต่คิดง่ายๆ ก่อนว่า เราต้องมีพื้นที่หยิบสินค้าทั้งสิ้นกี่ที่ครับ 10 pallet locations ก็ถือว่าเพียงพอต่อ 1 วันแล้ว และที่เหลือเมื่อหยิบสินค้าเสร็จแล้วก็เติมสินค้าด้วยการ Replenishment โดยขั้นตอนก่อนหน้าเราต้องเก็บสินค้าทุกวัน เราจึงออกแบบให้สินค้า อยู่ด้านบนของ rack นั่นเองเพื่อให้เคลื่อนที่น้อย

ตัวอย่างที่กล่าวมานั้นดูง่ายนะครับ แต่อยากให้ลองพิจารณาไปถึงระดับ หมื่น หรือ แสน SKU ที่หยิบกันในคลัง Ecommerce ตอนนี้ บอกได้เลยว่า ปวดหัวกว่านี้เยอะครับ รวมทั้งสินค้าจะถูกซื้อเมื่อไหร่ก็ได้ ตัวไหนก็ได้ แต่ถ้าเล่นโปรโมชั่นก็ต้องจัดพื้นที่หยิบดี ๆ ซึ่งจะต้องวางแผนตั้งแต่แรกว่าจะเก็บของไว้ไหนก่อนจะย้ายมาให้หยิบ

การออกแบบการเติมสินค้าของคลัง Ecommerce เป็นเรื่องที่แปลกมากและตื่นเต้นสำหรับคนอย่างผมที่เคยทำแต่ B2B นะครับ เพราะ B2B มันเป็นกองใหญ่ๆ เน้นหยิบเยอะ ๆ และส่งไปยังปลายทาง แต่ Ecommerce ไม่ใช่เลย สินค้ามากระจิดเดียว ดังนั้นหยิบวันนึงทีละนิด เลยทำให้การจัดเก็บลำบากแสนเข็ญมาก เพราะเวลาหยิบจะต้องคอยเติมสินค้าอยู่เสมอ

การเก็บสินค้าจึงมีความสำคัญมาก แต่ดันโดนลดบทบาทเนื่องจากทุกคนงานยุ่งไปกับการหยิบสินค้าเพื่อจ่ายให้ทันเวลาเพร้อมทั้งโยนทิ้งเรื่องอื่นๆ ไปด้วย ทำให้การเก็บสินค้าที่ควรเป็นศิลปะถูกละเลยด้วย KPI ที่บอกว่าต้องหยิบได้ทีละกี่ชิ้น แต่ลืมไปว่า ถ้าหากของไม่เจอ หรือ เคลื่อนที่เยอะ จะยิ่งทำให้การหยิบและบรรจุภัณฑ์เสียเวลาเพิ่มตามไปนั่นเอง

ความแตกต่างของการจัดเก็บสินค้าจึงมีปัจจัยที่แตกต่างกันประมาณนี้

จากตารางอาจจะยังดูยากไปนะครับ อันนี้ต้องลองทำแล้วจะเข้าใจครับ แต่สิ่งที่สังเกตได้คือ สินค้ากลุ่มที่เป็น B2B จะมี ลักษณะการเติมชัดเจน การเก็บก็ชัดเจนตามไปด้วย แต่ B2C นั้นจะต้องพลิกแพลงพลิ้วไหวตลอดเวลา การจัดการจึงต้องเปลี่ยนรูปแบบตั้งแต่การหยิบไปจนถึงการเก็บสินค้า

ประเด็นสำคัญของการจัดเก็บ (Putaway) คือ ทำให้ไว เก็บให้เร็ว ใช้เทคโนโลยีคุ้มค่าที่สุด ซึ่งต้องวางแผนเรื่องพื้นที่การจัดเก็บ ต้องพึ่งพาผู้ส่งไม้ต่ออย่างทีมรับสินค้า ยกตัวอย่างละกันนะครับ

ขั้นตอนการรับสินค้า ทีมงานปกติ เรียงกล่องและติด label ตามความชอบของผู้ติด เวลาเรียงสินค้าขึ้นพาเลท มันก็จะใช้ข้อมูลจาก label ยาก ทั้งตอน scan รับและ การ putaway ทำให้ตอนรับคนลงง่ายเอาสะดวก แต่ละบากยันการตรวจนับสินค้าเลยทีเดียว

การแก้ไขที่ผมเสนอไปคือ

1. หัน label ออกด้านอกทุกกล่องเพื่อดูการวางคว่ำหงายของกล่องสินค้า

2. ติด label ในจุดล่างข้างของฝั่งมที่ตักสินค้าวางเสมอ

แค่ 2 เทคนิคนี้ครับ น้องๆ ที่รับงานจะยิงรับที่จุดเดิมเสมอ ถ้าเคยชินแล้วจะรู้เลยว่า ลืมติดตัวไหนไป กับ คนที่ putaway จะไม่ต้องลงจากรถตอนยิงสินค้า สามรถยกพาเลทและยิงได้เลย เพราะรถยกจะบังคับให้คนขับเอี้ยวตัวนิดนึงอยู่แล้ว เมื่อยิงปุ๊บก็สามารถยกเก็บและหมุนรถยิง location label ที่เสาได้เลย ลดเวลาไปเยอะมากครับ

ถามว่า เรื่อง putaway ไม่มีอะไรเลย ทำไมผมถึงสนใจนัก…สำหรับผมแล้ว putaway คือเรื่องที่สูญเปล่าที่สุดในคลังสินค้า เพราะเป็นกิจกรรมที่ไม่ได้ก่อเกิดรายได้อะไรเลย แต่ดันเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุด เพราะของจะหาเจอง่ายยาก จะลดเวลาตรงไหนได้บ้าง ผมว่า putaway นี่แหละเป็นตัวตอบโจทย์เลยครับ

ลองดูกันนะครับ หากมีข้อสงสัยติดต่อมาที่เพจได้เลยนะครับ

#Warehosuemanagement, #Replenishment, #Putaway

การทำงานหลังจากการรับสินค้าเข้าระบบแล้วนั้น ยังมีขั้นตอนสำคัญอีกมาก ไม่ว่าจะ การนำสินค้าเข้าเก็บยังพื้นที่จัดเก็บ (Putaway) การ เติมสินค้าให้เต็มช่องหยิบ (Replenishment) จนกระทั่งไปถึงการจ่ายสินค้าไปปลายทาง ซึ่งก่อนจะจ่ายสินค้าไปยังปลายทางนั้น งานสำคัญมาก เนื่องจากเป็นงานที่อาจจะทำให้เกิดการสูญหาย (ทั้งหาไม่เจอ หรือหายจริง) และการหยิบสินค้าเร็วหรือช้า ก็อยู่ที่ขั้นตอนนี้

Replenishment คือกระบวนการที่ส่งสินค้าจากพื้นที่จัดเก็บไปยังพื้นที่หยิบสินค้า (Reserved location to Pickface) ซึ่งการส่งเข้าไปนั้นมีหลากหลายรูปแบบและหลายขั้นตอน

ก่อนเริ่มไปถึงการเติม เราต้องรู้ก่อนว่า จะต้องเติมเท่าไหร่? และเติมยังไงได้บ้าง  ตัวอย่างเช่น หากสินค้าจะถูกหยิบจาก pickface เป็นจำนวนเฉลี่ย 3 ชิ้น ต่อวัน โดยที่ช่องหยิบสามารถเก็บสินค้าได้ 10 ชิ้น การเติม 1 ครั้งก็น่าจะไม่ต่ำกว่า 3 แต่ไม่เกิน 10 ชิ้น ซึ่งโจทย์ไม่ตายตัวเลยทีเดียว ไม่มีผิดและถูกขึ้นอยู่กับการออกแบบและระบบนการจัดการนั่นเอง

จะว่าง่ายมันก็ง่ายจะว่ายากมันก็ยาก เพราะในความเป็นจริง ช่อง หยิบ 10 ชิ้นเพียงพอจริงหรือไม่ ต้องมีวิธี วัดค่าความเหมาะสม โดยหลักการง่ายๆ คือ การมองค่า Min & Max หรือค่ามากที่สุดและน้อยที่สุดที่สินค้าถูกหยิบนั่นเอง

การหยิบสินค้า (picking) เป็นปัจจัยสำคัญมาก สำหรับการออกแบบยอดการเติม โดยในปัจจุบันนั้น การจ่ายสินค้าให้แก่ปลายทางจะมี 2 รูปแบบหลัก ๆ ได้แก่ Business-to-Business (B2B) และ Business-to-Customer (B2C) ซึ่งการจ่ายทั้งสองแบบนั้นมีความแตกต่างกันค่อนข้างมากเลยทีเดียว

การจ่ายแบบ B2B จะจ่ายเป็นปริมาณมากเพื่อส่งไปยังปลายทาง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการจ่ายเพื่อไปขายหน้าร้าน หรือ ส่งไปยัง Fulfilment center เพื่อกระจายแบบ B2C อีกทอดหนึ่งหลังจากได้รับ order online กับ B2C ซึ่งจะจ่ายตามคำสั่งของลูกค้า เน้นจ่ายทีละนิด หลาย order ต่อวันนั่นเอง การออกแบบ การหยิบสินค้าจึงมีความแตกต่าง ส่งผลให้การเติมแตกต่างไปด้วย

การเติมสินค้าแบบ B2B มักทำในคลังสินค้าที่ มีพื้นที่หยิบขนาด พาเลท ถึงระดับกล่อง แต่ B2C จะมีพื้นที่หยิบระดับกล่องถึงชิ้น เป็นส่วนใหญ่ การออกแบบการหยิบชิ้น หยิบกล่อง และ หยิบพาเลท คิดแนวทางกันคนละแนว เนื่องจาก ความเร็วในการจัดการต่อชิ้น แตกต่างกัน รวมทั้งขั้นตอนการทำงานต่างกันไปด้วย ส่งผลให้การเติมจะแตกต่างตามไปด้วยเช่นกัน

กลับมาที่รูปแบบการเติม ปริมาณสินค้าวิเคราะห์จากอะไร จริงๆ ก็คือยอด GI (Goods Issue) หรือยอดจ่ายออกจากคลังสินค้าออกไปยังปลายทาง โดยใช้ข้อมูลรายวันมาเทียบย้อนหลังสัก 1-2 ปี ก็พอจะเห็นภาพว่า ปริมาณจ่ายสูงสุดและเฉลี่ยต่อวัน เป็นเท่าไหร่ และความถี่ในการจ่ายที่ใกล้เคียงกับค่าสูงสุดนั้นมากน้อยแค่ไหน ถ้าหากว่าความถี่ส่วนใหญ่อยู่ใกล้ค่าเฉลี่ย ก็ต้องคิดการทำงานเป็นแบบหนึ่ง หากใกล้ค่าสูงสุดก็คิดอีกแบบ

การเตรียมพื้นที่การหยิบส่งผลให้เราต้องคิดว่า เราจะเติมสินค้ากี่รอบ ตัวอย่างเช่น การเติมสินค้า หาก pickface สามารถเก็บได้ 30 ชิ้น และสินค้าหยิบเฉลี่ย 10 ชิ้น ต่อวัน และหยิบสูงสุดที่ 15 ชิ้นต่อวัน ตัวสินค้ามีจำนวน 24 ชิ้นต่อกล่อง การเติมเราจะเติมเป็นกล่องหรือ เป็นชิ้นดี คำตอบอันเป็นที่สุดอาจไม่มี แต่ถ้าลองออกแบบแบบพื้น ๆ คงหนีไม่พ้น เราจะใส่เต็ม 30 ชิ้นไว้ก่อน เพราะสินค้าสามารถอยู่ได้ 1-2 วันโดยไม่ต้องเติมซ้ำก็เพียงพอต่อความต้องการ เป็นต้น

แต่การ Replenishment เล่า ควรเติมที่กี่ชิ้นดี หากจะทำตามปกติ ก็ควรตอนที่ สินค้าเหลือ 10 ชิ้น โดยประมาณเพื่อให้ง่ายต่อการคิด แต่ด้วยการทำงานจริง หากเติม 20 ชิ้น สินค้าจะเหลือในกล่องอีก 4 ชิ้น ที่ต้องเอากลับขึ้นไปเก็บที่ Reserved location อีกครั้ง ดังนั้นการทำงานให้ง่ายขึ้นก็คือการเติมในวันที่สินค้าเหลือ 6 ชิ้น ก็เติมที่ 24 ชิ้นเข้าไปเลย ซึ่งในความเป็นจริง สินค้าไม่มีทางที่จะโดนเบิก 10 ชิ้นทุกครั้งไป การเติมด้วยหน่วยกล่องจึงเป็นการทำให้งานง่ายขึ้น เป็นต้น

จากตัวอย่างซึ่งเป็นตรรกะในการเติมเรามักจะคิดกันแบบนี้ ซึ่งเป็นตรรกะง่าย ๆ สำหรับการเติม และถ้าเราคิดแค่ SKU เดียวเท่านั้น แต่หากเราต้องเติมทีนึง 10,000 SKUs เราจะต้องประเมินให้ดี ด้วยการจัดการ เป็นลำดับดังนี้

1. แยกกลุ่มสินค้าก่อนว่าเติมสินค้า เป็น พาเลท กล่อง หรือ ชิ้น

2. ขั้นตอนการเติมสินค้าสามารถทำได้ง่ายหรือยาก ตามพื้นที่การทำงาน

3. การไล่ลำดับข้อจำกัดพิเศษ เช่น Lot การผลิต หรือ วันหมดอายุ

ตัวอย่างเช่น สินค้ากลุ่ม FMCG สินค้าถูกหยิบไปเป็น พาเลทและกล่อง เพื่อส่งไปยังคลังสินค้า Modern trade การหยิบจ่ายต้องควบคุม Lot สินค้า ด้วย ห้ามให้อายุสินค้าต่ำกว่าที่เคยส่ง นี่คือโจทย์คลาสิคที่เราต้องเจอเสมอ ๆ การหยิบสินค้าก็จะหยิบไปแบบ กล่องและ พาเลท นั่นเอง ดังนั้นการ set ในระบบจะทำอย่างไร แล้วแต่ละข้อจำกัดของแต่ละระบบ แต่หลักใหญ่ใจความเราสามารถ set ได้ดังนี้

1. ให้ระบบ เติมสินค้าลงไปยัง pickface ที่หยิบกล่อง เมื่อถึงจุดที่ต้องเติม (Replenishment point)

2. หากกรณีที่ไม่มี lot เก่า ให้ระบบ block สินค้าส่วนเกินหรือ สินค้าที่ต้องหยิบเป็นกล่องแยกไว้ก่อน แล้วให้ระบบสั่ง replenishment อีกครั้งเมื่อสินค้าเริ่มถูกหยิบไปจาก order อื่นๆ (ซึ่งปกติแล้ว ไม่ทันรับประทาน แค่ในจินตนาการเท่านั้น)

3. หาก กรณีที่ 2 ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ต้องลองปรึกษาลูกค้าว่า สามารถจัดการด้วยวิธีอื่นได้หรือไม่ เช่น ยกเว้นขอจ่ายสินค้าไม่ย้อน lot เป็นกี่ % ของยอดจัดส่ง การ replenishment ที่จะเกิดก็อาจจะไม่ต้องทำ

อีกตัวอย่าง เช่นสินค้า หยิบชิ้นจะต้องหยิบสินค้าลงมาเติมเมื่อถึงปริมาณขั้นต่ำที่ต้องเติมสินค้า พบว่า ระบบสั่งให้สินค้าเติมเมื่อถึงจุดที่ต้องเติมสินค้านั้น ๆ การเติมจะมีลักษณะ ดังนี้

1. ระบบเติมสินค้าเข้าไปยัง pickface โดยใส่จำนวนชิ้น เข้าไปในพื้นที่หยิบสินค้า

2. เมื่อ order กวาดสินค้าไปเรื่อย ๆ จนเหลือถึงระดับที่ต้องเติม ระบบจะสั่งเติมอีกครั้งเพื่อให้มีสินค้าพอที่จะจัดสำหรับรอบถัดไป

การหยิบเติมไม่มีอะไรมากไปกว่านี้ แต่การวางแผนหยิบกับวุ่นวายกว่าที่คิด เช่น การคิดย้อนกลับของรอบการทำงาน การเตรียมคนเติมสินค้าให้เหมาะสม เพราะขั้นตอนการเติมสินค้า สำหรับสินค้าที่มีความเคลื่อนที่ไว ไม่ต้องห่วงครับ ตั้งทีม replenishment กันเป็นกิจจะ เลยทีเดียว แต่หากเป็นทีมงานที่ไม่ใหญ่มาก สินค้ามีปริมาณที่ไม่เยอะมา มักจะมองข้ามเรื่องนี้ไปพอควร และมักจะทำให้เกิดภาวะ Monkey picking หรือ การหยิบสินค้าจาก reserved location

ผลเสียหากไม่ทำ replenishment ไม่ดี ก็คงหนีไม่พ้น การทำงานที่ซ้ำซ้อน ดังนี้

1. ทีมงานจะต้องรอกันไปมาเพื่อสั่ง เติมสินค้า

2. หาก set ให้สามารถหยิบสินค้าจากที่ไหนก็ได้ (pick anywhere) ก็จะเกิด monkey picking บ่อย ๆ

3. ทีมงานจะรู้สึกต้องมาคอยเติมทั้งที่จริง ๆ แล้วสามารถหยิบจากตรงไหนในคลังก็ได้

4. ควบคุม lot ได้ยาก

จากประสบการณ์ที่เคยให้คำปรึกษากับบางบริษัท ผมพบเรื่องที่น่าตกใจคือ พนักงานไม่ค่อยใส่ใจกับขั้นตอนนี้ หรือไม่เข้าใจ เนื่องจาก

1. ขั้นตอนการ set replenishment ในระบบ ต้องใช้ตรรกะเยอะพอควร หากไม่เข้าใจงานจริง ๆ มักจะอ้างว่า ไม่จำเป็นหรอก หยิบที่ไหนก้หยิบได้

2. การทำงานจะดูเหมือนทำงานหลายรอบ (ซึ่งก็หลายรอบจริง ๆ) แต่ในความเป็นจริง ระบบจะช่วยกันเรื่องกาควบคุม Lot จากการ replenishment นี่แหละ

3. ไม่เกี่ยวกับการส่งสินค้าให้ทัน KPI

ทำให้ขั้นตอนนี้ถูกละเลยเป็นประจำ รวมถึงไม่คิดวิธีการทำงานในขั้นตอนนี้ไว้เลย และมักส่งผลบานปลาย เช่น

lot ไม่ตรงเวลา check stock

สินค้าเบิกได้ช้ามากขึ้น เมื่อสินค้าเริ่มหาไม่เจอ เพราะเศษของหน่วยใหญ่ เช่น พาเลท หรือกล่อง ไม่ได้ถูกควบคุมการจ่ายจริง ๆ

การทำงานในส่วนของ inventory team หรือ ผู้ดูแลความแม่นยำของสินค้าในคลัง จะต้องมาแก้ไขงานตามหลังเสมอ ๆ เช่น การหาของ การจัดของ (housekeeping)

แต่การทำงานแบบนี้มักจะเป็นที่ชื่นชอบ เพราะทำให้เกิด OT และได้เกลี่ย stock ได้ง่าย แต่ความเป็นจริงแล้ว ในระยะยาวความเสียหายจะเกิดกับบริษัทโดยตรงนั่นเอง เมื่อทำงานแล้วปัญหาเยอะมาก แก้ปมไม่จบ ทีมงานที่ดูแลมักจะลาออกไป เพื่อหนีปัญหา ในหลายบริษัท จึงอยากแก้ปัญหานี้ ด้วยการซื้อระบบมา แต่สุดท้ายไม่เข้าใจว่าจะจัดการยังไงให้ระบบใช้งานกับทีมงาน ดังนั้นทีมงานก็ยังคงใช้ระบบเพื่อจัดการการทำงานแบบเดิม ๆ คือไม่ตั้ง strategy ของระบบให้จัดการอย่างเป็นระบบ และเมื่อนั้นก็มักจะบอกว่า ระบบไม่ตรงกับความต้องการใช้งานนั่นเอง วัฏฏะนี้ มักเกิดขึ้น เสมอ ๆ

การ set up replenishment ไม่ใช่ยาวิเศษที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ แต่ต้องเลือกใช้ให้ถูกต้อง เช่น ต้องดูว่า สินค้าเป็นกลุ่มไหน การควบคุมสินค้าต้องจัดการอย่างไร ขนาดที่ต้องเติมเป็นเท่าไหร่

ลองดูพิจารณาดูนะครับ ว่าสินค้าที่คุณจัดการอยู่นั้น จำเป็นต้องใช้ replenishment หรือไม่ และถ้าใช้จะคิดวิธีการอย่างไรให้ลองทบทวนดี ๆ นะครับ

#warehousemanagement, #replenishment, #WMS, #Strategy

เรื่องแปลกแต่จริงครับ ไม่ว่าจะทำงานช่วงไหน ๆ ผมมักได้ยินเรื่องเกี่ยวกับปัญหาการจัดการเรื่อง staging ครับว่า พื้นที่ไม่พอ หลายวันก่อนน้องที่เคยทำงานด้วยกันก็มาถามครับ ส่วนงานคอนซัลที่ผมไปช่วยก็สงสัยเรื่องนี้ออกแบบกันไม่ถูกเสียทีเดียว ผมเลยคิดว่า เรื่องนี้เอามาเล่าให้ฟังน่าจะช่วยอีกหลาย ๆ ท่านได้นะครับ ลองอ่านดูนะครับ เผื่อพอจะช่วยได้ครับ

ว่ากันด้วยคำว่า Staging แปลตรงตัวคือ พื้นที่โล่งสำหรับทำกิจกรรมอะไรบางอย่าง ซึ่งกิจกรรมในคลังสินค้าส่วนที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บหรือกิจกรรมที่ต้องใช้เครื่องมือและระบุพื้นที่ชัดเจน เช่น งาน pack สินค้า ก็จะมาระดมทำที่จุดนี้ เช่นกิจกรรม ตรวจสอบสินค้า จัดสินค้าขึ้นพาเลท แปะสติ๊กเกอร์ เป็นต้น

งานเหล่านี้ที่กล่าวมาต้องทำที่ staging area หมดเลยนะครับ หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะทำแปร๊บเดียวจบ แล้วไม่ต้องตั้งอยู่นาน ไม่จำเป็นต้องทำเป็นพื้นที่เฉพาะจนเกินไป ไม่ได้อยู่ตรงนั้นถาวร จึงอยากจะขอยกตัวอย่างวิธีการมองถึงการทำงานของ Staging area ที่เราคำนึงถึงกัน ส่วนใหญ่จะเป็นงานตรวจสอบสินค้า และรับสินค้าเข้าระบบ แต่เนื้อในจริงๆ ซ่อนอะไรไว้หลายอย่าง

จากภาพจะเห็นว่า การทำงานที่ Staging area มีทั้งการลงสินค้า (unloading) การตรวจสอบสภาพสินค้า (Inspection) การกองสินค้าบนพาเลท (Stacking) การรับสินค้าเข้าระบบ (Receiving) จนกระทั่งการย้ายสินค้าไปยังที่จัดเก็บ (move to putaway) พวกนี้เป็นกิจกรรมหลัก ๆ ที่ส่วนใหญ่จะเกิดกันในการรับสินค้าโดยใช้พื้นที่ staging area ในการทำงาน

แต่คำถามที่ผมเจอมันมีนัยยะ เช่น การถูกถามว่า Staging area ไม่พอ ทำยังไง รับสินค้าแล้วไม่มีพื้นที่ลงสินค้าแล้วทำอย่างไรดี ทำไมเคลียร์ของจากพื้นที่ staging ไม่ได้ ครับ ปัญหานี้ถ้าทำคลังสินค้าแล้วไม่เจอ แสดงว่า คุณโชคดี แต่ถ้าเจอก็เรื่องปกติครับ เพราะมันคือเรื่องที่เกิดขึ้นเป็นประจำกับทุกคลัง ใครไม่เคยทำงานคลังแล้วมาเจอจะ งง นิดนึงว่า แล้วอะไรเล่าคือสาเหตุ

เมื่อมองย้อนเข้าไปใน ภาพและขั้นตอนการทำงานจะพบว่า เราไม่ได้เรียนรู้ว่าจะดูสิ่งหนึ่งครับ คือคนทำงานก็มองเฉพาะขั้นตอนการทำงาน และแก้ปัญหาให้จบ ๆ ไปเพราะคิดว่ามันคือเรื่องชั่วคราว ดังนั้นจึงมักไม่ได้มองถึงเรื่องต่อมาครับ ใน P-Process เรามีการวิเคราะห์ถึงขั้นตอนการทำงานแต่เรามีอีกสิ่งคือ Performance หรือศักยภาพในการทำงาน ซึ่งจริงๆ แล้ว ถ้าเราไม่วัดผลการทำงานจะไม่รู้เลยว่า staging ทำไมถึงแน่น และไม่สามรถเทียบได้ว่า มันมีคอขวดตรงไหน ถ้าหากว่าหาคอขวดไม่เจอ มันจะออไปเรื่อย ๆ จนล้นออกมาเอง

จากภาพเราจะสามารถวัดได้ทุกกิจกรรมเลย (Lead time) เพราะเอามาวางเรียงว่า เราใช้เวลาจนกว่าสินค้าชุดนั้น PO นั้น หรือ Lot นั้นเข้าไปถึงยังที่จัดเก็บ อันนี้เป็นเรื่องที่ต้องวัด เมื่อเราเอามาเรียงเวลาแล้ว จะพบว่า สินค้าแต่ละชนิดมีทางเลือกเพื่อจัดเก็บและใช้เวลาจัดการและจัดเก็บไม่เท่ากันนั่นเอง เมื่อเรารู้ lead time ก็จะสามารถวางแผนได้เอง

การคิดออกแบบ lead time ของการทำงาน จะต้องรู้ปริมาณงานเป็นอันดับแรก เพราะปริมาณงาน และคุณสมบัติของสินค้าที่จะจัดการนั้นเป็นตัวกำหนดว่าต้องใช้พื้นที่ staging เท่าไหร่

เวลาเราพูดถึงตัวสินค้า เราจะพูดถึง ปัจจัยเหล่านี้

1. คุณลักษณะและข้อจำกัดของสินค้า (Product condition) ว่าควรจะต้องตรวจสอบอย่างไร จัดการนับหรือบันทึกข้อมูลในระบบอย่างไร เหล่านี้ต้องรู้ให้หมด เพื่อออกแบบ function ที่ Staging area

2. ปริมาณสินค้าเข้าออก (Throughput) ที่ผ่านพื้นที่สินค้าในแต่ละช่วงเวลา เพื่อกำหนดขนาดของพื้นที่ ปริมาณสินค้าที่เข้ามาในพื้นที่ที่เราออกแบบ เป็นปัจจัยสำคัญว่า เข้ามาในแต่ละนาที ชม หรือ วันนึง มีปริมาณเท่าไหร่…และมักจะเจอคำตอบจากคนหน้างานว่า ไม่รู้หรอก ดังนั้นก็เป็นงานของคนวิเคราะห์ที่ต้องประมาณจากปริมาณงาน การบันทึกข้อมูลของการเข้าออกของสินค้า

3. ตารางการมาถึงและออกของสินค้า (Schedule) ซึ่งเป็นกำหนดการที่สอดคล้องกับ ข้อ 2 ที่ระบุถึงปริมาณสินค้าในแต่ละช่วงเวลาที่สินค้าเข้าและออก

4. การแบ่งกลุ่มสินค้า (Classification) อันนี้ไม่เหมือน ข้อ 1 สำหรับบางที่ เพราะสินค้าแต่ละตัวอาจจะมีการแบ่งกลุ่มในการจัดการไม่เหมือนกัน เช่น สินค้า กลุ่มที่คุมอุณหภูมิ+สารเคมีอันตราย (DG) เงื่อนไขของสินค้าเป็นตัวระบุแต่บางครั้งเราต้องเลือกที่จะตัดเงื่อนไขบ้างอย่างและเปลื้องที่มากขึ้น

เมื่อเรารู้ข้อมูลการไหลของสินค้า (Material Flow)เราจะกำหนดขนาดของพื้นที่ และกิจกรรมที่เกิดขึ้นได้ในเบื้องต้น ทันทีว่าควรจัดสรรพื้นที่ให้แก่ Staging area ในคลังเท่าไหร่ หากการกำหนดน้อยเกินไป อาจทำให้สินค้าและการไหลเวียนของกิจกรรมในคลังติดขัดได้

ในส่วนนี้ยังไม่ได้กล่าวถึงกิจกรรมอื่น ๆ สำหรับคลังที่ไม่ได้จัดสรรพื้นที่ไว้รอ เช่น การติดสติ๊กเกอร์ หรือตรวจสอบสินค้าว่าผ่านมาตรฐานที่กำหนดไม่ ทำให้การกำหนดพื้นที่ Staging area อาจไม่สามารถทำได้แค่เพียงรู้ว่าสินค้าคืออะไร แต่ยังต้องเพิ่มในส่วนของการวัดผลการทำงานในกิจกรรมที่มาใช้พื้นที่ด้วยว่า กิจกรรมเหล่านั้น ใช้เวลาเท่าไหร่

จากการทำงานจริงๆ ถ้าเราคิดแบบดื้อๆ คือ การนำตัวเลขของการทำงานมีคิดแบบสั้น ๆ ก่อนอาจจะไม่ได้ยากหรือง่ายจนเกินไป แต่อยากให้เห็นภาพของการทำงานแบบนี้ก่อน

ตัวอย่างตามภาพ จะพบว่า  สินค้าที่จะต้อง load ลง จำนวน 50 พาเลทต่อ 1 shipment มายังพื้นที่ที่เราทำงาน การคิดจะต้องเทียบว่า เราจะลงสินค้าเข้าพื้นที่ยังไง จากกิจกรรมที่มี

จากภาพจะพบว่า สินค้า 50 พาเลท ถูกจัดการด้วย ทีม 1 ทีม ทำได้ 35 พาเลท ใช้เวลา 1 ชม ส่วนทีมตรวจกับทีมแปะ ลาเบลง่ายเลย  1 ชม ได้ หลาย shipment เลยทีเดียว (120 พาเลท ต่อ ชม)  หรือเทียบไวไว คือใช้คนเดียวทั้ง ตรวจสอบและแปะลาเบลด้วยตัวคนเดียวได้เลย
ส่วนการนำสินค้าออกจากพื้นที่ไป putaway นั้นทำได้ค่อยข้างช้าเพราะมีเรื่องหลายอย่างที่ต้องทำ เช่น นำสินค้าออกจากพื้นที่ staging แล้วยังต้องไปเก็บ หรือ อาจจะต้องรอรถยกมารับงานต่อ กว่าจะขับไปถึงใช้เวลานิดนึง ดังนั้นปริมาณที่ได้ จึงค่อนข้างช้าเลย (25 พาเลท ต่อชม ต่อรถ 1 หน่วย)

เมื่อมองภาพรวมจากการคำนวณพื้นฐานแล้วเราจะเห็นว่า มีกิจกรรมที่ใช้เวลามากกว่า และน้อยกว่า 1 ชม รวมทั้งไม่สามารถส่งต่อกันแบบต่อเนื่องเพราะงานเสร็จไม่พร้อมกันเป็นลำดับ ถึงแม้นจะทำได้ ก็ต้องมีคนว่างงานรอ จริงไหมครับ ดังนั้นเราจะเห็นถึงปัญหาว่า ขั้นตอนการทำงานไหนเป็นคอขวด (bottle neck) ซึ่งเมื่อเราพบจุดไหนเป็นคอขวดแล้วจะพบว่า เราต้องไปแก้ตรงนั้นหรือไม่ อันนี้แล้วแต่แนวทางครับ แต่การวิเคราะห์ในส่วนนี้ยังเป็นเพียงการมองถึงความสอดคล้องของปริมาณการทำงานกับปริมาณงานมากน้อยแค่ไหน

จากภาพที่ได้บรรยายยังขาดการวิเคราะห์ในอีกหลาย ๆ ส่วน เช่น พื้นที่การทำงาน อุปกรณ์ที่ใช้ สัญญาณ internet เป็นต้น

ซึ่งถ้าหากว่าใส่ปัจจัยเหล่านั้นมาอาจจะทำให้งานเสร็จเร็วขึ้นหรือไม่มีปัญหา อาจจะมีส่วน เช่นการเพิ่มพื้นที่การทำงาน หากเราเพิ่มได้ เท่ากับเวลาเรายืดออกไป เพราะทีมงานไม่ต้องเร่งมือก็สามารถเอาของออกทันเวลา เพราะมีที่ให้วางกองสบาย ๆ แต่คำถามคือ หากเราสามารถขยายคลังได้ตลอดเวลาก็สบายสิครับ แต่ต้นทุนการขยายคลังไป จะคุ้มไหมต้องดูว่า จริงๆ แล้วการทำงานของเราใช้เวลาได้คุ้มค่าหรือยัง หรือจริงๆ เราควรจะขยับการทำงานให้สอดคล้องกับปริมาณงานด้วยการจำกัดการเปลี่ยนแปลงปัจจัยอื่น

โจทย์ที่เราได้รับมาคือ สินค้าที่จะต้อง load ลง จำนวน 50 พาเลทต่อ 1 shipment มายังพื้นที่ที่เราทำงาน และทำงานด้วย ทีม 1 ทีม ทำได้ 35 พาเลท ใช้เวลา 1 ชม ส่วนทีมตรวจกับทีมแปะ ลาเบลง่ายเลย  1 ชม ได้ หลาย shipment เลยทีเดียว (120 พาเลท ต่อ ชม) 

คอขวดของการทำงานจะอยู่ที่การนำสินค้าลงสู่พื้นที่ (Unloading) และการนำสินค้าไปจัดเก็บ (Putaway) ถ้าเราปรับปรุงให้การทำงานจุดนี้ดีขึ้นได้ ด้วยการเพิ่มคนและอุปกรณ์เข้าไป น่าจะช่วยให้ พื้นที่ staging ทำงานได้ง่ายขึ้น เช่นการเพิ่มทีมงานเป็น 2 ชุดสำหรับลงงาน และเป็น 2 ชุดสำหรับคนนำสินค้าไปจัดเก็บ ดังแสดงในภาพ ก็จะทำให้สามารถแก้ปัญหาตรงนี้ได้แล้ว

แต่เพิ่มคนเป็นวิธีที่ทำแล้วแก้ปัญหาได้หรือ คำตอบคือ “ก็แค่ทางเลือกนึง” ครับ ยังมีอีกหลายอย่างมาที่แก้ได้ โดยเราจะมาดูกันว่า ถ้าหากว่าเราแก้ตาม 4P มาดูตัวอย่างการประยุกต์ใช้ 4P กันครับ

Process; ในส่วนของขั้นตอนการทำงาน เราสามารถจัดสรรเวลาในการทำงานให้ดีขึ้นได้หรือไม่ เช่น ช่วงนี้ สินค้าเข้าเยอะ สินค้าออกยังไม่มี  ลากสินค้าขาออกมาทีหลังได้ไหม หรือให้รถส่งรีบเอาสินค้าออกได้หรือไม่ จากนั้นพื้นที่ว่างก็สามารถรับสินค้าได้ง่ายขึ้นทันที

People; ในส่วนของพนักงาน เราสามารถเพิ่มความสามารถในการลงสินค้าได้หรือไม่ จะลงสินค้าอย่างไรให้เร็วขึ้น อาจจะต้องมีวิธียกที่ถูกต้อง เสริมอุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคล เป็นต้น เพื่อให้พนักงานสามารถทำงานได้ง่ายขึ้น

Place; อุปกรณ์ที่ใช้ลงหรือจัดเก็บ สามารถเพิ่มเติมได้หรือไม่ เช่น ใช้ Pallet ที่ลากได้ 2 พาเลทในคราวเดียวกัน หรือ มี Flex conveyor มาช่วยลงสินค้า เป็นต้น

การทำงานบางทีเราอาจจะไปคิดไปแง่เดียวว่า ต้องทำแบบนี้ วิธีเดียว เช่น เพิ่มคนอย่างเดียว อาจจะไม่ตอบโจทย์ ดังนั้นเราอาจจะต้องมองแวดล้อมให้ดีขึ้น และจะได้มีอาวุธในการแก้ปัญหาได้ชัดเจนขึ้น

การใช้พื้นที่หน้าท่า ส่วนใหญ่ผู้บริหารไม่ค่อยสนใจเรื่องนี้เน้นอยากได้พื้นที่จัดเก็บเยอะๆ แต่ในมุมของคนทำงาน จะมองว่า มันต้องมีไว้เพื่อทำงานจิปาถะบางในบางเวลานะครับ ต้องคุยกันดีๆ ก่อนตัดสินใจว่าจะมีหรือลดมันลงครับ

ขอจบ Series เรื่อง staging area ไว้ ณ ที่นี้นะครับ เดี๋ยวมารอกันครับว่าจะมีเรื่องให้ติดตามกันครับ..

หมายเหตุ การคำนวณทั้งหมดเป็นเพียงการสมมุติและยังไม่ใส่ปัจจัยเรื่องการหน่วงเวลาการทำงานเข้าไปนะครับ

โลกของเราหมุนตามวงโคจร แต่ธุรกิจขับเคลื่อนด้วย ความต้องการที่จะขายของกับการส่งมอบของไปยังมือผู้ซื้อ ในอดีตอาจจะมีความเร็วและช้าต่างจากในปัจจุบัน ตามความเหมาะสมและเทคโนโลยี แต่เบื้องหลังของการจัดการให้สามารถจัดส่งได้ เรีกยว่า Supply chain

Supply chain เป็นการเข้าใจถึงความต้องการของลูกค้า จัดเตรียมสินค้าเพื่อรองรับความต้องการ จัดเก็บและจัดส่งสินค้าไปยังมือของลูกค้า โดยมี Logistics เป็นจุดเล็กๆ ที่เข้ามาขับเคลื่อนให้เกิดการเคลื่อนย้ายระหว่าง จุดต่อจุด (Node to Node) โดยองค์กรประกอบหลักของ Logistics ประกอบไปด้วย ทีมงานขนส่ง (Transportation) ทีมงานคลังสินค้า (Warehouse) ทีมงานเพิ่มมูลค่า (Value Added Service) ที่ทำงานเพื่อให้สินค้าส่งไปถึงที่หมาย

ผู้ที่คอยให้บริการเชื่อมต่อแต่ละขั้นตอน ในตลาดก็เรียกติดปากกันว่า งาน Logistics แต่ไม่ค่อยมีใครรู้ว่า แต่ละ Logistics ทำงานแตกต่างกันอย่างไร เช่น บางเจ้าทำไมไม่ทำคลัง บางเจ้าทำแต่งานขนส่งล้วน ๆ บางเจ้าทำมันหมดเลย ตั้งแต่ขนส่งข้ามประเทศไปจนถึงประตูบ้าน แต่เมื่อเรามาดูคำปัจจุบันจะพบว่า การทำงานเพื่อการส่งไปที่ต่าง ๆ มันเป็นงานของมือที่ 3 หรือ 4 หรือ 5 แล้วแต่นิยามนั่นเอง โดนมือที่ 1 (1st party) คือ ผู้ผลิต และมือที่ 2 (2nd party) คือ ผู้ซื้อสินค้านั่นเอง

จากแผนภาพจะเห็นว่า การทำงานของ 3PL, 4PL และ 5PL มีความแตกต่างกัน อย่างไร

3PL จะทำงานเกี่ยวกับการ “จัดเก็บ” และ “จัดส่ง” สินค้าจากต้นทางไปยังปลายทางตามแผนงานของเจ้าของสินค้า

4PL จะทำงานเหมือน 3PL แต่จะมีส่วนของการวางแผนการจัดการสินค้าเข้าไปด้วย เช่น แผนการขาย กำหนดการขาย เป้นต้น

5PL อันนี้เหนือกว่า 4PL อีกนิดคือ ทำมันตั้งแต่วางแผนการผลิตไปเลยทีเดียว เจ้าของเงินก็มีแผนรวมกับยอดให้ แต่ทีมงานไปจัดการให้ได้ยอดนั้น

การทำงานในบ้านเราส่วนใหญ่ (ณ ปี 2021) ยังเป็นในรูปแบบของ 3PL จะมีเริ่มทำ 4PL แล้วบางส่วน โดยมักจะเริ่มจากธุรกิจรายใหญ่ที่มาจากต่างประเทศก่อน เพราะคนคุมอาจจะอยู่ที่ประเทศอื่น แต่มีคนจัดการในประเทศไทยได้ แต่ 3PL ยังคงเป็นที่นิยมอยู่

เมื่อเรารู้ว่าการขนส่งและจัดเก็บในแบบ 3PL เป็นที่นิยม ก็คงหนีไม่พ้นว่า ต้องดูต้นทุนกันว่า ราคาในการจัดการแต่ละขั้นตอนเป็นเท่าไหร่ ซึ่งในส่วนนี้ผมได้ใช้ค่าประมาณในตลาด โดยสินค้าเป็นสินค้ากล่องไม่เกิน 5 kgs และราคาที่ได้มา ผมไม่อาจเปิดเผยตัวเลขจริง ๆ ดังนั้นขอเปรียบเทียบให้พอเห็นภาพก่อน โดยค่าขนส่ง ต่อ ค่าจัดเก็บ จะเป็น 70:30 โดยประมาณ

แต่ในปีที่เราเจอกับไข้หวัดตัวใหม่อย่างโควิท ที่มีการตั้งกติการในโลกส่วนใหญ่ว่า ต้องเว้นระยะห่าง รวมทั้งลดการสัมผัส ทำให้แรงงานลดจำนวนลง การเคลื่อนย้ายของใหญ่ ๆ อย่างตู้คอนเทรนเนอร์ จึงทำได้ช้าลง เมื่อการให้บริการลดลง แต่ความต้องการเท่าเดิม (Supply decreasing) ราคาการให้บริการก็เริ่มตั้งได้ทันที ไม่ว่าจะเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ถ้าของมันต้องขาย ก็ต้องหาวิธีขายกันต่อไป (ตัวเลขสีแดงที่แสดงในภาพ คือ ค่าประมาณที่เพิ่มขึ้นจากราคาปกติประมาณ 5-6 เท่า แต่ ณ วันที่เขียนข้อความนั้น ได้ข่าวว่า การไปบางประเทศค่า freight พุ่งไปถึง 10 เท่าตัวแล้ว เพราะกระแสการหวาดระแวงโรคยังคงรุนแรงอยู่ และใช้เป็นกำแพงระหว่างประเทศอีกทอดหนึ่ง)

เราจะเห็นว่า ต้นทุนด้านการจัดเก็บและขนส่งนั้น หากเจ้าของสินค้าต้องลงมาปวดหัวเองก็คงน่าเบื่อมาก การมีคนออกมาสร้างระบบและทำงานเหล่านี้ให้จึงช่วยให้เจ้าของสินค้ามีความสะดวกสบายมากขึ้น รวมทั้งไม่ต้องลงมาลงทุนกับการจัดส่งที่มีต้นทุนค่อนข้างสูงทีเดียว

ต้นทุนของธุรกิจนั้นมักจะแบ่งง่ายๆ เป็น 2 ส่วน ได้แก่ Operation Expense (OpEx) และ Capital Expense (CapEx) โดยมีความแตกต่างของการบันทึกและวิเคราะห์แตกต่างกันออกไป เพื่อจัดการหลายส่วน ๆ ของการทำงาน เช่น การจัดการเรื่องทาง บัญชี ภาษี การควบคุมต้นทุนการทำงานและการลงทุน เป็นต้น ซึ่งการจ่ายเงินให้ OpEx นั้นประเมินจากการทำงานที่เกิดขึ้นในการให้บริการ หรือมีปฏิบัติการเกิดขึ้น แต่ CapEx คือค่าใช้จ่ายที่คิดจากมูลค่าของการลงทุน และจะใช้เทคนิคในการกระจายการลงทุนแบบไหนก้แล้วแต่แนวทางของแต่ละบริษัทนั้น ๆ ในภาพได้แสดงตัวอย่างคร่าว เพื่อเปรียบเทียบความแตกต่าง

การประเมินต้นทุนทั้งสองส่วนนี้ ทางผู้ที่ขายสินค้าได้ยกเรื่องปวดหัวเหล่านี้ให้ 3PL ในงานจัดเก็บและขนส่งเรียบร้อย โดยเข้ามาดูเพียงการควบคุมคุณภาพให้เป็นไปตามมาตรฐาน เช่นการประยุกต์ใช้ขอกำหนดต่าง ๆ ที่มีผลต่อการจัดการสินค้าอย่างเป็นระบบ เช่น ISO9000, GDP, GMP เป็นต้น รวมทั้งวัด KPI ของการทำงานว่าคุ้มค่าที่จะจ้างต่อไปรึป่าว หรือจะเปลี่ยนเจ้าผู้ให้บริการ (tendering)

เมื่อมีผู้ให้บริการหลายคน การเปรียบเทียบจึงเป็นตัวช่วยสำคัญที่ทำให้เจ้าของสินค้ามีทางเลือกในการใช้บริการให้ตรงกับความต้องการ และดูคุ้มค่ามากที่สุดเท่าที่จะประเมินได้ ด้วยการเปิดโอกาสให้ 3PL เข้ามาเสนอราคาและรูปแบบการบริการให้แก่ เจ้าของสินค้า ในตลาดจะเรียกว่า Tendering หรือ Bidding โดยขั้นตอนจะเริ่มจากการที่เจ้าของสินค้าตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการใช้บริการครั้งนี้ก่อน พร้อมทั้งระบุปริมาณสินค้าที่ต้องการให้จัดการ และรูปแบบของการจ่ายเงิน (Volume and Payment Term) ให้ชัดเจน และเปิดข้อมูลในเชิงเอกสาร เรียกว่า RFP (Request for Proposal) หรือ RFQ (Request for Quotation) และส่งไปยัง 3PL ที่สนใจในตลาด (บางครั้งเจ้าของสินค้าจะเทียบจากชื่อเสียงว่า เจ้าไหน น่าจะดูแลสินค้าเราได้)

การปล่อย RFP / RFQ นั้นอาจจะส่งให้แก่เจ้าที่ทำได้ทุกรูปแบบของการจัดเก็บและจัดส่ง หรือแตกออกมาเป็นหลายฉบับก็สามารถทำได้ เพื่อเปรียบเทียบให้ชัดเจนในแต่ละส่วนเลย หรือการรวมกันอาจจะทำให้สามารถต่อรองราคาได้มากขึ้น เพราะเป็นคนกลุ่มเดียวกันบริการ ด่าที่เดียวจบ เป็นต้น

3PL โดยสรุปคือ supplier เข้าหนึ่งของผู้ผลิตที่จัดการเรื่องการจัดเก็บและจัดส่งให้แก่เข้าของสินค้าเพื่อนำสินค้าไปยังปลายได้อย่างสมบูรณ์ ตรงตามเวลาที่กำหนด ด้วยราคาที่ตกลงนั่นเอง ที่กล่าวมานั้นเป็นส่วนหนึ่งเพื่อให้มองเห็นภาพมากขึ้นว่า 3PL เป็นธุรกิจอย่างไร และใครบ้างที่เกี่ยวข้องและเกี่ยวข้องอย่างไร โดย 3PL ก็ต้องเตรียมลูกเล่น และวิธีการบริการให้น่าตื่นเต้นและดึงดูดแก่เจ้าของสินค้าเสมอ ๆ ด้วยต้นทุนที่น่าคบหา

#Warehousemanagement, #3PL, #RFP, #RFQ, #Supplychain, #Warehouse, #Logistics, #Transportation, #Valueaddedservice,

WMS หรือชื่อเต็ม ๆ ว่า Warehouse Management System คือ ระบบทำงานที่ใช้สำหรับคลังสินค้า…เพื่อควบคุมสินค้าภายในคลังให้อยู่ในระเบียบ รู้สถานะสินค้า และสามารถรับ สั่งจ่าย สินค้าให้แก่ปลายทางได้…นิยามอาจจะดูดาด ๆ นะครับ แต่การทำงานจริงอาจจะลึกซึ้งกว่านี้ครับ…มาดูกันครับว่ารายละเอียดที่น่าสนใจของ WMS มีอะไรบ้าง…เพราะหลาย ๆ คนในคลังต้องใช้งาน และหลาย ๆ กิจการอยากจะใช้งาน แต่ไม่รู้เลยว่าจริง ๆ ต้องใช้หรือไม่ เจอราคาค่าบริการจึงถอยออกมาจากจุดที่คิดเลย…

WMS ทำงานหลัก ๆ ดังนี้

1. ระบุคุณลักษณะสินค้า (SKU Master) เช่น การระบุขนาด, น้ำหนัก. เงื่อนไข, ต้นทางผู้ผลิต เป็นต้น

2. ระบุคุณลักษณะของคลังสินค้า (Warehouse Configuration Master) เช่น การสร้างคลังสินค้า สร้าง Location/Bin ลงในระบบ

3. ระบุคุณลักษณะตรรกะการจัดการสินค้า (Strategy) เช่น การหยิบสินค้า แบบ FIFO, FEFO เป็นต้น

4. ระบบการจัดการสินค้าภายในคลัง (Warehouse Management) เช่น การรับสินค้า การส่งสินค้า การจัดเก็บสินค้า การเพิ่มลดสินค้า

5. การเชื่อมต่อกับระบบอื่น ๆ หรือ อุปกรณ์ที่ใช้งาน (Connectivity) เช่น การเชื่อมต่อ SAP, RDT

โดยหลักการในการจัดการภายในระบบ WMS จะสอดคล้องกับ SOP ของการทำงาน เพราะจริงๆ แล้ว WMS ก็ออกแบบจากขั้นตอนการทำงานที่ เกิดขึ้นจริง และต้องการลดขั้นตอนการทำงานที่ทำซ้ำๆ นั่นเอง หรือ เรื่องที่สามารถใช้ระบบช่วยเหลือได้และใส่ตรระกะที่ถูกต้องเข้าไปนั่นเอง…

จากการทำงานนั้นสิ่งที่เราจะต้องเตรียมสำหรับ WMS มีอะไรบ้าง…

1. ข้อมูลพื้นฐาน เกี่ยวกับสินค้าทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น กว้าง, ยาว, สูง, น้ำหนัก, Barcode, SKU, Aging, ชื่อสินค้า, รายละเอียดสินค้า เป็นต้น บางสินค้าอาจจะมีมากกว่านี้ เช่น BOM ของสินค้า เพื่อทำ VAS เป็นต้น

2. ข้อมูลการจัดการและเงื่อนไขของสินค้า เช่น สินค้าจะดูแลยังไง หยิบสินค้าเป็นแบบ ชิ้น, แพ๊ค, กล่อง เป็นต้น และแต่ละร้านปลายทางที่เราส่งจะต้องส่งแบบไหน เอกสารใช้อะไรบ้าง หัวกระดาษหน้าตาเป็นอย่างไร เวลาในการจัดส่งได้ช่วงเวลาไหน เป็นต้น

3. ขั้นตอนการทำงานที่ “ตรง” และ “ไม่ตรง” กับสิ่งที่ระบบมีอยู่ เพื่อเลือก function มาใช้ให้ตรงที่สุด และ และทำเพิ่มเติมอีกเท่าไหร่ มาเลือกว่าจะทำ “ใน” หรือ “นอก” ระบบ WMS นั่นเอง

4. รูปแบบเอกสารที่สอดคล้องกับการทำงาน และเอกสารส่งให้กับปลายทาง

5. ข้อมูลที่เกี่ยวกับบัญชี ข้อนี้สำคัญแบบที่มักจะมองข้ามไป เนื่องจากเราไม่ได้ทำงานในส่วนนั้น แต่สินค้าทุกชิ้นมีต้นทุน และต้นทุนนั้นบันทึกที่ บัญชีนั่นเอง

นี่คือรายละเอียดเบื้องต้นของการทำงาน ระหว่างการทำงานภายในคลังกับ WMS สิ่งที่เราต้องเตรียมตัว ให้สอดคล้องกับการทำงานในคลัง

การระบุคุณลักษณะสินค้า (SKU Master) เช่น การระบุขนาด, น้ำหนัก. เงื่อนไข, ต้นทางผู้ผลิต เป็นต้น ทำเพื่ออะไรและทำยังไง…

การระบุทุกอย่างของคุณลักษณะสินค้า ก่อนอื่นต้องมีสินค้าให้ระบุก่อน โดยสินค้าแต่ละตัวจะต้องมีชื่อเรียกเรามักจะเรียกว่า Product name หรือชื่อสินค้า มันคือ Field นึงของรายการสินค้า แต่เวลาเราสื่อสารกับระบบ อะไรที่ซับซ้อนอาจจะยากไปนิด โลกเลยสร้าง SKU (Stock Keeping Unit) คือตัวระบุให้ระบบอ่านค่าง่ายขึ้น เช่น 125406-328-10 เป็นต้นนะครับ…คุณอาจจะไม่รู้หรอกครับว่า ไอ่ตัวพวกนี้มันอยู่ที่ไหนของตัวสินค้า แต่เวลาเราทำงานถ้าจะหาใน WMS ให้ง่ายเราใช้พวกนี้ครับเพื่อแทนค่า

คราวนี้มาดูกันครับว่า WMS จะต้อง SKU Master กรอกเข้าเพื่อบอกอะไรกับระบบ..

1. เพื่อยืนยันตัวตนสินค้าว่าในระบบ SKU ชื่ออะไร เป็นสินค้าประเภทไหน กว้าง ยาว สูงเท่าไหร่ น้ำหนักเท่าไหร่ Barcode อะไร
2. เพื่อใช้ในการคำนวณต่อไปว่า หากมีการวางสินค้า (TiXHi) นั้น สินค้าเองจะวางได้จริงไหม และเมื่อสินค้าวางได้จริงแล้ว Rack ที่มีจะต้องมีช่องกว้างยาวสูงแค่ไหนรับน้ำหนักเท่าไหร่ เมื่อสินค้าวางกองเข้าไปในช่อง
3. เพื่อให้ระบบอ่านค่าง่ายขึ้นเพราะอ่านเพียง SKU ก็จะสามารถอ้างอิงได้หมด (ผู้ผลิตระบบส่วนใหญ่ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน หากเป็นภาษาที่เฉพาะทางมาก ๆ แบบของไทย เรียกข้อมูลหรือเอาไปวิเคราะห์ต่ออาจจะยังทำได้ไม่ดีนัก)

ดังนั้นหากไม่สร้าง SKU Master ของสินค้าก็ไม่ใช่ว่าจะทำงานไม่ได้ หากแต่ทำงานไม่สะดวกมากกว่าครับ…ดังนั้น Set เถอะครับ และลองใช้งานดูครับ เพราะเวลาที่มี รายการสินค้ามากขึ้น เยอะ จะทำงานได้ยากมาก ถึงแม้นว่าจะมีระบบแล้ว หากข้อมูลครบถ้วนจริง อะไร ๆ ก็ง่ายครับ..โดย SKU Master จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ออกแบบ เพื่อใช้ในการออกแบบและระบุคุณลักษณะของคลังสินค้า (Warehouse Configuration Master) เช่น การสร้างคลังสินค้า สร้าง Location/Bin ลงในระบบ ให้ระบบตรงกับสถานที่จริง เช่น ช่องเก็บสินค้าจะต้องมีขนาดกว้าง 1.2 X 1.4 X 1.9 m เพื่อรองรับสินค้า ที่วางบนพาเลท ขนาด 1.0 X 1.2 X 1.65 m เป็นต้นครับ 1.0 X 1.2 X 1.65 ไม่ได้มั่ว ๆ มานะครับ ต้องเกิดจากการเรียงสินค้าบนพาเลท ขนาด 1.0 X 1.2 m และสินค้าซ้อนกันรวมพาเลทได้ 1.65 m นั่นเองครับ…

การระบุคุณลักษณะของคลังสินค้า (Warehouse Configuration Master) เช่น การสร้างคลังสินค้า สร้าง Location/Bin ลงในระบบ ทำเพื่ออะไรและทำยังไง

เราสร้าง SKU ในระบบแล้วก็จริง แต่ถ้าหากว่าไม่สร้างคลังในระบบ ก็จัดเก็บไม่ได้ มีสินค้าก็ต้องมีที่จัดเก็บ ในระบบ WMS นั้นจะนำคลังสินค้าเข้ามาในระบบด้วยการเปรียบเทียบ โดยไล่จากใหญ่ไปเล็ก

1. กรอบใหญ่คือคลังสินค้า ถ้ามีคลังเดียวก็ง่าย แต่ถ้ามีหลายคลัง คงต้องตั้งชื่อให้แต่ละคลัง หลาย ๆ บริษัท สถานที่ตั้งเป็นชื่อเรียกในระบบ เช่น ศรีราชา 1, 2 แหลมฉบัง Free zone เป็นต้น
2. เมื่อได้คลังมาแล้ว เรื่องถัดไปคงต้องบอกว่า จัดพื้นที่ หรือเรียกว่า Zone  โดย Zone นั้นคือการแบ่งพื้นที่ เช่น พื้นที่ สินค้าพร้อมขาย สินค้ากักกัน สินค้าเสียหาย
3. เมื่อได้ zone ก็จะสามารถสร้าง location หรือ บางที่เรียกว่า Bin โดยระบุความกว้าง ยาว สูง ของ location เพื่อให้รู้ว่าสินค้าจะถูกเก็บเกินกว่าขนาดที่ระบุไม่ได้

ทั้ง 3 ขั้นตอนนี้เป็น 3 ขั้นตอนหลักที่ไม่ทำระบบก็จะไม่รู้ว่าเวลาที่ทำงาน เมื่อระบบมี SKU และ Warehouse Configuration ก็จะสามารถระบุทุกอย่างในคลังได้หมด ดังเช่นที่มีประชาชนอาศัยในประเทศ และแต่ละบ้านมีบ้านเลขที่ โดยประชาชนที่อาศัยในบ้านจะต้องขึ้นทะเบียนเพื่อแจ้งว่าอยู่บ้านเลขที่เท่าไหร่ สินค้าในคลังก็เช่นกันจะต้องถูกระบุว่าสินค้าอยู่ใน คลังสินค้าไหน zone ไหน และlocation ไหน

แต่การรู้ว่าสินค้าชื่ออะไร และจัดเก็บที่ไหนเป็นเพียงแค่การรับรู้ แต่จะรู้ได้อย่างไรว่าสินค้านี้จะต้องหยิบและจัดการอย่างไรนั้นจะต้องถูกจับใส่ ตรรกะเข้าไปในระบบ เช่น FIFO FEFO เพื่อให้รู้ว่าเวลาสั่งสินค้าเพื่อให้พนักงานหรือระบบอัตโนมัติไปหยิบสินค้านั้นจะต้องหยิบจาก Location หรือ Bin ไหนก่อนนั่นเอง แต่หากระบบสามารถระบุได้ถูกต้องและครบถ้วนว่า สินค้าอยู่ที่ Location ใดและสินค้าตรงตามนั้น ถือว่า สำเร็จวัตถุประสงค์เบื้องต้นของการสร้าง SKU และ Warehouse Configuration master

ชื่อของ Bin นั้นอาจจะมีความหมายได้หลากหลาย แต่การกำหนดง่าย ๆ คือการกำหนดเป็นลำดับ เช่น คลัง (Warehouse) -> แถว (Row) -> ชั้น (Level) -> ช่อง (Bin) เช่น AA-01-05-01 คือ คลัง AA แถวที่ 1 ชั้นที่ 5 ช่องที่ 1 ซึ่งบางทีอาจจะกำหนดรายละเอียดเพิ่มเติมได้ เช่น ช่องย่อย ซ้ายขวา หรือ อื่น ๆ เพื่อระบุให้ละเอียดมากยิ่งขึ้นนั่นเอง

การระบุคุณลักษณะตรรกะการจัดการสินค้า (Strategy) เช่น การหยิบสินค้า แบบ FIFO, FEFO เป็นต้น ลงในระบบ ทำเพื่ออะไรและทำยังไง…

ตรรกะในการจัดการคลังสินค้านั้น สร้างจาก Business Rules หรือข้อตกลงที่ทำกับลูกค้าไว้ ตัวอย่างเช่น การจ่ายสินค้าจะต้องจ่ายสินค้าที่หมดอายุก่อน FEFO (First Expiry First Out) ระบบก็จะต้องสั่งหยิบสินค้าที่จะหมดอายุก่อน ส่วนสินค้าที่หมดอายุช้าจ่ายทีหลัง เมื่อระบบทำตามคำสั่งและทีทมงานไปหยิบสินค้าตามระบบ กฎที่ลูกค้าตั้งไว้ก็จะถูกต้องเสมอ…

แต่การตั้งตรรกะเหล่านี้อาจจะไม่ได้ทำได้ง่ายๆ หากเงื่อนไขมีความสับซ้อนจนไม่สามารถทำได้  เช่น สินค้าที่ Pickface location จะต้องมีอายุมากกว่าสินค้าที่ Reserved location เสมอ แต่สินค้าถูกจ่ายเป็นสินค้าเต็มพาเลท เวลาระบบจับบางครั้งก็จะจับสินค้าจาก Reserved เลยเพื่อทำให้ง่ายและประหยัดเวลามากกว่า..คราวนี้พอทำแบบนี้ไปเรื่อย ๆ อายุสต๊อกมักจะ “เขย่า”  ไม่เคยจะเรียงได้ดี ๆ เลย..อันนี้ก็ต้องคุยกับลูกค้าตรง ๆ ว่า ยอมรับได้ไหม และส่วนใหญ่คนที่รับไม่ค่อยได้มักจะสายตรวจ เช่น บัญชีของลูกค้า Auditor เป็นต้น ต้องแก้ไขกันไปตามความเหมาะสม โดยงายคลังแล้วจริง ๆ มีขั้นตอนการทำงานเป็นของตนเอง เช่น การหยิบงาน จ่ายงาน เพราะระบบที่ซื้อมาใช้งานนั้นได้ถูกสร้างขึ้นมาตามมาตรฐาน และได้ออกแบบขั้นตอนการทำงานให้สอดคล้องแล้ว และหากคลังสินค้านั้นทำงานมายิ่งนานวันเข้า คนมีความคุ้นชินแล้ว ยิ่งยากต่อการเปลี่ยนแปลง….

ตรรกะการทำงานเหล่านี้จะใส่เข้าไปในระบบยังไง?

1. ศึกษาขั้นตอนการทำงานของระบบที่ซื้อมาใช้งานก่อนว่ามีขั้นตอนการทำงานที่เกี่ยวกับคลังสินค้าอะไรบ้าง และมีอันไหนตรงกับ Business Rules ที่ตกลงกับลูกค้าไว้
2. หากพบ Module ที่ไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าจะสามารถใช้วิธีไหนแก้ไขให้ตรงได้ หรือต้องใช้ระบบแบบเดิมและมาควบคุมด้านนอก มักจะเรียกว่า “Work Around Solution”
3. เมื่อเลือกคำสั่งในระบบได้เรียบร้อยก็เลือก Set ระบบ และลองใช้ระบบต่อไป

หากระบบ WMS ของคุณไม่มี module นั้นจริง ๆ สิ่งมที่ควรจัดการคือ สร้างขึ้นมาก่อนการเริ่มทำงาน เนื่องจาก การทำ Work around solution นั้นมีผลกระทบค่อนข้างมาก เช่น การเปลี่ยนพนักงาน ข้อมูลที่อาจสูญหาย การเชื่อมต่อข้อมูลกับระบบ การเปรียบเทียบข้อมูลกับระบบ ความแตกต่างและความเสี่ยงที่เกิดขึ้นไม่คุ้มกับการพัฒนาและทำให้ระบบตรงกับที่ตกลงกันไว้ การสอบถาม Business Rules จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก เพื่อให้ระบบสามารถทำงานได้ตรงกับที่ลูกค้าต้องการ การสอบถามควรสอบถามให้ลึกและครอบคลุมทุกประเด็นให้มากที่สุด ยิ่งถ้าเป็น 3PL ที่ต้องดูแลลูกค้าหลายเจ้า การทำแบบสอบถามเรื่องนี้จะมีส่วนช่วยให้ทำงานได้ง่ายขึ้น

ระบบการจัดการสินค้าภายในคลัง (Warehouse Management) เช่น การรับสินค้า การส่งสินค้า การจัดเก็บสินค้า การเพิ่มลดสินค้า เป็นต้น ลงในระบบ ทำเพื่ออะไรและทำยังไง

เมื่อมี SKU, Warehouse Configuration Master, Strategy / Business Rules เรียบร้อยแล้วสิ่งที่ขาดไม่ได้คงเป็นชุดคำสั่งต่าง ๆ ที่ทำให้คลังทำงานได้ เปรียบเหมือน Operation ที่จะขึ้นงานแต่ไม่มีใครู้เลยว่าแต่ละคนจะต้องทำงานอะไรบ้าง นั่นก็จะทำให้ทำคนใช้ระบบเป็นและทำงานได้เหมือนกันหมด หลักๆ คงหนีไม่พ้นเรื่อง SOP หรือ Standard Operation Procedure ว่าจะจัดเตรียมยังไงให้สอดคล้องกับ Business Rules ตัวอย่างที่ชัด ๆ และงานคลังชอบปวดหัวคืองานรับสินค้า

งานรับสินค้า Business rules จะค่อนข้างเยอะ เช่น สินค้าเกินจาก PO รับได้ตามจำนวนเท่านั้น รับเกินไม่ได้ ต้องเปิด PO เพิ่ม หรือจะเป็น สินค้ามาไม่ตรงรุ่น สลับรุ่นมาก็ต้องทำเอกสารเพิ่มเติมเพื่อรับเป็นสินค้าอีกตัวนึงเกินอีกตัวขาด อันนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไข ซึ่ง Business Rules จะต้องถูกสอบถามและตรวจสอบก่อนการเริ่มสร้างระบบเพื่อทำงานเสมอ เพราะถ้าคุณไม่สอบถามให้ครบถ้วน เวลาเขียนท Strategy จะเขียนได้ไม่ครอบคลุม รวมทั้งเวลาทดสอบก่อนการเริ่มใช้งานระบบจะขาดบาง case ไป ทำให้ ไม่สามารถทำงานได้นั่นเอง

ส่วนใหญ่ผู้ขายระบบจะมีการจัดการภายในคลังที่เป็นไปตามขั้นตอนการทำงานอยู่แล้ว เรียกแต่ละตัวว่า Module เช่น Receiving Module เป็นต้น โดยแต่ละ Module จะใช้ข้อมูลจากฐานข้อมูล (database) ไม่ว่าจะบันทึกเพิ่ม (+) หรือ บันทึกลบ (-) ซึ่งทุก ๆ การเปลี่ยนแปลง หรือ Transaction จะบันทึกไว้หมด เพื่ออัพเดทข้อมูลใน Database ตลอดเวลา โดยการเพิ่มลดของข้อมูลอาจจะไม่ได้หายไปจากระบบ อาจะเป็นเพียงการย้ายที่ (Move) เป็นต้น

เมื่อระบบ WMS มี Module อยู่แล้ว การทำงานหลักๆ ของผู้ตั้งโปรแกรมในระบบคือ เลือกว่า Business Rules และ SOP ตัวไหน ตรงกับ Module ไหน จากนั้นสั่งเปิด และใช้งานโดยผู้ดูแลระบบจะ test ให้ว่า ระบบนั้นทำงานได้ตามขั้นตอนการทำงานที่วางไว้หรือไม่ มีอะไรที่อาจจะเกิด error ขึ้นได้บ้าง เป็นต้น และจากนั้นจะ test ด้วยปริมาณ transaction เยอะๆ เพื่อจะดูว่าระบบมี error ไหม เพราะยิ่งข้อมูลเยอะ ระบบจะต้องทำงานซับซ้อนขึ้นเนื่องจาก transaction บางตัวซ้อนกัน เช่น หยิบสินค้าตัวเดียวกับไปก่อนหน้านี้ และ allocation ลงไป ถ้าสินค้าหมด ก็ควรจะต้องามีการฟ้องว่า Partial Allocation หรือ จองสินค้าได้แค่บางตัวเท่านั้นจากคำสั่งซื้อ เป็นต้น ขั้นตอนนี้เรียกว่า Unit test (อันนี้ศัพท์ที่ผมเคยใช้งานมาเท่านั้น) การทำงานกับระบบ หากเสร็จสิ้นแล้ว ตั้งไข่ได้แล้วก็ให้ผู้ทำงานจริง ได้ทดลองทำต่อไป ขั้นตอนนี้เรียกว่า UAT (User Acceptable Test) ซึ่งจะเป็นช่วงที่สามารถร่นเวลาในการเตรียมงานขึ้นคลัง (Implementation) เนื่องจาก แอดมินก็ฝึกและทดสอบการทำงานไป ทีมหน้างานก็เรียนงานส่วนอื่นไป

ระบบ WMS นั้นเวลาทำงานภายในคลังสินค้านั้นสามารถทำงานได้ด้วยวิธีการทำงานที่กำหนด แต่หากทำให้ข้อมูลอัพเดทแค่ภายในคลัง ฝั่งลูกค้าเองก็จะไม่รู้ว่าสินค้าออกจากคลังไปเท่าไหร่ ซึ่งลูกค้าเองต้องการทราบอยู่แล้วว่า สินค้าที่ขายออกไปนั้นออกไปจำนวนเท่าไหร่ และเป็นไปตามคำสั่งซื้อหรือไม่ ดังนั้นการแจ้งต่อการจึงเป็นสิ่งจำเป็น แต่ด้วยระบบของลูกค้าและระบบคลังสินค้าอาจจะไม่สามารถส่งมอบข้อมูลให้กันได้ ดังนั้นจึงต้อง export file เป็น *.csv, *.xls, หรืออื่น ๆ และส่งจาก คลังสินค้าไปยังลูกค้าเพื่อนำเข้าสู่ระบบอีกครั้ง ไม่ว่าจะด้วยการ คีย์เอง หรือ  upload เข้าไป

เมื่อต้องการทำงานให้ง่ายขึ้น การกำหนดให้ระบบทั้งสองระบบอ่านค่ากันเองได้จึงเริ่มขึ้น โดยข้อมูลจะถูกเทียบให้ตรงกันว่า ตัวนี้ในระบบหนึ่งเป็นชื่อเรียกในอีกระบบหนึ่งว่าอย่างไร (Field matching) เมื่อจับคู่กันแล้วก็ให้ระบบ copy/cut file จาก folder ที่ระบบและให้ระบบอ่านค่าและเทียบ (จินตนาการง่ายเหมือนระบบเอา data base มา vlookup กันนั่นเอง) เมื่อเทียบค่าได้หมดก็ใช้วิธีวางทับลงไปหรือ เทียบค่าก่อนวางทับอันนี้แล้วแต่ความเหมาะสม เมื่อข้อมูลถูกต้องและวางลงในระบบทั้งสองฝั่งเท่ากัน ถือว่าเป็นอันเสร็จสิ้น

การทำ interfacing data ระหว่างกันนั้นจะมีเวลากำหนด โดยอาจกำหนดเป็นเวลาเดียวต่อหนึ่งวัน หรือทุก ๆ 3 ชม หรือ ทุก ๆ 15 นาที หรืออาจจะทุกครั้งที่เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบก็ส่งข้อมูลหากันเลย ข้อจำกัดนี้ถือเป็นส่วนหนึ่งที่กระทบต่อการทำงาน ดังนั้นต้องระบุใน business rules ให้ชัดเจนเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการเหลื่อมเวลาของข้อมูลและผู้นำไปใช้สามารถนำไปใช้ได้แม่นยำมากขึ้น เมื่อทำระบบเสร็จก็ยังคงต้องทำ Test ทั้ง UT และ UAT ทั้งสองฝั่ง ด้วย transaction volume ที่ใช้ทดสอบและ volume ที่ใช้จริง เพื่อตรวจสอบระบบว่าคววามซับซ้อนที่มีสามารถรองรับได้มากน้อยแค่ไหน

ระบบ WMS รวม ๆ ที่ได้เล่ามานั้นเป็นเพียงส่วนหนึ่ง หากแต่รายละเอียดภายในระบบจะต้องให้ผู้ที่ดูแลและออกแบบระบบเป็นผู้จัดการเท่านั้น ในส่วนนี้จึงเป็นเพียงการอธิบายเบื้องต้นของแนวทางการทำงาน

คำถามที่พบบ่อย ๆ เกี่ยวกับ WMS

1. ควรมีระบบ WMS หรือไม่

สำหรับผม การมี WMS สำคัญระดับหนึ่งครับ ในอดีตไม่เคยมีระบบ WMS ก็ยังทำงานกันได้ ไม่ว่าจะเรื่องของ Stock card ที่ใช้กันมานาน จนกระทั้งระบบเข้ามาแทนที่ ดังนั้นมีหรือไม่ ไม่สำคัญเท่าเข้าใจมันหรือไม่ เช่น ถ้าในปัจจุบัน ถ้าคุณใช้ Google Suite, MS Access เป็น ก็แทบจะไม่ต้องซื้อเพราะ Logic ต่าง ๆ ในงานของ WMS สามารถเขียนได้ผ่านโปรแกรมเหล่านี้ แต่คุณจะเขียนได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการใช้โปรแกรมเหล่านี้

• ถ้ามีจะคุ้มค่าไหม

ถ้ามีแล้วคุ้มหรือไม่ อันนี้ตอบยากครับ แต่จากที่ทดลองทำมา มันขึ้นกับความซับซ้อนของงานที่คุณเก็บหรือทำครับ ถ้า transaction เยอะจริง ๆ ก็คุ้มที่จะใช้ ถ้าต้องการให้ทีมอื่น เช่น Finance ทำงานง่าย ๆ การมีระบบถือว่าช่วยได้เยอะมาก การประหยัดจากการมี WMS อาจจะมองมุมใดมุมนึงแล้วไม่เจอประโยชน์ ถ้ามองได้รอบด้านก็ถือว่าดีกว่า

• การ set up WMS ทำอย่างไร

สิ่งที่ต้องมีเสมอคือ ผู้คุมระบบ ไม่ว่าจะ Administrator หรือ Super User

ส่วนกาตั้งไข่ระบบนั้นไม่ต้องต่าง Implementation ทั่ว ๆ ไป ผู้ชำนาญจะบอกเองว่า ควรเริ่มจากอะไรก่อน เช่น Database ต้องพร้อม คนรู้ระบบต้องพร้อม ผู้ใช้งานต้องพร้อม แผนการต่าง ๆ จะเรียงร้อย ไม่ว่าจะเก็บข้อมูล ทดลองในระบบ สอนตัวหลัก สอนคนหน้างาน ปกติการตั้งระบบสักครั้งจะใช้เวลาไม่มากก็น้อย ตามแต่ความซับซ้อนของระบบนั่นเอง โดยเฉพาะถ้าเป็นการคุยกันระหว่างระบบ หรือ interface ก็จะใช้เวลาค่อนข้างเยอะ ทำงานหลายฝ่าย และต้องคุยกันให้ละเอียด บน Business Rules

• ถ้า WMS ล่มจะจัดการอย่างไร

ขอนี้บอกได้คำเดียวว่าแล้วแต่ทุนครับ ทุนน้อยใช้ระบบแบบ stand alone ก็ต้อง back up ดี ถ้าลืม back up ก็ทำงานบนความเสี่ยง ส่วนถ้าทุนเยอะพอ และตอนนี้ต้นทุนก็น้อยลงแล้วคือ ใช้ระบบ WMS ผ่าน Cloud ครับ โดยข้อมูลทุกอย่างจะขึ้นไปฝากไว้ และทำ transaction ต่าง ๆ ผ่านระบบบน cloud ถ้า 5G มาถึงในอนาคตอาจจะไม่ต้องใช้ Wifi router อีกแล้ว แต่ใช้ระบบที่เชื่อมต่อระหว่าง WMS – TMS – POS ผ่านมือถือได้เลย ไม่ต้องลงทุนอีกมากมายแล้ว

มาถึงบทส่งท้ายของ WMS แล้ว โดยส่วนตัว ผมคิดว่า การเข้าใจระบบการทำงานภายในคลังคือเรื่องใหญ่ ส่วนระบบไหน คือเรื่องรองลงไป ดังนั้นหากคุณทำงานในคลังเป็น เข้าใจทุกแง่มุมจริง ๆ ระบบก็ไม่ใช่เรื่องสำคัญครับ หากติดตามทางเพจ ผมได้เริ่มทำ Warehouse Management 101 ไว้ให้นะครับ ถ้าไล่ตามอ่านมาเรื่อย ๆ จะเห็นว่า ผมได้ไล่ความรู้เรื่องคลังไปเรื่อย ๆ และวางแผนไว้ว่า ถ้าออกจนครบจะเป็นไตรภาคพอดีครับ เผื่อเป็นความรู้แก่ทุกท่านนะครับ ผมพยายามทำให้เนื้อหาไม่วิชาการมาก และช่วยให้เข้าใจถึงแก่นจากการทำงานจริงจากหน้างานครับ และพบกับเรื่องต่อไปในสัปดาห์หน้านะครับ

#Warehosuemanagement, #WMS, #warehousestrategy, #Businessrules, #Transaction,

เวลาคุณจะวางแผนงาน ถ้าหากว่าทำงานตามเวลางานของบริษัททั่วไป ก็เริ่ม 8:00 – 17:00 เริ่มงานก็ประชุมเช้า (แล้วแต่ที่นะครับ) เริ่มแยกย้ายไปทำงานในทางของตัวเองที่ได้รับมอบหมาย นี่คือปกติของโลกสายคลังที่พบเห็นได้ทั่วไป แต่บางคนไม่ใช่ อาจจะต้องเริ่มงาน ตอน 3:00 และเลิกงาน 14:00 แทนเพื่อให้ส่งของได้ทันเวลาที่ปลายทางต้องการ

อะไรเล่าที่คอยควบคุมให้เราทำงานในเวลาต่าง ๆ ในแต่ละ operation ซึ่งส่วนใหญ่ จะมองได้ 2 มุมคือ ปัจจัยที่เกี่ยวกับงานกับปัจจัยที่ไม่เกี่ยวกับงานโดยตรง

ปัจจัยที่เกี่ยวกับงาน เช่น เวลาที่ต้องการจัดส่งสินค้าที่ปลายทาง เวลาของเที่ยวรถที่เข้ามาส่งสินค้าหรือรับสินค้า จำนวนรถที่เข้ารับหรือเข้าส่งสินค้าที่คลัง เป็นต้น

ปัจจัยที่ไม่เกี่ยวกับงานโดยตรง เช่น เวลาที่น้อง ๆ เดินทางมาทำงานและกลับบ้าน พื้นที่และความเสี่ยงในการเดินทางมาทำงาน คู่แข่งที่จะดึงตัวน้อง ๆ ไปทำงานด้วย การหาของทาน แหล่งที่พักอาศัย เป็นต้น

ปัจจัยพวกนี้มีผลต่อการเลือกเวลาในการทำงานทั้งสิ้น แต่ที่หนีไม่พ้นคงเป็นเรื่องของการทำงานภายในของเราเองด้วยว่า จัดการงานอย่างไร เช่น เวลาในการตัดยอดสั่งสินค้า (Cut off time) หรือ เวลาที่ตู้สามารถเข้ามาในคลังได้ จะกระทบกับการออกแบบทั้งสิ้น

อันดับแรกของการออกแบบคือร่างกิจกรรมที่เราต้องทำให้ครบถ้วนก่อนว่า เราต้องทำกินกรรมอะไรบ้าง จากภาพจะเห็นว่ามีกิจกรรมหลักๆ ของการทำงาน ไม่ว่าจะรับสินค้า ตรวจสอบสินค้า จัดเก็บสินค้าเข้าแต่ละพื้นที่ การออกคำสั่งหยิบ การหยิบสินค้า ทำเอกสาร และส่งมอบ ซึ่งก็ปกติมากสำหรับงานคลัง แต่บางทีอาจจะมีงาน VAS หรือ การทำงานอื่นๆ และถ้าต้องทำประจำก็ควรจะต้องใส่เข้าไปในการวิเคราะห์

เมื่อเราทราบจากสัปดาห์ที่แล้วว่าเรามีกิจกรรมคร่าว ๆ อะไรแล้ว เราก็เริ่มที่จะตั้งโครงความคิดก่อนว่า จะเรียงลำดับของเวลาการทำงานอย่างไร โดยกิจกรรมที่ต้องทำในแต่ละวัน จะมีปัจจัยภายนอก อันได้แก่ เวลาที่ปลายทางรับของ เวลาที่รถขนส่งเดินไปยังลายทาง เวลาที่ขนส่งเข้ามารับสินค้าจากเรา หรือ แม้นกระทั่งสินค้าจะเข้าคลังเรากี่โมงดี อันนี้เป็นปัจจัยที่มากระทบได้

โดยปัจจัยภายในที่เราควบคุมได้แก่ กิจกรรมและคนงานของเรา ซึ่งกิจกรรมที่สรุปออกมานั้นมี 3 ส่วนหลัก ๆ คือ กิจกรรมเกี่ยวกับการรับสินค้าเข้า (inbound) การจ่ายสินค้าออก (Outbound) การจัดการกับสินค้าคงคลัง (Inventory) นั่นเอง ดังนั้นเวลาเราสร้างตารางการวางแผน ก็เริ่มจากทั้ง 3 ส่วนนี้เลย (ดังแสดงในภาพ)

โดยแก่นตั้งของตารางคือ กิจกรรมที่ทำ โดยมีตั้งแต่ รับสินค้าเข้า ตรวจสอบสินค้า การจัดเก็บสินค้า การเติมสินค้า การออกคำสั่งสินค้า การหยิบสินค้า การแพ๊คสินค้า การรวมสินค้าตามเส้นทางจัดส่ง การส่งมอบสินค้าให้ยังปลายทาง อันนี้คือกิจกรรมที่เราต้องทำภายในของคลังเราอยู่แล้ว ก็ใส่เข้ามาได้หมด รวมทั้งหากมีกิจกรรมอื่น ๆ ที่ต้องจัดการตัวสินค้า เช่นงาน VAS ก็สามารถนำมาใส่เข้าไปได้เลยในคราวเดียวเพื่อมองได้ง่ายขึ้นว่า งานจะมีช่วงเวลาไหนบ้าง

ส่วนตารางที่แสดงออกถึงกิจกรรมที่จะทำเรียกว่า Gantt Chart ซึ่งเทียบตามของกิจกรรม และอีกแกนคงหนีไม่พ้นเรื่องของช่วงเวลาการทำงานนั่นเอง (Activity vs Time)

การแปลงกิจกรรมเป็นเวลาการทำงาน เราจะดูจากปัจจัยภายนอก เช่น การขนส่ง และปัจจัยภายใน เช่น ตารางการทำงานรวมของบริษัท การเดินทางต่าง ๆ เป็นต้น เมื่อเราวางแผนแล้วเราจะกำหนดเวลาคร่าว ๆ ของเราก่อนว่า ควรจะเริ่มงานกี่โมง และเสร็จงานแต่ละงานกี่โมง ดังตัวอย่างในภาพ

ปัจจัยภายนอก รถจากท่าเรือมาถึงคลังก็คงไม่เช้ามาก (โดยทั่วไป ที่ไม่ได้ตกลงเวลาให้ชัดเจน หรือ ควบคุมได้) จากนั้นรถที่เข้ามาควรจะกลับไปยังท่ารถหรือต้นทางไม่เย็นมาก เพราะมีทั้งเรื่องการจำกัดเวลาของรถใหญ่ เป็นต้น ดังนั้นเวลารถที่เข้ามาส่งของ ควรจะออกจากคลังไม่เกิน 15:00 นั่นเอง สรุปเวลาการทำงานร่วมกัน รถขนส่งที่มาส่งของจึงเป็นช่วง 9:00 – 15:00 โดยประมาณ แต่จากการออกแบบ จึงให้เริ่มที่ 10:00 เพราะรถเองกว่าจะเข้ามาถึง จึงเผื่อไว้ระดับหนึ่งก่อน

ปัจจัยภายใน เกี่ยวกับพนักงาน เวลาการทำงานภายในองค์กร เราสามารถออกแบบได้หลากหลายรูปแบบ ดังตัวอย่าง เราได้ออกแบบเพื่อให้พนักงานเข้ามาทำงานในช่วงเวลาที่มีงานรอดำเนินการแล้ว (ช่วงบ่าย) เพื่อให้สามารถทำงานได้ รวมทั้งระบุเวลา cut off order กับลูกค้าให้เหมาะสมกับที่เราเอาคนเข้ามา ดังนั้นจึงทำงานช่วง 13:00 – 20:00 โดยประมาณ แต่การทำงานยังมีส่วนของการรับสินค้าคืนที่อาจะเกิดขึ้น ดังนั้นจำเป็นจะต้องให้เวลางานเหล่านี้ด้วย เพื่อวางแผนการเข้างานของพนักงานได้ถูก โดยงานคืนสินค้า (Return) นั้นมักจะมากับขนส่งที่ไปส่งสินค้าให้เรา ดังนั้นเวลาการทำงานจึงควรสอดคล้องกับเวลาโหลดสินค้าเพื่อไปส่งนั่นเอง จากภาพจะเห็นว่า การรับสินค้าคืนจะสอดคล้องกับเวลาการนำรถเข้ามาที่คลัง

การออกแบบตารางเวลาในอดีต เน้นที่ว่า การทำงานเริ่ม 8:00 และเลิกที่ 17:00 โดยประมาณ แต่ในปัจจุบันโลกเปลี่ยนไปมาก เพราะการเคลื่อนไหวของสินค้าต้องการความเร็วที่มากขึ้น การทำงานให้สอดคล้องกันในแต่ละหน้าที่ รูปแบบการทำงานเลยเปลี่ยนไป กลายเป็นกะมากขึ้น ทำงานแล้วต่อไม้กันมากขึ้น ดังแสดงในตัวอย่าง ซึ่งการทำงานจะต้องจัดเป็น 2-3 กะ เพื่อให้ทุกงานสามารถทำได้ต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ

เมื่อเรารู้เป้าแล้วว่า เราต้องการที่จะเดินทางสายส่งด่วนมากขึ้น การทำงานก็จะต้องลดขั้นตอน แต่การลดขั้นตอนก็ไม่ใช่ว่าจะเกิดได้ง่าย ๆ เพราะขั้นตอนพื้นฐานก็ทำไปหมดแล้ว ลดขั้นตอนบางอย่างก็ทำไปแล้ว ดังนั้นต้องจัดสรรเวลาให้สอดคล้อง เมื่อเวลาการทำงานเป็นไปตามภาพ จึงเลือกว่าจะจัดอย่างไร แต่เราจะเห็นว่า กลุ่มกิจกรรมแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ งานรับสินค้า งานจ่ายสินค้า งานจัดการสต๊อก

การวางแผนสามารถวาดออกมาได้หลากหลายแบบ ในที่นี้จะขอเสนอ 3 แบบของการทำงาน ซึ่งการแบ่งกะ ทั้ง 3 แบบมีข้อดีและเสียไม่เหมือนกัน แล้วแต่ว่า เราจะมองมุมไหน

1. ทำงาน 8:00 – 17:00 แล้วทำ OT

2. ทำงาน 10:00 – 19:00 , 13:00 – 20:00 , 08:00 – 17:00

3. ทำงาน 08:00 – 17:00 , 13:00 – 20:00

1. ทำงาน 8:00 – 17:00 แล้วทำ OT : ทีมงานสามารถแชร์กันได้ระหว่างทีม แต่เกิดต้นทุนหลังเวลาเลิกงาน พนักงาน 1 คนสามารถทำงานด้านเดียวหรือเป็นหลายท ๆ ด้านได้ ข้อดีคือคุมงานง่าย ยอดขึ้นลงก็เพิ่มเวลาการทำงานด้วย OT ได้เลย

2. ทำงาน 10:00 – 19:00 , 13:00 – 20:00 , 08:00 – 17:00 : ทีมงานสามารถรับผิดชอบงานของทีมได้ชัดเจนตามเวลางาน แต่การเปลี่ยนแปลงปริมาณงานกะทันหันอาจส่งผลกระทบได้ค่อนข้างมาก ข้อดีคือการทำงานตรงกับที่มียอดการทำงาน แต่คนจะกระจายกันทำงานเอามากๆ การสื่อสาร อาจจะขาดตอน การทำงานในเวลาแปลก ๆ อาจจะทำให้บางช่วงไม่มีคนทำงานหรือ อาจจะไม่มีคนทำงานช่วงฉุกเฉิน

3. ทำงาน 08:00 – 17:00 , 13:00 – 20:00 : ทีมงานจะสามารถทำงานได้ครบคลุมทุกส่วนงาน แต่จะต้องแบ่งคนเข้าแต่ละช่วงเวลาให้เหมาะสม เช่น team 1 จะต้องมีทั้งทีมรับสินค้าและทีมจ่ายสินค้า ในสัดส่วนจะต่างกันออกไป หรือพนักงาน 1 คนมีความสามารถทำงานได้มากกว่า 1 รูปแบบ รูปแบบนี้ค่อนข้างเป็นที่นิยมเพราะไม่ซับซ้อนมาก ทดแทนแรงงานกันได้

แต่ทั้งหมดทั้งมวลการตัดสินใจในการเลือกแต่ละทางเลือกมีแนวคิดไม่เหมือนกันแล้วข้อดีเสียไม่เหมือนกัน ดังนั้นการจะคิดและตัดสินใจอาจจะยาก

เราจะทำอย่างไรถึงจะเทียบได้ว่า ทางเลือกไหนดีที่สุด คำตอบก่อนจะทำการวัดจริง ทำจริง คือการคาดเดาแบบมีหลักการนั่นเอง…ส่วนใหญ่เราจะทำใน Cost model เพื่อเทียบให้ได้ทุกแง่มุม และในต้นทุนที่เราเปรียบเทียบควรจะเทียบในแง่ของ 4P เสมอเพื่อให้เราไม่หลุดจากการคิดให้รอบด้าน

การเปลี่ยนแปลงเป็นการทำงานที่สินค้ายังเป็นตัวเดิม แต่เวลาการเข้าไปกระทำกับสินค้าเปลี่ยนไป ดังนั้น P-Product จึงอาจจะยังไม่ต้องประเมินในขั้นตอนนี้ แต่ P-Process, P-People, P-Place กระทบเต็มๆ เพราะขั้นตอนอาจจะต้องมีการเพิ่มเนื่องจากคนทำงานคนละเวลา การทำงานให้สอดคล้องจะต้องออกแบบการสื่อสาร หรือจะเรื่องของคน และสิ่งอำนวยความสะดวก หรือ (P-People & P-Place) นั่นเอง

โดย P-Process จะเน้นประเมินเรื่องประสิทธิภาพในการทำงานว่าผลดีขึ้นหรือไม่ P-People ประเมินเรื่องความแม่นยำของการทำงานของพนักงาน และสุดท้ายคือ P-Place ประเมินเรื่องการใช้งานพื้นที่ว่าคุ้มค่าหรือไม่ มีอะไรที่ต้องลงทุนเพิ่มเติมหรือไม่ โดยทั้ง 3 ตัวจะเทียบกับการทำงานที่เราคิดว่า พื้นฐานปกติที่เราทำกันมาและหา % การพัฒนา อะไรที่ควรมากกว่า ก็ต้องมากกว่า อะไรที่ควรลดลงก็ควรลดลง เอา % มาเทียบกันในแต่ละทางเลือกเมื่อเทียบกับทางเลือกหลัก จากนั้นก็ประชุมและทดลองทำ ในที่สุดดำเนินการวัดผลนั่นเอง…

การออกแบบนี้ปกติ ถ้ากว่า ได้ทำตั้งแต่ก่อนเริ่มกิจกรรมกับลูกค้าก็จะช่วยให้งานนั้นประหยัดตั้งแต่แรก และราคาที่เสนอให้แก่ลูกค้าถูกกว่า เจ้าที่เก็บเรื่องนี้ไว้ใช้ลดต้นทุนทีหลังหรือ ไม่ได้ออกแบบไว้ตั้งแต่แรก ดังนั้นคนที่ได้รับมอบหมายให้ออกแบบการทำงาน หรือ พัฒนาปรับปรุงจึงควรเข้าใจเรื่องนี้เป็นอย่างดี ก่อนที่จะสายเกินไป

ขอบคุณที่ติดตามซีรี่ย์นี้จนจบนะครับ และพบกันใหม่กับ ซีรี่ย์ต่อไปนะครับมารออ่านกันนะครับ

#Warehousemanagement, #operationclockdesign, #workingschedule, #Workplan