นกัศึกษาช้นั ปีที่1คณะผจู้ดัทา ไดจ้ดัทา ข้ึนเพื่อใหไ้ดศ้ึกษาหาความรู้รวบรวมขอ้มูลที่เกี่ยวกบั ในเรื่อง องค์การการจัดการ โดยได้ศึกษาผ่านแหล่งความรู้ต่าง ๆ อาทิเช่น หนังสือและแหล่งความรู้จากเว็บไชต์ต่างๆ โดยมีวัตถุประสงค์การศึกษาเพื่อน าไปใช้ในชีวิตและได้เรียนรู้การท างานเป็ นกลุ่ม ผจู้ดัทา หวงัวา่รายงานเล่มน้ีจะมีขอ้มูลที่เป็นประโยชน์กบัผอู้่าน หรือนกัเรียนนกัศึกษา ที่ก าลังหาข้อมูลเรื่ององค์การการจัดการอยู่ หากมีข้อแนะน าหรือข้อผิดพลาดประการใด ผจู้ดัทา จึงตอ้งขออภยัมา ณ ที่น้ีดว้ย คณะผู้จัดท า วันที่ 31 มีนาคม พ.ศ.2566 สำรบัญ หน้ำ บทที่ 1 ควำมรู้เบื้องต้นเกยี่วกบัจัดกำร........................................................................................................................1 ความหมายของการจัดการ.................................................................................................................2 องค์ประกอบของการจัดการ..............................................................................................................3 การบริหาร.........................................................................................................................................2 ความสัมพันธ์ขององค์การกับการจัดการ...........................................................................................3 ระดับของการจัดการ..........................................................................................................................2 ภาระหรือหน้าที่ในการจัดการ...........................................................................................................3 ทรัพยากรหรือปัจจัยในการจัดการหรือการบริหาร............................................................................3 การจัดการในเชิงกระบวนการ...........................................................................................................3 บทบาทของการจัดการหรือการบริหารในโลกปัจจุบันและอนาคต...................................................3 บทที่ 2 กำรเปลี่ยนแปลงองค์กำร.................................................................................................................................4 ความหมายของการเปลี่ยนแปลงองค์การ..........................................................................................5 ประเภทของการเปลี่ยนแปลง............................................................................................................6 ปัจจัยทางด้านจริยธรรม.....................................................................................................................5 ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง....................................................................................................................6 วิธีการลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง...............................................................................................5 การสร้างความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง..........................................................................................6 บทที่ 3 กำรวำงแผน.....................................................................................................................................................1 ความหมายของการวางแผน ..............................................................................................................2 ประโยชน์ของการวางแผน................................................................................................................3 ความส าคัญของการวางแผน..............................................................................................................5 ลักษณะของการวางแผนที่ดี..............................................................................................................6 ข้นัตอนการวางแผน ..........................................................................................................................5 ประเภทของแผน ...............................................................................................................................6 การวางแผนในระดับต่าง ๆ ขององค์การ...........................................................................................5 กระบวนการวางแผน.........................................................................................................................6 การวางแผนเชิงกลยุทธ์......................................................................................................................5 ลา ดบัข้นัของกลยทุธ์..........................................................................................................................6 ระดับกลยุทธ์.....................................................................................................................................6 การวางแผนกับความไม่แน่นอน........................................................................................................6 บทที่ 4 กำรจัดกำรองค์กำร..........................................................................................................................................1 ความหมายของการจัดองค์การ..........................................................................................................2 ความส าคัญและความจ าเป็ นที่ต้องมีการจัดองค์การ..........................................................................5 กระบวนการจัดองค์การ.....................................................................................................................5 องค์ประกอบของโครงสร้างขององค์การ..........................................................................................5 ประเภทขององค์การ..........................................................................................................................5 โครงสร้างที่เหมาะสมกับองค์การ......................................................................................................5 บทที่ 5 กำรจัดกำรบุคคล.............................................................................................................................................4 ระบบการจัดการงานบุคคล................................................................................................................5 การพยากรณ์ความต้องการบุคคล......................................................................................................3 การประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล.......................................................................................5 กระบวนการของการจัดการงานบุคคล..............................................................................................3 การวางแผนบุคลากร.........................................................................................................................5 การสรรหาและคัดเลือก.....................................................................................................................3 ด้านความรู้ความสามารถ...................................................................................................................5 การธ ารงรักษาบุคลากร......................................................................................................................3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน ...........................................................................................................5 การพัฒนาบุคลากร............................................................................................................................3 การให้พ้นจากงาน .............................................................................................................................5 บทที่ 6 กำรอ ำนวยกำร.................................................................................................................................................1 ความหมายของการอ านวยการ..........................................................................................................2 ลักษณะของการอ านวยการ................................................................................................................3 การบังคับบัญชา.................................................................................................................................2 ประเภทของการจูงใจ........................................................................................................................3 การตัดสินใจ......................................................................................................................................2 สถานการณ์ในการตัดสินใจ..............................................................................................................3 การสั่งงาน .........................................................................................................................................2 การติดต่อสื่อสาร...............................................................................................................................3 ประเภทของการสื่อสาร.....................................................................................................................2 บทที่ 7 กำรควบคุมงำน ...............................................................................................................................................4 ความหมายของการควบคุมงาน.........................................................................................................2 ระบบการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ ...................................................................................................3 ผลกระทบของการควบคุมงาน ..........................................................................................................2 การควบคุมงานเฉพาะด้าน ................................................................................................................3 เทคนิคการควบคุมงาน ......................................................................................................................2 บทที่ 8 ภำวะผู้น ำ.........................................................................................................................................................1 ผู้น าและภาวะผู้น า .............................................................................................................................2 ความรู้ทวั่ ไปเกี่ยวกบัภาวะผูน้า ..........................................................................................................3 ความหมายและอิทธิพลของผู้น า........................................................................................................2 ทักษะของความเป็ นผู้น า....................................................................................................................3 ลักษณะผู้น าที่ได้รับอ านาจ................................................................................................................2 ประเภทของผู้น า................................................................................................................................3 หน้าที่ของผู้น า...................................................................................................................................2 ลักษณะบุคลิกภาพของผู้น า...............................................................................................................3 การตัดสินใจของผู้น า.........................................................................................................................2 พฤติกรรมของผู้น า ............................................................................................................................3 ปัจจัยที่กระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมของผู้น า..........................................................................................2 คุณลกัษณะทวั่ ไปของความเป็นผนู้า .................................................................................................3 ทฤษฎีเกี่ยวกับผู้น า.............................................................................................................................2 บทที่ 9 กำรท ำงำนเป็ นทีม ...........................................................................................................................................4 พิมพ์ชื่อบท (ระดับ 2)........................................................................................................................5 พิมพ์ชื่อบท (ระดับ 3)........................................................................................................................3 พิมพ์ชื่อบท (ระดับ 2)........................................................................................................................2 พิมพ์ชื่อบท (ระดับ 3)........................................................................................................................3 พิมพ์ชื่อบท (ระดับ 2)........................................................................................................................2 พิมพ์ชื่อบท (ระดับ 3)........................................................................................................................3 บทที่ 10 กำรบริหำรควำมขัดแย้ง..................................................................................................................................1 ความหมายของความขัดแย้ง..............................................................................................................2 ธรรมชาติของความขัดแย้ง................................................................................................................3 แนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้ง..............................................................................................................2 สภาพความขัดแย้ง.............................................................................................................................3 กระบวนการความขัดแย้ง..................................................................................................................2 การจัดการกับความขัดแย้ง.................................................................................................................3 สาเหตุของความขัดแย้ง.....................................................................................................................2 การแก้ปัญหาความขัดแย้ง.................................................................................................................3 บทที่1 ควำมรู้เบ ื้องต้นเกยี่วกบักำรจัดกำร ควำมหมำยของกำรจัดกำร คา วา่การจดัการหรือการบริหาร มีคา ศพัทท์ ี่นิยมใชอ้ยู่2คา ไดแ้ก่Administr Management tration มาจากค าในภาษาลาตินว่าAdministrare ซึ่งหมายถึง กดการ การปฏิบัติการ และการอ านวยการ Management มาจากคา ในภาษาฝรั่งเศสวา่Maneger หมายถึง ผู้ดูแลภายในบ้าน ผู้รักษาประโยชน์ การกระท าในลักษณะแนะน าหรือน าทาง (to direct a household, to an act of guiding or leading) ไดม้ีนกัวิชาการใหค้วามหมายของการจดัการไวห้ลายท่าน ไดแ้ก่ 1. *เฮอร์เบิร์ต เอ. ไซมอน (Herbert A. Simon) ได้ให้ความหมายของการบริหารว่าหมายถึง กิจกรรมที่บุดคลต้งัแต่2คนข้ึนไปร่วมกนัดา เนินการเพื่อใหบ้รรลุวตัถุประสงคร์่วมกนั 2. สมพงษ์ เกษมสิน กล่าวว่า การบริหารหมายถึงการใช้ศาสตร์และศิลปะเพื่อน าเอาทรัพยากรการบริหารมาประกอบการตามกระบวนการ บริหาร ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ 3. สงวน สุทธิเลิศอรุณ กล่าวว่า การบริหารหมายถึงการใช้ศาสตร์และศิลปะ เพื่อด าเนินการเกี่ยวกับคน (Man) เงิน (Money)วัสดุอุปกรณ์ (Material) และการจัดการ(Managements) ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสานงาน การอ านวยความสะดวก และการใหบ้ริการแก่ผทู้ี่เกี่ยวขอ้ง ค าว่า \"การบริหาร\" (Administration)โดยทวั่ ไปใชก้บัความหมายเชิงนามธรรมและแบบอยา่งราชการที่เป็นทฤษฎี หลักการหรือแนวความคิด และวิชาชีพ เช่น การบริหารธุรกิจ นโยบายบริหารประเทศ คณะผู้บริหารประเทศ เช่น คณะรัฐบาลใชไ้ดท้ ้งัการบริหารกิจการของรัฐบาลในส่วนที่เรียกวา่\"รัฐกิจ\" และการบริหารกิจการของเอกชนที่เรียกว่า \"ธุรกิจ\" ภาครัฐกิจ เช่น การบริหารกระทรวง ทบวง กรมต่าง ๆ และภาคธุรกิจ เช่น การบริหารธุรกิจของบริษัทห้างร้านหรือศูนย์การค้าต่าง ๆ เป็ นต้น ซึ่งใช้รวม ๆ กันว่า \"การบริหาร\" ส าหรับค าว่า \"การจัดการ\" (Management) จะใช้ในเชิงปฏิบัติคือ ลงมือท า เขา้ไปดา เนินการเขา้ไปจดัทา เรื่องน้นัเรื่องน้ีใหส้า เร็จตามเป้าหมายเช่น การจัดการทางการเงินการจัดการด้านการตลาด การจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ มุ่งใช้เฉพาะภาคธุรกิจเท่าน้นัและมีความหมายคลา้ยกบัการบริหารคือหมายถึงกิจกรรมที่บุคคลต้งัแต่ 2 คนข้ึนไปดา เนินการเพื่อให้บรรลุวตัถุประสงคต์ามที่กา หนดไวน้อกจากน้ีแมคฟาแลนด์ ได้ก าหนดความส าคัญบ่งใช้ค าว่า \"Management\" ไว้เป็ น 4นัย คือเป็ น 1. กระบวนการบริหารองค์การเช่น เขาบริหารงานดีมาก 2. ศาสตร์/หลักการหรือศิลป์ เช่น เธอเป็ นนักศึกษาบริหารธุรกิจ 3. กลุ่มคณะผู้บริหารองค์การ เช่น ฝ่ ายบริหารยังไม่เชื่อเรื่องการประกันคุณภาพที่คุณเสนอ ตอ้งหาขอ้มูลเพิ่มอีก 4. สาขาอาชีพสาชาหนึ่ง เช่น ฉันจะเลือกอาชีพบริหารงาน จากข้อคิดและตัวอย่างของแมคฟาแลนด์จะเห็นได้ว่า ผู้แต่งหนังสือและต าราทางด้านการจัดการ มกัจะใชค้า น้ีในนยัหรือความหมายที่เป็น \"กระบวนการ\" บริหารตวัอยา่ง เช่น 1. การจัดการ หมายถึง กระบวนการที่ผู้จัดการสร้างสรรค์ อ านวยการธ ารงรักษาทรัพพยากรและปฏิบัติการตามความมุ่งหมายขององค์การโดยการประสานงานและแส วงหาความร่วมมือในการท างานจากบรรดาบุคลากรขององค์การ (McFarland) 2. การจัดการ หมายถึง กระบวนการจัดหาผสมผสานทรัพยากรมนุษย์ เงินทุน ข้อมูล และทรัพยากรกายภาพอื่นให้บรรลุเป้าหมายข้นัตน้ขององคก์ารไดแ้ก่ การผลิตสินค้าหรือบริการให้ตรงกับความต้องการของส่วนตลาดในสังคม (Pringle, Jennings and Longnecker) 3. การจัดการ หมายถึง กระบวนการท างานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การโดยรวมท างานกับผู้อื่นและใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ (Certo) 4. การจัดการคือกิจกรรมต่าง ๆ ชุดหน่ึง (รวมถึงการวางแผน การวินิจฉยัสั่งการการจดัองคก์าร การอ านวยการและการควบคุมงาน) ด าเนินการโดยใช้ทรัพยากรต่างๆขององค์การ (ทรัพยากรมนุษย์ เงิน ทรัพยากรกายภาพและทรัพยากรข้อมูลข่าวสาร) ท างานให้ส าเร็จตามเป้าประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพได้ประสิทธิผล (Griffin) 5. การจัดการหมายถึง กระบวนการท างานให้ได้ผลส าเร็จตามที่ต้องการโดยการใช้ทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรวัสดุอุปกรณ์อื่นๆ ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ(Bedeian) 6. การจดัการ หมายถึง งานที่สร้างสรรคห์รือธา รงไว้ซ่ึงสิ่งแวดลอ้มต่าง ๆ ที่คนสามารถจะใช้ด าเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและได้ประสิทธิผล(Albanese)and Longnecker) องค์ประกอบของกำรจัดกำร โดยเฉพาะศาสตราจารย์ อัลบานีส ได้กล่าวถึงองค์ประกอบของค าว่า \"การจดัการ\"ที่ผบู้ริหารธุรกิจควรจะมีไวด้งัน้ี 1. เป็ นตัวแทนของบริษัทที่มีความรับผิดชอบและน่านับถือในสายตาของผู้ใต้บังคับบัญชา 2. มีความสามารถที่จะสร้างและนา ความหวงัต้งัใจของพนกังานให้ ท างานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ส าคัญของกิจการ 3. จัดองค์การและประสานงานโดยมีจุดประสงค์เพื่อผลประโยซน์ขององค์การด้วยการใช้การวินิจฉัย สั่งการที่ดีและการจูงใจพนกังานใหท้า งาน 4. ทา งานใหส้า เร็จโดยใหพ้นกังานท้งัหลายมีส่วนร่วมและช่วยกนัทา 5. เป็ นเครื่องมือที่องค์การจะเติบโตหรือจะล้มหายตายจาก 6.วางแผ่นโดยรวม วัดและประเมินผลงานให้งานด าเนินไปได้ตามข้อก าหนดหรือกติกา \"เหมือนการกีฬา\" แล้วน ามาซึ่งผลก าไร 7.ท าให้ลูกค้าเกิดความพอใจโดยผลิตขายสินค้าคุณภาพดีในราคาที่ยุติธรรม 8.อ านวยการการปฏิบัติงานของผู้ท างานให้บรรลุเป๋ าประสงค์ที่ต้องการด้วยการที่มีประสิทธิภาพ กำรบริหำร การบริหารคือการที่หวัหนา้ขององคก์ารน้นั ปฏิบตัิงาน ได้ส าเร็จตามวัดถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ก าหนดและคือการท างานต่าง ๆ เสร็จลุล่วงไปโดยอาศัยคนอื่นเป็ นผู้ท า ค าว่า การบริหาร มาจากค าว่า Administration นกัวิชาการไดช้้ีวา่คา วา่ การจดัการและการบริหารน้นั โดยทวั่ ไปแลว้ความหมายเหมือนกนัจะใชแ้ทนกนัได้ โดยเฉพาะในด้านการบริหารราชการ หรือการบริหารรัฐกิจมักจะใช้ค าว่าการบริหาร (Administraton)มากกว่าการจัดการ แต่ในภาคธุรกิจจะใช้ค าว่าการจัดการ (Management) มากกว่า มีที่สังเกตว่าในต าราต่าง ๆ รวมท้งัในวิชาน้ีอาจจะใชค้า ถึงสองคา น้ีสับเปลี่ยนกนัเสมอซ่ึงถือวา่ โดยทวั่ ไปสามารถใชส้ ับเปลี่ยนกนัไดด้งั ที่กล่าวมาแล้ว ผู้บริหาร คือบุคคล ซึ่ง 1. เป็ นหัวหน้า หรือผู้น าของกลุ่มคนในองค์การ 2. เป็ นผู้จัดระเบียบทรัพยากรต่าง ๆ และประสานการปฏิบัติงานของบุคคลฝ่ ายต่าง ๆ และเป็ นผู้รับผิดชอบท าให้งานส าเร็จตามเป้าหมายโดยอาศัย \"คน\" เป็ นผู้ท า ควำมสัมพันธ์ขององค์กำรกับกำรจัดกำร 1.องคก์ารจะดา เนินงานใหส้า เร็จดามวดัถุประสงคน์ ้นั จะต้องอาศัยการจัดการเป็ นเครื่องมืออันส าคัญ \"องค์การจะต้องอาศัยการจัดการเป็ นเครื่องมือ\" 2.การจดัการเกิดข้ึนในองคก์ารถา้ไม่มีองคก์าร การจดัการจะเกิดข้ึนไม่ไดก้ารเกิดข้ึนในองค์การ\"No organization no management\" ศาสตราจารย์ W.G. Bennis กล่าวว่า \"No organization without men, no men without organization\" เพราะคนเข้าไปจัดการงานให้โดยใช้องค์กรเป็ นเครื่องมือท างานให้ส าเร็จตามเป้าหมาย 3. การจัดการที่มีประสิทธิภาพ จะต้องมีองค์การที่เหมาะสมหรือมีการจัดองค์การที่ดีรองรับ เพราะองคก์ารเป็นพ้ืนฐานของการจดัการ และการจัดองค์การจะเป็ นกิจกรรมหรือหน้าที่ส าคัญอันหนึ่งที่ขาดเสียมิได้ในการจัดการหรือการบริหารการ จัดการสิทธิภาพจะต้องมีองค์การที่เหมาะสมหรือมีการจัดองค์การที่ดีรองรับ ระดับของกำรจัดกำร (Management Levels) ดว้ยการแต่งต้งัหรือไดร้ับการยกยอ่ง เช่น ตา แหน่งอธิการบดี หัวหน้าภาควิชาหัวหน้างานซ่อมบ ารุง ผู้จัดการโรงงาน หรือจะเป็ นประธานบริษัทล้วนแล้วแต่เป็ นผู้บริหาร เป็นผจู้ดัการดว้ยกนัท้งัน้นัพวกเขาควรจะมีทกษะ ( ั skills) อย่างไรบ้าง ควรจะมีบทบาทในการท างานเช่นไร มีหนา้ที่ตอ้งปฏิบตัิประการใด สิ่งเหล่าน้ีจะนา มาจดัระดบัผบู้ริหาร ในกิจการที่เขาปฏิบตัิการอยไู่ดอ้ยา่งไรเป็นเรื่องที่น่าสนใจศึกษาดงัต่อไปน้ี ระดับการบริหารงานโดยปกติจะจัดไว้ 3 ระดับ คือ 1. ระดับหัวหน้างาน (First - line managers) 2. ระดับกลาง (Middle managers) 3.ระดับสูง (Top managers) ผจู้ดัการท้งั3 ระดบั ใชท้กัษะ(skills) อยา่งเดียวกนัแต่ใชใ้นสัดส่วนที่ต่างกนัยงิ่ข้ึนไปสู่ระดบับริหารที่สูงข้ึนเท่าใดก็ยงิ่ตอ้งการขอ้มูลเพื่อการตดัสิ นใจและการใช้ทรัพยากรที่หลีกเลี่ยงการสุ่มเสี่ยงในอนาคตมากข้ึน ดงัน้นัการทา ความเขา้ใจอา นาจหนา้ที่และความรับผิดชอบของผจู้ดัการท้งั3ระดบั อาจกระทา ไดจ้ากรายละเอียดดงัต่อไปน้ี 1. ระดับหัวหน้างาน (First -line managers) ทา หนา้ที่ตรวจสอบควบคุมงาน เท่าน้นั จัดการงานเท่าที่ไดร้ับคา สั่งใหท้า จึงไม่ถึงขีดข้นัที่จะเขา้ระดบั\"ผจู้ดัการ\" โดยสมบูรณ์จะมีชื่อเรียกเป็ นอย่างอื่น เช่น หัวหน้างาน (foreman) ผู้ดรวจงาน (supervisor)หรือหัวหน้าแผนก (section chiet) ซึ่งมีอ านาจหน้าที่และความรับผิดชอบ 2. ผู้บริหารระดับกลาง (Middie-managers)มีต าแหน่ง เช่น ผู้จัดการโรงงาน ผู้จัดการฝ่ ายผลิต หัวหน้าวิศวกร ผู้จัดการฝ้ายปฏิบัติการ ผู้จัดการฝ้ายการดลาด ฯลฯ แต่ผู้บริหารระดับตันหรือหัวหน้างานก็ต้องมีมากกว่าผู้บริหารระดับกลางในทุกองค์การ แต่อาจมี \"indirect manager\" มาท าหน้าที่เป็ นคนกลางสื่อสารเชื่อมโยงกับบุคลากรระดับหัวหน้างานด้วยถ้าองค์การมีขนาดใหญ่และช่วง การบังคับบัญชากว้าง (wide-span of control)ดงัน้นัอา นาจหนา้ที่และความรับผิดชอบของ ผบู้ริหารระดบักลางจึงสรุปย่อไดด้งัน้ี 2.1วางแผนระยะกลางเพื่อสอดคล้องรองรับกับแผนระยะยาวขององค์การที่ได้วางไว้โดยผู้บริหารร ะดับสูง 2.2 ก าหนดนโยบายของแต่ละฝ่ ายงาน 2.3 วดัและประเมินผลงานของผใู้ดบ้งัคบับญัชาและหวัหนา้งานท้งัหลายในสายงานของตน 2.4 แจกจ่ายมอบหมายงาน ประสานงาน และตรวจสอบควบคุมเพื่อใหง้านตามแผนระยะส้ันของหวัหนา้งานระดบัดนัดา เนินไปโดยราบรื่นส อดคล้องกับแผนงานระยะกลางและระยะยาว 3. ผู้บริหารระดับสูง (Top - managers) เช่น ต าแหน่ง ประธานคณะกรรมการบริหารบริษัท ประธานบริษัท ผู้บริหารระดับสูงหรือรองประธาน ส่วนมากรวมเรียกว่า\"CEO\" (chief executive officer) ในภาครัฐอาจไดแ้ก่ตา แหน่งผวู้า่การเลขาธิการอธิบดีปลดักระทรวง เป็นตน้ ซึ่งจะรายงานตามสายการบังคับบัญชาให้กับ คณะกรรมการบริหารฝ่ ายนิติบัญญัติ ฝ่ ายนโยบาย หรือต่อสภา เท่าน้นัหมายความวา่ ไม่มีผบู้ริหารที่ทา งานเตม็เวลาระดบัเหนือข้ึนไปกวา่น้ีอีกแลว้ผบู้ริหารระดบัสูงเหล่าน้ี มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการ (1) ก าหนดลักษณะงานภารกิจและวัตถุประสงค์ของกิจการ (2) สร้างมาตรการและทบทวนแผนระยะยาว(3)ประเมินผลการปฏิบตัิงานของหน่วยงานระดบัฝ่ายข้ึนไป และต าแหน่งระดับสูงในบริษัท 3.1 การจัดการระดับสูง (Top Management) หรือการบริหารระดับสูง (TopExecutive) งำนที่ท ำ - พิจารณาและทบทวนแผนระยะยาว - ประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนงานหลักต่าง ๆ - ประเมินเจา้หนา้ที่ช้นับริหารและเตรียมการคดัเลือกนกับริหารตา แหน่งสา คญั - ปรึกษาหารือกับผู้บริหารระดับรองลงไปในเรื่องราวและปัญหาส าคัญต่าง ๆ 3.2 การจัดการระดับกลาง (Middle Management) งำนที่ท ำ -จัดท าแผนระยะปานกลางโดยยึดถือตามแผนระยะยาวของฝ่ ายบริหารระดับสูงประเมินผลงาน -บริหารเพื่อพิจารณาความสามารถของหวัหนา้งานและเตรียมการใหก้ารเลื่อนข้นัวางนโยบายของฝ่าย - ติดตามผลการปฏิบัติงานของงานด้านการผลิต 3.3การจัดการระดับต้น(First Line Management) หรือ First Line Supervisor งำนที่ท ำ -จัดท ารายละเอียดแผนปฏิบตัิงานสา หรับระยะส้ันโดยยดึถือตามแผน -ระยะปานกลางของผู้บริหารระดับกลาง - ติดตามผลการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติหรือหัวหน้างาน - พิจารณามอบหมายงานให้กับพนักงาน - ติดต่อกับพนักงานผู้ปฏิบัติโดยใกล้ชิด ภำระหรือหน้ำที่ในกำรจัดกำร ที่ในการจัดการ (Management Function) จะเหมือนกันในทุกระดับขององค์การเพราะการจัดการ คือ การด าเนินงานให้ผู้ปฏิบัติงานในองค์การได้ปฏิบัติงานให้ส าเร็จตามวัดถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ การดา เนินงานน้นัมีหลายประการเช่น 1. การแบ่งหน้าที่อย่างกว้าง ๆ 3 ประการ วางแผน(Planning) ด าเนินการ(Executing) ควบคุม(Controlling) 2. การแบ่งหน้าที่ออกเป็ น 4 ประการ วางแผน(Planning) จัดองค์การ(Organizing) อ านวยการ(Directing) ควบคุม(Controlling) 3. การแบ่งหน้าที่ออกเป็ น 5 ประการ วางแผน(Planning) จัดองค์การ(Organizing) จัดบุคคล(Staffing) อ านวยการ(Directing) ควบคุม(Controlling) 4. การแบ่งหน้าที่ออกเป็ น 7 ประการ การวางแผน(Planning) จัดองค์การ(Organizing) จัดบุคคล(Staffing) อ านวยการ (Directing) การประสานงาน (Co-ordinating) การรายงาน (Reporting) การงบประมาณ (Budgeting) ทรัพยำกรหรือปัจจัยในกำรจัดกำรหรือกำรบริหำร ในบางกรณีจะพิจารณาการจัดการในลักษณะของการจัดการ คือการประสมประสานการใช้ทรัพยากร เพื่อให้ด าเนินงานส าเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ ทรัพยากรหรือปัจจัยในการจัดการหรือ การบริหาร (Management Resources) ซึ่งปกติอาจจะเรียกว่า 3 เอ็ม (3Ms') คือ Man, Money, Management หรือ 4 เอ็ม ( 4 Ms') คือ Man, Money, Matterials, Management หรือมากกวา่น้นัสุดแลว้แต่จะพิจารณา สมยัใหม่น้ีใช้The 4 Rs' เป็ นตัวป้อนเข้า (input) หรือปัจจัยด าเนินงาน
กำรจัดกำรในเชิงระบบ ในหลายกรณีจะพิจารณาการจัดการในเชิงระบบ (ManagementSystem)โดยพิจารณาในลักษณะ ของการน าปัจจัยในการบริหารที่เรียกว่า \"in -put\" เข้าไปในกระบวนการจัดการหรือกระบวนการบริหาร (Management Process) แล้วออกมาเป็ น\"out-put\" หรือผลงานตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ กำรจัดกำรในเชิงกระบวนกำร พิจารณาการจัดการในเชิงกระบวนการ (Management Process) หรือมองการบริหารเป็นข้นัตอน ซึ่งอาจจะมองได้หลายลักษณะเช่น 1. มองการจดัการเป็น 3ข้นัตอนคือกระบวนการวางแผนงาน การปฏิบตัิและการควบคุมงาน 2. มองการจดัการเป็น 4ข้นัตอน คือการวางแผน การจดัองคก์าร การอา นวยการ และการควบคุมงาน 3. มองการจดัการเป็น 5ข้นัตอน คือการวางแผน่งาน การจดัองคก์ารการจดับุคคลการควบคุม การอ านวยการ 4. มองการจดัการเป็น 7ข้นัตอน POSDCORB Model การวางแผน จัดองค์การ จัดบุคคล อ านวยการ การประสานงาน การรายงาน การงบประมาณ แต่อยา่งไรก็ตามการพิจารณาการจดัการในเชิงกระบวนการน้ีเป็นการพิจารณาเพื่อประโยชน์ในการศึกษา เป็นหลกัมีใช่มองในเชิงปฏิบตัิท้งัน้ีเนื่องจากการจดัการน้นัหนา้ที่ในการจดัการยอ่มสอดคลอ้งและ ต่อเนื่องกนั โดยไม่อาจจดัลา ดบัที่หรือข้นัตอนแน่นอนได้ บทบำทของกำรจัดกำรหร ื อกำรบริหำรในโลกปัจจุบันและอนำคต การจดัการจะมีบทบาทมากข้ึนในปัจจุบนัเนื่องจากปัจจุบนัมีองคก์ารเกิดข้ึนมากมาย โดยเฉพาะอยา่งยงิ่องคก์ารในภาคเอกชน หรือองคก์ารในทางธุรกิจเนื่องจากภาคธุรกิจเอกชน ไดเ้จริญข้ึนมาก บุคคลก็จะเขา้ทา งานในองคก์ารมากข้ึน การจดัการหรือการบริหารจึงมีบทบาทมากข้ึนเนื่องจากที่ใดมีองคก์ารที่นนั่จะตอ้งมีการจดัการหรือการ บริหารนอกจากน้นั ในปัจจุบนัน้ีวิชาการจดัการหรือการบริหารน้นัมีความเจริญมากและเขา้ไปสอดแทรกอยู่ ในทุกสาขาวิชาชีพก็ว่าได้ ไม่ว่าสาขาบริหารธุรกิจ สาขาแพทย์ สาขาเกษตร สาขาวิศวกรรม ฯลฯ บทที่ 2 กำรเปลี่ยนแปลงองค์กำร กำรเปลี่ยนแปลงองค์กำร หมายถึงการเคลื่อนไหวขององคก์ารออกจากสิ่งที่เป็นอยใู่นปัจจุบนัสู่ บางสิ่งที่ปรารถนาในอนาคตเพื่อเพิ่มความมีประสิทธิภาพขององคก์าร สาเหตุส าคัญประการหนึ่งที่ท าให้องค์การต้องมีการเปลี่ยนแปลงเป็ นเพราะว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมี การเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทา ใหอ้งคก์ารตอ้งปรับตวัใหเ้ขา้กบั ปัจจยัเหล่าน้ีเพื่อความอยรู่อดขององคก์าร โดยทวั่ ไปการเปลี่ยนแปลงองคก์ารเกิดข้ึนเองมาจากผลกระทบจากภายในและภายนอกองค์การ แวดล้อมภายในหรือผลกระทบจากภายในองค์การ คือกิจกรรมหรือการตดัสินใจที่ก่อใหเ้กิดการเปลี่ยนแปลงภายในองคก์ารข้ึน เช่นความพึงพอใจในงานที่ต ่า หรือเป็ นเรื่องที่เห็นเด่นชัดอย่างเช่น ผลผลิตที่ตกต ่าและปัญหาความขัดแย้ง ซ่ึงปัจจยัภายในสา หรับการเปลี่ยนแปลงอาจมาไดจ้ากท้งัปัญหาทางดา้นทรัพยากรมนุษยแ์ละการจดัการพฤติ กรรมและการตัดสินใจ ส่วนสิ่งแวดลอ้มภายนอกองคก์ารคือ แรงกดดันหรือโอกาสที่เกิดข้ึนภายนอกองคก์รส่งผลใหเ้กิดการเปลี่ยนแปลง เช่น คุณลักษณะทางประชากร ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดและความกดดันทางสังคมและการเมือง อย่างไรก็ตามถ้าพิจารณาจากปัจจัยที่ส าคัญที่ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์การสามารถสรุปได้ว่ าการเปลี่ยนแปลงขององคก์ารเกิดข้ึนอนัสืบเนื่องมาจากปัจจยัดงัต่อไปน้ีไดแ้ก่ปัจจัยทางการแข่งขัน ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจการเมืองและความเป็ นโลกาภิวัตน์ปัจจัยทางด้านประชากรศาสตร์และสังคม และปัจจัยทางจริยธรรม ซ่ึงถา้ผบู้ริหารตอบสนองต่อปัจจยัเหล่าน้ีชา้เกินไปหรือไม่ทันการณ์อาจท าให้องค์การต้องตามหลังคู่แข่งที่อ ยู่ในธุรกิจเดียวกับตนได้หรือแม้แต่อาจต้องเลิกกิจการไปในท้ายที่สุด ประเภทของกำรเปลี่ยนแปลง ตามทัศนะของ เพียซ และการ์ดเนอร์(Pierce & Gardner, 2001) ได้กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงสามารถจา แนกออกไดบ้นพ้ืนฐานของระดบัความเป็นนวตักรรม ซ่ึงสามารถแบ่งออกไดด้งัน้ี 1. การเปลี่ยนแปลงแบบตอบน กับการเปลี่ยนปลวก(Potive Versus Proactive Change) การเปลี่ยนแปลงแบบตอบสนองเกิดข้ึนเมื่อปัจจยัที่นา ไปสู่การเปลี่ยนแปลงมีแรงขบัเคลื่อนมากและ สร้างความกดดนั ให้แก่องค์การที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเป็ นอย่างมากเช่น ความล้มเหลวของระบบการท างานหรืออุปกรณ์ที่ล้าหลังเป็ นสาเหตุหลักที่ท าให้องค์การต้องท าการ เปลี่ยนแปลง ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงเชิงรุกเกิดข้ึนเมื่อองคก์ารมีความเห็นวา่การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ตนเองต้ องการหรือเป็นสิ่งที่พึงปรารถนา ซ่ึงโดยทวั่ ไปการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลมากท้งัน้ีเพราะเป็นการเป ลี่ยนแปลงที่มีการวางแผนมาเป็ นอย่างดี 2. การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม(Change and Innovation) มีค ากล่าวที่น่าสนใจที่ว่านวัตกรรมทุกอย่างเป็ นการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงทุกเรื่องจะเป็ นนวัตกรรม ดงัน้นัจึงเป็นเรื่องสา คญัที่ผบู้ริหารจะสามารถแยกความแตกต่างระหวา่งการเปลี่ยนแปลงและนวตัก รรมได้ โดยทวไปการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนการปฏิบัติมีปรากฏอยู่ในปัจจุบันขององค์การ ั่ ในขณะที่นวตักรรมเกิดข้ึนเมื่อองคก์ารเป็นความคิดที่ยงัไม่เคยมีใครใชม้าก่อนเป็นเจา้แรก อยา่งไรก็ตามผบู้ริหารตอ้งใชค้วามระมดัระวงัเมื่อมีการสร้างนวตักรรมข้ึนในองคก์าร ท้งัน้ีเพราะนวตักรรมเป็นเรื่องที่มีความทา้ทายและมีความไม่แน่นอนเป็นอยา่งมากเมื่อเทียบกบัการเ ปลี่ยนแปลงทวั่ๆไป 3. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโล-ยี(Technological Change) การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดและมีการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา ไดแ้ก่การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีเช่น การใช้กระดาษในการท างานน้อยลง การนา อุปกรณ์หรือเครี่องจกัรเขา้มาท่างานแทนมนุษยใ์ห้มากยงิ่ข้ึน หรือการใช้ห้องท างานเสมือนจริงในการประชุมผ่านทางดาวเทียม เป็ นต้น 4. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือกระบวนการ (Structural/ Procedural Changes) ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเป็ นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือและกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างมุ่งเน้นไปที่การออกแบบองค์การ และวิธีการในการประสานความร่วมมือในการท างาน ซึ่งอาจเป็ นการเปลี่ยนจากโครงสร้างตามหน้าที่ไปสู่โครงสร้างแบบแผนซึ่งถือเป็ นการเปลี่ยนแปลง ที่ใหญ่ในองค์การหรืออาจเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไม่มากนักเช่น การปรับเปลี่ยนอ านาจในการบังคับบัญชาของผู้บริหาร โดยการช่วงในการควบคุมลง วิธีการการปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์การการเป็ นบรรทัดฐานหนีที การประสบปัญหาในการท างาน นา มาใชเ้พื่อหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการทา งานใหม้ากยงิ่ข้ึน 5. การเปลี่ยนแปลงเน้นไปที่บุคคลเป็ นหลัก(People-OrientedChanges) หลาย ๆ องค์การมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงบุคคลเป็ นหลักเช่นการปรับปรุงและพัฒนาทักษะ หนังาน ทัศนคติ การจูงใจและพฤติกรรมซ่ึงปัจจยัเหล่าน้ีมีความสา คญัอยา่งมากต่อการทา งานใหป้ระสบความสา เร็จ ในองค์การในบางคร้ังกลยทุธ์น้ีอาจรวมถึงการแทน บุคคล ในส่วนของพนักงานทีมีอยู่ไปสามารถที่จะปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีหรือสภาพแวดล้อมใหม่ได้ ซ่ึงในบางคร้ังองคก์ารอาจตอ้งมีการเปลี่ยนถ่ายเลือดใหม่ เพื่อน ามาสู่แนวคิดใหม่ๆ ในการท างาน โดยเฉพาะอยา่งยงิ่ดว้ยการมีการเปลี่ยนแปลงผู้น าหรือ ผบู้ริหารในระดบัสูงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบในการทา งานก็อาจมีมากยงิ่ข้ึนนอกจากน้ียงัเป็นการสั ญญาณไปยังภายนอกอีกด้วย โดยทวั่ ไปการเปลี่ยนแปลงที่ เน้นไปที่บุคคลเป็ นหลักเกี่ยวข้องกับการฝึ กอบรม พัฒนาและจูงใจพนักงาน 6. การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างและทางเทคโนโลยีพร้อมกัน (Technostructural and Sociotechnocal Changes) ค าอธิบายในเรื่องการเปลี่ยนแปลงองค์การในด้านต่าง ๆ อาจเข้าใจได้ไม่ยากนัก แต่ในความเป็ นจริงมีองค์การจ านวนไม่น้อยที่มีการเปลี่ยนแปลงทางด้านต่าง ๆ ในเวลาเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็ นเรื่องโครงสร้าง ทางเทคโนโลยีหรือบุคลากร ผู้บริหารต้องมีความระมัดระวังเป็ นอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงหลาย ๆ ด้านไปพร้อมกันและต้องท าอย่างมีประสิทธิภาพให้มากที่สุดเท่าที่จะท าได้ ปัจจัยทำงด้ำนจริยธรรม (Ethi-cal Forces) ในปัจจุบันหลาย ๆองคก์ารตื่นตวัและใหค้วามสา คญักบัเรื่องจริยธรรมกนัมากยงิ่ข้ึน เพราะในการท าธุรกิจบางประเภทอาจไม่ผิดกฎหมาย แต่อาจไม่ถูกตอ้งตามจริยธรรมดงัน้นัองคก์ารจึงตอ้งมีการเปลี่ยนแปลงภายในองคก์ารเพื่อที่จะสร้างพฤติกร รมที่มีจริยธรรมของพนกังานใหเ้กิดข้ึนองคก์ารบางแห่งอาจมีการปรับเปลี่ยนระบบเพื่อความโปร่งใสในการ ตรวจสอบที่ชดัเจนมากยงิ่ข้ึน หรือเพื่อสอดรับกับกฎระเบียบทางสังคมให้มากข้ึนเพื่อคงความมีชื่อเสียงขององคก์ารต่อสาธารณชนไว้ ตัวแทนกำรเปลี่ยนแปลง (Change Agent) การเปลี่ยนแปลงจะเกิดข้ึนไดน้ ้นัตอ้งมีตวัแทนหรือผจู้ดัการแห่งการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ซ่ึงเป็นบุคคลที่มีหนา้ที่ดูแลรับผิดชอบและใหก้ารสนบัสนุนเพื่อทา ใหก้ระบวนการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึน ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง เป็นบุคคลที่นา มุมมองที่แตกต่างเขา้มาสู่สถานการณ์และทา้ทายสิ่งที่เป็นอยใู่นปัจจุบนั โดยทวั่ ไปความสา เร็จของรายการการเปลี่ยนแปลงในองคก์ารจะข้ึนอยู่กับคุณภาพและการท างานร่วมกันได้ ของความสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและผู้ตัดสินใจหลักภายในองค์การ โดยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจถูกจ้างมาจากภายนอกองค์กรในฐานะที่ปรึกษาองค์กร อย่างไรก็ตามทัศนะของการจัดการองค์กรในปัจจุบันมุ่งเน้นให้ผู้บริหารในองค์กรสามารถท าหน้าที่เป็ นตัวแ ทนแห่งการเปลี่ยนแปลงได้ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็ น 3 ประเภท ไดแ้ก่(Gibson, Ivancevich, Donnelly, &Konopaske, 2006) วิธีกำรลดกำรต่อต้ำนกำรเปลี่ยนแปลง หากจะพฒันาองคก์ารให้มีประสิทธิภาพมากยงิ่ข้ึน ก็จา เป็นตอ้งเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอยา่งแมว้า่จะมีกระแสการต่อตา้นการเปลี่ยนแปลงก็ตาม ดงัน้นั เพื่อให้การพัฒนาองค์การภายใต้กระแสการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็ นไปด้วยความเรียบร้อย ผู้บริหารองค์การจึงต้องหาวิธีในการลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ซึ่งวิธีดังกล่าวมีหลากหลายระดบัข้ึนอยกู่บัความเขม้ขน้ของกระแสการต่อตา้น โดยพอสรุปวิธีการลดการต่อตา้นการเปลี่ยนแปลงไดด้งัน้ี 1. การใช้กระบวนการสื่อสาร(Communications) การใช้กระบวนการสื่อสารมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ข้อมูลและสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับความจ าเป็ นในก ารเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนาองค์การ โดยในกระบวนการสื่อสารต้องประกอบด้วย ข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง หลักการของเหตุและผลของการท าการเปลี่ยนแปลง และตอ้งใหค้วามรู้แก่มนุษยใ์นองคก์ารในประเด็นที่เกี่ยวขอ้งกบัการเปลี่ยนแปลงอยา่งสม่า เสมอ 2. การใช้กระบวนการมีส่วนร่วม (Participation) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนาองค์การมักจะท ากันอยู่ในกลุ่มของผู้บริหารและผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแป ลงเท่าน้นั ฝ่ ายอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องไม่สามารถรับทราบความเคลื่อนไหวของการเปลี่ยนแปลงได้ จึงอาจน าไปสู่การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ดงัน้นั การเปิ ดโอกาสให้ทุกฝ่ ายมีส่วนร่วมในการก าหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงจึงเป็ นอีกวิธีหนึ่งที่สามารถลดกร ะแสการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้เป็ นอย่างดี โดยกระบวนการมีส่วนร่วมน้นัตอ้งประกอบดว้ยการมีส่วนร่วมของเจา้หนา้ที่ท้งัในระดบั ปัจเจกชนและในร ะดับกลุ่ม โดยต้องเปิ ดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ 3.การลงไปสัมผัสเพื่อหาแนวทางอ านวยความสะดวก(Facilitation) สา หรับวิธีน้ีผบู้ริหารองคก์ารและผกู้ระตุน้การเปลี่ยนแปลงตอ้งลงไปสา รวจดูวา่การต่อตา้นการเปลี่ยนแปลง น้นัเกิดข้ึนจากสาเหตุใดและเป็นการต่อตา้นในเรื่องใด เพื่อน าข้อมูลที่ได้ไปก าหนดเป็ นมาตรการในการจูงใจ หรือสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรม 4. การใช้กระบวนการต่อรอง (Negotiation) หากการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีความเข้มข้นมากแต่ยังไม่ถึงระดับที่รุนแรง ผู้บริหารองค์การและผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงอาจใช้กระบวนการต่อรอง ซ่ึงวิธีน้ีอาจเปิดเวทีเจรจาต่อรองกนัอยา่งเป็นทางการเพื่อกา หนดแนวทางร่วมกนัของท้งัสองฝ่าย หรืออาจใช้คนกลางที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์การเป็ นผู้ไกล่เกลี่ยระหว่างฝ่ ายที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงแล ะฝ่ ายที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง 5. การใช้กระบวนการบีบบังคับในทางอ้อม (Manipulation) หากระดับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอยู่ในระดับวิกฤต ผู้บริหารองค์การหรือผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงอาจใช้กระบวนการบีบบังคับในทางอ้อมมาสลายการต่อต้าน โดยยายใช้อ านาจตามต าแหน่งหน้าที่บีบบังคับให้ฝ่ ายต่อต้านย่อมจานน เช่น การข่มข่ทูี่จะสั่งปิดงาน หรือปลดออกจากต าแหน่ง เป็ นต้น 6. การใช้ก าลังเข้าบังคับ (Coercion) หากระดับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอยู่ในระดับที่รุนแรงมาก ผู้บริหารองค์การหรือผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงอาจใช้ก าลังเข้าบังคับ เช่น สั่งตดัเงินเดือนผทู้ี่ไม่ปฏิบตัิตามแผนการเปลี่ยนแปลง หรือ บอกเลิกจ้าง เป็ นต้น จากวิธีดังกล่าวจะเห็นได้ว่า มาตรการต่าง ๆ จะเพิ่มความรุนแรงมากข้ึนเรื่อย ๆ หากระดับการต่อต้านมีความเข้มข้นสูง แต่อยา่งไรก็ตามสิ่งที่นกัวิชาการดา้นพฤติกรรมองคก์ารปรารถนาก็คือ การขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยสันติวิธี ซึ่งวิธีการสื่อสารและวิธีการสร้างกระบวนการมีส่วนร่วมจะเป็ นเครื่องมือได้ดีที่สุด ในขณะที่วิธีบีบบังคับทางอ้อมและวิธีการใช้ก าลัง เป็ นวิธีที่ควรจะหลีกเลี่ยงมากที่สุด การพัฒนาองค์การให้ประสบความส าเร็จต้องสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงใหเ้กิดข้ึนภายในองคก์าร ในศตวรรษที่ 21 เป็นช่วงเวลาที่เกิดการเปลี่ยนแปลงในหลายดา้นและเป็นการเปลี่ยนแปลงที่องคก์ารมิไดค้าดคิดมาก่อน เช่น การเปลี่ยนแปลงอยา่งรุนแรงในสภาพสิ่งแวดลอ้ม การเปลี่ยนแปลงระบบความสัมพนัธ์ระหวา่งประเทศ การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี และการเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจโลก ฯลฯ ความเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลท าให้องค์การหลายแห่งต้องเปลี่ยนแปลงตามไป บางแห่งต้องเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ (Restructuring) บางแห่งตอ้งปรับร้ือระบบใหม่(Reengineering) หรือบางแห่งอาจตอ้งลดขนาดขององคก์ารใหเ้ลก็ลงแต่มีประสิทธิภาพเพิ่มข้ึน (Downsizing) เป็ นต้น โธมสัคมัมิ่ง (Thomas G. Cummings) ช้ีใหเ้ห็นวา่การเปลี่ยนแปลงในองคก์ารตอ้งอาศยัระบบเทคนิคทางสังคม (Socio-technical Systems)Socio หมายถึง กลุ่มทางสังคม ในขณะที่ Technical หมายถึงเครื่องมือ กลไก หรือวัสดุอุปกรณ์ ซ่ึงคมัมิ่งช้ีใหเ้ห็นวา่ การเปลี่ยนแปลงองคก์ารจา เป็นตอ้งอาศยัท้งักลุ่มทางสังคมแบะเครื่องมือที่มีศกัยภาพมากเพียงพอจึงจะก่อใ ห้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่น าไปสู่การพัฒนาองค์การ โดยระบบเทคนิคทางสังคมจะท าหน้าที่ศึกษาโครงสร้างองค์การ และท าหน้าที่เป็ นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลง สิ่งสา คญั ในการผลกัดนักระบวนการพฒันาองคก์ารก็คือการเปลี่ยนแปลงในองคก์าร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้รับอิทธิพลจาก “ผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง” (Change Agents) ผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงหมายถึง ผทู้ี่ทา หนา้ที่สร้างความเปลี่ยนแปลงใหเ้กิดข้ึนในองคก์ารโดยการเปลี่ยนแปลงน้นัเป็นไปเพื่อการพฒันาองค์ การ ดงัน้นัการเป็นผกู้ระตุน้การเปลี่ยนแปลงจึงตอ้งมีทกัษะหลายดา้น ซ่ึงไนเจลคิงและน้ีแอนเดอร์สัน (Nigel King and Neil Anderson) ระบุว่าผู้ท าหน้าที่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงควรมีทกัษะดงัต่อไปน้ี 1. ต้องมีความรู้ทางด้านเทคนิคที่ใช้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง (Knowledge of Techniques) เนื่องจากเทคนิคที่ใช้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงมีหลากหลายวิธี การเลือกใช้เทคนิคที่ไม่เหมาะสมกับสภาพขององค์การอาจส่งผลท าให้การพัฒนาองค์การล้มเหลวและ ได้รับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากพนักงาน 2. ต้องมีความแน่วแน่ในการมุ่งสู่มาตรฐานที่ดีที่สุด (Commitment to the highest Standards) เนื่องจากผกู้ระตุน้การเปลี่ยนแปลงตอ้งเผชิญหนา้กบัการต่อตา้นการเปลี่ยนแปลง ดงัน้นั การต้งัใจที่แน่วแน่เพื่อพฒันาองคก์าร ให้ไปสู่มาตรฐานที่ดีที่สุดจะเป็ นเครื่องมือในการรับมือกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบต่างๆ 3. ต้องมีความสามารถในการสร้างเครือข่ายและมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี (Networking abilities and interpersonal abilities) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนาองค์การต้องสัมพันธ์กับระบบการท างานของมนุษย์ในองค์การ ดงัน้นั การมีทักษาทางด้านมนุษยสัมพันธ์ที่ดีและมีเครือข่ายในการพัฒนาองค์การจะช่วยท าให้การเปลี่ยนแปล งสา เร็จไดง้่ายยงิ่ข้ึน 4. ต้องมีความสามารถในการรวบรวมข้อมูลข่าวสารที่เป็ นประโยชน์ต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Elicitation skill to collect valid and reliable information) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยข้อมูลหลายด้านประกอบกันเพื่อก าหนดกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลง ดงัน้นั ผกู้ระตุน้การเปลี่ยนแปลงจึงตอ้งมีทกัษะเบ้ืองตน้ ในการจา แนกขอ้มูลข่าวสารที่เป็นประโยชน์ออกจาก ข้อมูลที่ไม่เป็ นประโยชน์ต่อองค์การให้ได้ เพราะหากขอ้มูลข่าวสารยงัปนกนัอยจู่ะยงิ่ทา ใหเ้สียเวลาในการกา หนดกลยทุธ์ในการเปลี่ยนแปลง 5. ต้องมีความสามารถในการประเมินและบูรณาการ (Evaluating and Integrating skills) เนื่องจากผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงต้องเผชิญกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากมนุษย์ในองค์การ และต้องบริหารจัดการข้อมูลข่าวสารที่เป็ นประโยชน์ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ดงัน้นัการมีทกัษะในการประเมินและบูรณาการความหลากหลายต่างๆ ในองคก์ารจึงมีความจา เป็นอยา่งยงิ่ยวด เพื่อสร้างความเป็ นเอกภาพในการพัฒนาองค์การ 6. ต้องมีความสามารถในการวินิจฉัยและท านายเหตุการณ์ (Diagnostic and Prognostic) เนื่องจากการพฒันาองคก์ารตอ้งอาศยักระบวนการเปลี่ยนแปลง ดงัน้นั ผู้กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงต้องมีทักษะในด้านการวินิจฉัยว่าผลผลิตที่ตกต ่าลงขององค์การเกิดจากสาเห ตุใด และต้องเปลี่ยนแปลงในระดับใด มากน้อยเพียงใด โดยวิธีใด นอกจากน้นัยงัตอ้งสามารถทา นายเหตุการณ์ใหไ้ดอ้ยา่งแม่นยา วา่ หากเปลี่ยนแปลงองค์การด้วยวิธีหนึ่งจะท าให้เกิดผลอย่างไรตามมา เพื่อเป็นเครื่องมือในการหาแนวทางป้องกนั ปัญหาแทรกซอ้นที่เกิดข้ึนท้งัก่อนและหลงัการเปลี่ยนแปลง กำรสร้ำงควำมพร้อมในกำรเปลี่ยนแปลง การสร้างความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงมกัเริ่มตน้ดว้ยการวิเคราะห์ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง (Diagnosing Readiness for Change) ขอบองค์การ ซึ่งจะช่วยให้สามารถประเมินโอกาสที่การเปลี่ยนแปลงหนึ่งๆ จะประสบความส าเร็จ รวมท้งัสามารถตดัสินใจวา่ควรจะเริ่มดา เนินการเปลี่ยนแปลงน้นัๆหรือไม่ และปัจจยัใดควรไดร้ับการแกไ้ขก่อนเพื่อให้องคก์ารมีความพร้อมมากข้ึน Palmer, Dunford and Akin (2009, p. 141) น าเสนอว่า “วิธีการในการประเมินความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงซึ่งออกแบบโดย Rick Mauer มีชื่อว่า The Support for Change Instrument วิธีการดงักล่าวใหค้วามสา คญักบั [การประเมิน] ปัจจยั8 ประการไดแ้ก่ ค่านิยมและวิสัยทัศน์ (Values and Vision) ประวัติการเปลี่ยนแปลง (History of Change) ความร่วมมือและความไว้วางใจ (Cooperation and Trust) วัฒนธรรม (Culture) การปรับตัว (Resilience) รางวัล (Rewards) ความเคารพในตัวเอง (Respect and Face) และสถานะเดิม (Status Quo)” The Support for Change Instrument เป็นแบบสอบถามเกี่ยวกบั ปัจจยัท้งั8 ประการดงักล่าว ซึ่งสามรถสะท้อนความสนับสนุนขององค์การต่อการเปลี่ยนแปลงหนึ่งๆ โดยความเห็นเกี่ยวกับแต่ละปัจจัยแบ่งออกเป็ น 7 ระดับ คือ ต ่าที่สุดเท่ากับ 1 และสูงที่สุดเท่ากับ 7 หลังจากรวมคะแนนการประเมินปัจจยัท้งัหมดจะทา ใหท้ราบระดบัของความสนบัสนุน และสามารถคาดการณ์โอกาสที่การเปลี่ยนแปลงน้นัๆ จะประสบความสา เร็จ บทที่ 3 กำรวำงแผน ควำมหมำยของกำรวำงแผน นกัวิชาการดา้นการบริหารไดใ้หค้วามหมายของการวางแผนไวต้่าง ๆ กนัดงัน้ี เดล ให้ความหมายไว้ว่า การวางแผน คือ การก าหนดวัตถุประสงค์ที่จะท ากิจการงานไว้ล่วงหน้า โดยก าหนดวิธีและแนวปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงความส าเร็จตามความมุ่งหมาย คูนตซ์และ โอ ดอนเนล (Koontz and O' Donnell) ให้ความหมายว่า การวางแผน คือ การตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะท าอะไร ท าท าไม ท าเมื่อไร และใครเป็ นคนท า คำสต์ และโรเซนซ์วีก (Kast and Rosenzwieg) ได้กล่าวไว้ว่า การวางแผน คือกระบวนการตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะท าอะไร อย่างไร มีการเลือกวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และแนวปฏิบตัิเพื่อใหบ้รรลุวตัถุประสงคน์ ้นั สมคิด บำงโม มีความเห็นว่า การวางแผนคือ การก าหนดเป้าหมายและแนวทางปฏิบัติไว้ล่วงหน้า โดยการศึกษาข้อมูลต่าง ๆ และเลือกแนวทางปฏิบัติที่จะเกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ ประโยชน์ของกำรวำงแผน 1. ท าให้มีการใช้ก าลังคน วัสดุอุปกรณ์ งบประมาณ และเวลาอย่างประหยัด 2. ช่วยให้การปฏิบัติงานประสบความส าเร็จ 3. ลดความเสี่ยง ความเสียหายของธุรกิจ 4. ทา ใหพ้นกังานมีความมุ่งมนั่ร่วมกนัเกิดความประสานงาน ควบคุมงานง่าย ควำมส ำคัญของกำรวำงแผน การวางแผนนบัวา่มีความสา คญัยงิ่ต่อการจดัการ คือ การวางแผนจะช่วยใหผ้บู้ริหาร หรือเจา้ของกิจการสามารถทา งานทนัเวลา และโอกาสต่าง ๆ ที่เกิดข้ึน สามารถใชป้ ้องกนัการเสี่ยงภยั และยงัสามารถขจดัความสิ้นเปลืองต่าง ๆ ที่อาจเกิดข้ึนไดต้ลอดเวลาดว้ย สามารถสรุปความสา คญัของการวางแผนได้ดงัน้ี 1. การวางแผน ช่วยให้สามารถระบุเป้าหมายผลส าเร็จ คือ การระบุผลงานที่วัดด้วยเกณฑ์ต่าง ๆ ที่จะสามารถกา หนดข้ึนมาไดพ้ร้อมกบัแผนงาน และกา หนดข้ึนมาไดพ้ร้อมกบัแผนงาน และก าหนดเวลาการท างานตามแผน ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหาร และหวัหนา้งานทุกระดบัทราบถึงสิ่งที่ตอ้งการทา ใหเ้สร็จลุล่วงท้งัผลงานรวมขององคก์าร และผลงานย่อยของแผนกต่าง ๆ ด้วย 2. การวางแผน ช่วยในการก าหนด และรวมหน่วยงานที่รับผิดชอบจะต้องท า โดยแบ่งแยกให้ เห็นชัดเจนว่าใครรับผิดชอบส่วนไหน ต้องท าอะไร ด้วยเหตุผลใด และต้องท าเมื่อไร ซึ่งจะช่วยให้สามารถ เชื่อมโยง และรวบรวมกิจกรรมต่าง ๆ ที่หลาย ๆ ฝ่ ายท าให้เข้ากันได้ ซ่ึงสามารถหลีกเลี่ยงการทา งานซ้า ซอ้น 3. การวางแผน ช่วยให้กิจการมีนโยบายชัดเจน ที่จะนา มาใชเ้ป็นเครื่องช้ีนา และประสานการ ท างานของบุคคลฝ่ ายต่าง ๆ ซึ่งต่างฝ่ ายต่างก็ต้องแยกกันรับผิดชอบท าการตัดสินใจ แก้ปัญหาในหน้าที่งานของตน 4. การวางแผน ช่วยใหม้ีการคาดคะเนปัญหาที่อาจเกิดข้ึนล่วงหนา้ และท าการป้องกัน หรือแก้ไข ก่อนที่จะเกิดความเสียหายข้ึน และยงัช่วยใหส้ามารถระดม และประสานทรัพยากร และกิจกรรมที่จ าเป็ นต่าง ๆ ท้งัทางดา้นบุคลากรเครื่องจกัรอุปกรณ์ และวัตถุดิบให้มีพร้อม เพื่อเตรียมไวร้ับกบั ปัญหารวมท้งัยงัสามารถมอบหมายใหม้ีการดา เนินการใหส้า เร็จลุล่วงไปตามเวลาที่กา ห นดไว้ด้วย 5. การวางแผน ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้วิธีการควบคุมที่คล่องตัว และเหมาะสม โดยสามารถ ใช้วิธีการควบคุมโดยอาศัยแผนงานต่าง ๆ คือ วัตถุประสงค์ นโยบาย และแผนงานเป็ นเครื่องก ากับ ซึ่งสอดคล้องกับพฤติกรรมของบุคคลที่ต้องการจะให้ควบคุมเป้าหมายและหลักการ ลักษณะของกำรวำงแผนที่ดี ที่ได้กล่าวมาแล้วว่า การวางแผน คือ การวิเคราะห์ พิจารณาการใช้เวลา ทรัพยากร และความพยายามต่าง ๆ เพื่อให้เกิดผลส าเร็จตามที่ต้องการ จึงเห็นได้ว่า การวางแผนมีจุดเด่นที่ \"มีการคิดก่อนลงมือทา \" ลกษณะส าคัญจึงอยู่ที่กระบวนการคิดวิเคราะห์ ั และการตัดสินใจก าหนดแผนงานข้ึนมาใช้ คือ ให้รู้ว่า เราต้องการจะท าอะไรแลจะให้ส าเร็จเป็ นผลงานสูงถึงขนาดไหน เช่น ตามสภาพตลาดที่วิเคราะห์ เราต้องการขายสินค้าอะไรให้กับลูกค้ากลุ่มไหน ได้จ านวนเท่าไร และจะท าก าไรให้เราเท่าไร เมื่อหักต้นทุนการผลิตการใช้จ่ายต่าง ๆ ออกแล้ว ต้องการท าให้เสร็จเมื่อไร และใครจะช่วยกนัรับและแบ่งกนัไปทา อะไรบา้ง รวมท้งัการคิดพิจารณาล่วงหนา้ว่า งานแต่ละอย่างควรจะท าอย่างไรจึงจะได้ผลดีที่สุด ขั้นตอนกำรวำงแผน 1. การพิจารณาขอบเขตสถานการณ์ 2. การกา หนดสิ่งต่าง ๆ ที่ตอ้งมีการดา เนินการ 3. การตกลงใจเกี่ยวกับวิธีการกระท าที่ควรจะเอามาใช้แก้ปัญหา หรือ ใช้ด าเนินการ 4. ผลสุดท้ายของการวางแผนที่ดีที่สุดก็จะปรากฏผลออกมาเป็ น \"แผนงาน\" (Plan) ซึ่งเป็ นวิธี ที่มีการจดัเตรียมข้ึนอยา่งเป็นระเบียบเพื่อที่จะมีไวส้า หรับใชท้า สิ่งใดสิ่งหน่ึง ประเภทของแผน 1. จ ำแนกตำมขอบเขตของงำน จุดมุ่งหมาย หรือภารกิจ (Purposes or Missions) หมายถึง หน้าที่ หรืองานพ้ืนฐานขององค์การ ส่วนจุดมุ่งหมาย หมายถึง จุดมุ่งหมายพ้ืนฐานและสิ่งที่ตอ้งการ เพื่อความคงอยู่ขององค์การทุกองค์การต้องมีจุดมุ่งหมาย หรือภารกิจในทุกระบบสังคม วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย (Objective of Goals) คือ จุดหมายปลายทางของการด าเนินงานว่า ต้องการอะไร ชนิดไหน วัตถุประสงค์เป็ นกิจกรรมที่ต้องพยากรณ์หรือคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าวัตถุประสงคร์ะยะส้ันและระยะยาว กลยุทธ์ (Strategies) คือ แผนการปฏิบัติการที่อธิบายถึงการจัดสรรทรัพยากรและกิจกรรมอื่น ๆ ใหเ้หมาะสมกบัสิ่งแวดลอ้มและช่วยใหอ้งคก์ารบรรลุเป้าหมาย หรือหมายถึงแผนอยา่งกวา้ง ซึ่งได้พัฒนาเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในระยะยาว นโยบาย (Policies) คือ แนวทางที่กา หนดข้ึนมาโดยอาศยัพ้ืนฐานจากเป้าหมาย และแผนยทุธ์ท้งัหมดขององคก์ารเพื่อใช้เป็ นทิศทางส าหรับบุคคลในองค์การ กระบวนการหรือวิถีปฏิบัติ (Procedures) คือ แผนที่ก าหนดวิธีการในการจัดการกับกิจกรรมในอนาคต เป็ นแนวทางในการปฏิบัติมากกว่าใช้ความคิด โดยข้ีชดัลงไปวา่ตอ้งทา อะไรบา้ง กฎ (Rules) คือ แผนซ่ึงเป็นแนวทางที่กา หนดข้ึนเฉพาะ เพื่อให้บุคคลได้ปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดตามลักษณะของงาน โปรแกรม (Programs) คือ แผนรวมซึ่งประกอบด้วยวัตถุประสงค์ นโยบาย กระบวนการ ระเบียบการมอบหมายงาน ข้นัตอนการท างาน ทรัพยากรที่ใช้ และส่วนประกอบอื่น ๆ ที่จ าเป็ นส าหรับการกระท า ซึ่งมักได้รับการสนับสนุนโดยงบประมาณ งบประมาณ (Budgets) คือ แผนงานที่แสดงในรูปเชิงปริมาณ 2. จ ำแนกตำมสถำนกำรณ์กำรใช้ แผนใช้ครั้งเดียว (Single - Use plan) เป็นแผนที่ออกแบบเพื่อใชส้ าหรับสถานการณ์ที่เกิดข้ึนคร้ังเดียว และไม่มีความจา เป็นตอ้งใชช้า หรือทา อีก การไม่สามารถนา แผนลกัษณะน้ีกลบัมาใชซ้้า อาจเนื่องจากเกิดความเปลี่ยนแปลงด้านสภาพแวดล้อมหรือการเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันไป แผนใชค้ร้ังเดียวจะประกอบดว้ยโปรแกรม และโครงการ -โปรแกรม เป็ นกลุ่มของการปฏิบัติการที่ซับซ้อน มีความเกี่ยวข้องกัน ซึ่งใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน -โครงการ เป็นแผนใชค้ร้ังเดียวที่มีขอบเขตแคบกวา่ โปรแกรม โครงการจะมีวัตถุประสงค์ และระยะเวลาในการด าเนินการที่ชัดเจน ส่วนมากโครงการมกัถูกกา หนดข้ึนมา เพื่อใช้ในการด าเนินการให้กิจกรรมส่วนใดส่วนหนึ่งของโปรแกรมบรรลุวัตถุประสงค์ แผนหลัก (Standing plan) เป็ นแผนเพื่อแนะแนวทางการตัดสินใจ การจัดการ และกิจกรรมในสถานการณ์ที่เกิดข้ึนซ้า ๆ เป็นแผนที่มีระยะเวลา ในการใช้ยาวนาน เมื่อการด าเนินกิจกรรมใด ๆ แลว้เสร็จก็ยงัสามารถที่จะใชแ้ผนน้ีไดอ้ีกต่อไป แผนหลกัจะประกอบดว้ย นโยบาย กระบวนการ และกฎระเบียบ -นโยบาย เป็ นแผนหลักซึ่งก าหนดแนวทางอย่างกว้างเพื่ออ านวยการจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยจะช่วยให้ผู้บริหารก าหนดแนวทางทวั่ ไปในการปฏิบตัิเพื่อใหบ้รรลุเป้าหมาย นโยบายเป็ นแนวทางกว้าง ๆ จึงสามารถยึดหยุ่นได้ ซึ่งผู้บริหารมีอิสระที่จะตัดสินใจกระท าใด ๆ ภายใต้ขอบเขตที่ก าหนดไว้ -กระบวนการ เป็ นแผนหลัก ประกอบดว้ยรายละเอียดข้นัตอนของการปฏิบตัิในสถานการณ์ที่เกิดข้ึนมีรายละเอียดมากกวา่นโยบาย ในหลาย ๆ บริษัทได้ก าหนดให้อยู่ในรูปของกระบวนการปฏิบัติที่มีมาตรฐาน เพื่อก าหนดแนวทางส าหรับผู้บริหารและพนักงานได้ใช้ในสถานการณ์ที่เกิดข้ึนซ้า -กฏ เป็นแผนงานหลกัซ่ึงกา หนดโอกาสที่กิจกรรมน้นัๆ สามารถกระทา ไดห้รือกระทา ไม่ได้ เป็นลกัษณะของแผนหลกัที่แคบที่สุด เป็นขอ้สรุปซ่ึงใชใ้นการตดัสินใจจดัการสถานการณ์ที่เกิดข้ึนซ้า มีความยืดหยุ่นน้อย -แผนสถานการณ์ (Contingency plan) เป็ นการเลือกทางปฏิบตัิภายใตก้ารเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดลอ้มที่เกิดข้ึน 3. จ ำแนกตำมหน้ำที่ทำงธุรกจิ แผนด้านการตลาด (Marketing plan) เป็ นแผนซึ่งครอบคลุมงานด้านการตลาดโดยพิจารณาถึงส่วนประสมทางการตลาด แผนด้านการผลิต (Production plan) เป็ นแผนซึ่งเกี่ยวข้องกับเรื่องการควบคุมการผลิตแผนความต้องการด้านวัสดุ การควบคุมวัสดุ การก าหนดเวลาการผลิต เป็ นต้น แผนด้านการเงิน (Financial plan) เป็ นแผนซึ่งพิจารณาในด้านโครงสร้างขอความเสี่ยง เงินปันผล แผนด้านบุคลากร (Personnel plan) เป็ นแผนในเรื่องของการสรหาบุคลากร การคัดเลือกการจูงใจ การจ่ายค่าจ้างเงินเดือน นอกกจากน้ียงัมีแผนด้านสวัสดิการ แผ่นการฝึ กอบรมพัฒนาบุคลากร แผน่ดา้นอื่นตามหนา้ที่ที่มีความสา คญัซ่ึงเป็นแผนที่มีข้ึนตามความจา เป็นตามหนา้ที่งานที่พ่ึงมีในการดา เนิน ธุรกิจ ซ่ึงข้ึนอยกู่บั ประเภทของธุรกิจที่องคก์ารน้นัๆ ด าเนินการ 4. จ ำแนกตำมระดับกำรจัดกำร แผนกลยุทธ์ (Strategic plan) เป็ นแผนซึ่งเป็ นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับบนหรือฝ่ ายบริหารระดับสูง เป็นการวางแผนในลกัษณะพิจารณาภาพรวมท้งัหมด แผนบริหาร (Administrative plan) เป็ นแผนซึ่งเน้นหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ ายจัดการระดับกลาง เป็ นการก าหนดกรอบและทิศทางไว้ส าหรับแผนปฏิบัติการ แผนปฏิบัติการ (Operational plan เป็ นแผนซึ่งน้นหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ ายจัดการระดับต้น น าแผนบริหารไปด าเนินการในภาคปฏิบัติให้สัมฤทธิ์ ผล การวางแผนในระดับต่าง ๆ ขององค์การ 5. จ ำแนกตำมระยะเวลำ แผนระยะส้ัน (Short range plan) เป็ นแผนซึ่งใช้ระยะเวลาไม่ยาวนาน มีกิจกรรมไม่มาก และสามารถท าให้เสร็จได้โดยเร็ว แผนระยะปานกลาง (Intermediate range plan) เป็นแผนซ่ึงใชร้ะยะเวลามากข้ึน เพราะงานมีลกัษณะกวา้งและมีกิจกรรมเพิ่มข้ึน แผนระยะยาว (Long range plan) เป็ นแผนซึ่งมีขอบเขตปกคลุมกว้าง มีกิจกรรมหลาย ๆ ด้านและหลายอย่าง ใชท้รัพยากรมากข้ึน ต้องใช้เวลายาวนานจึงจะท าให้บรรลุวัตถุประสงค์ กระบวนการวางแผน กำรวำงแผนในระดับต่ำงๆ ขององค์กำร การวางแผนที่จดัทา อยา่งเป็นทางการภายในองคก์ารน้นั จะเกี่ยวข้องกับผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ทวั่ท้งัองคก์าร ซ่ึงผบู้ริหารเหล่าน้นัจะมีความรับผิดชอบแตกต่างกนัออกไปท้งัโดยระดบัของความรับผิดชอบและหนา าที่งา นที่ต่างกัน ในวิธีการวางเผนของระดับต่าง ๆ ในองคก์ารน้นัข้นั ตอนวิธีการปฏิบัติจะมีลักณะเหมือนทัน แต่ที่จะแดกต่างกนัน้นัก็คือ แต่กต่างกนั ในเน้ือหาและรายละเอียด ดลอดจนชนิดของแผนที่แต่ละระดบัไดจ้ดัทา ข้ึน ชนิดของแผนงาน และเน้ือหาสาระของแผน ซึ่งผู้บริหารระดับต่าง ๆ ในองค์การไดจ้ดัทา จะมีลกัษณะแตกต่างกนัเป็น 3 ประเภท ดงัน้ี 1. กำรวำงแผนในระดับสูง หมายถึง การวางแผนเชิงรวมของท้งัองคก์าร ที่กระทา โดยผบู้ริหาร ระดับสูง ซ่ึงจะเป็นการพิจารณาถึงแผนงานท้งัหมดของท้งัองคก์าร และจะเกี่ยวข้องกับการก าหนดทิศทางของแผนงานเพื่อที่จะก้าวสู่อนาคตที่มีช่วงระยะเวลายาวนานกว่ามักจ ะเป็ นการวางแผนระยะยาวเป็ นส าคัญ 2. กำรวำงแผนในระดับกลำง หมายถึง การวางแผนโครงการที่กระท าโดยระดับผู้บริหารในระดับ กลางขององค์การ ซึ่งเป็ นระดัของหน่วยงานต่าง ๆ ที่มีการแบ่งแยกหน้าที่งานที่ชัดเจน 3. กำรวำงแผนในระดับต้น หรือก็คือการวางแผนด าเนินงาน (Operational Planning) ซึ่งหมายถึง การวางแผนที่เกี่ยวขอ้งกบัการกา หนดเป้าหมายระยะส้ัน รวมท้งัการวางแผนสา หรับการปฏิบตัิงานต่าง ๆ ที่เป็ นงานประจ า โดยส่วนมากในองค์การทุกแห่งมักจะมีการจัดให้มีการวางแผนด าเนินงานปี ต่อปี โดยมีการแยกละเอียดเป้าหมายเป็นระยะส้ัน ๆ คือเป็ นรายเดือนหรือรายไตรมาสและครึ่งปี ด้วย จุดมุ่งที่สนใจในการวางแผนชนิดน้ีก็คือ การต้งังบประมาณ การก าหนดเป้าหมาย ผลงาน และแผนปฏิบัติที่จะใช้ในแต่ละปี การวางแผนดา เนินงานน้ี จะเกี่ยวข้องกับหัวหน้างานในระดับผู้ควบคุมงาน (Supervisory Level) กระบวนกำรวำงแผน ขั้นที่ 1 กำรเตรียมกำรก่อนกำรวำงแผน -การจดัต้งัหน่วยงานหรือกลุ่มบุคคลข้ึนเพื่อรับผิดชอบในการวางแผน -กา หนดวิธีการวางแผนวา่มีข้นัตอนอยา่งไรจะต้องท าอะไรบ้าง -การรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ อนัไดแ้ก่ทรัพยากรบริหาร สถิติและปัญหาต่าง ๆ ข้ันที่2 กำรวิเครำะห์ขัมูลและปัญหำ ศึกษางานที่ปฏิบัติมาแล้วว่ามีปัญหาอะไร ด้านใดที่จะต้องแก้ไขให้อยู่ในสภาพที่พึงประสงค์ ตอ้งการใหเ้กิดสิ่งใหม่อะไรบา้ง และองค์การมีเป้าหมายอะไร ขั้นที่ 3 กำรก ำหนดแผนงำนและโครงกำรต่ำง ๆ คือ การเขียนเป็ นแผน ซึ่งประกอบด้วยแผนงาน โครงการ และกิจกรรม ขั้นที่ 4 กำรปฏิบัติตำมแผน คือ การน าแผนออกปฏิบัติ ซึ่งต้องใช้กระบวนการบริหารต่าง ๆ ไดแ้ก่การจดัระบบงาน การจัดวางตัวบุคคลการอา นวยการสั่งการการตรวจนิเทศควบคุมงาน เป็ นต้น ขั้นที่ 5 กำรประเมินผล เมื่อได้ด าเนินการตามแผนไประยะหนึ่งควรมีการตรวจสอบประเมินผลงานการประเมินผลที่นิยมท ากันคือ ประเมินในระยะคร่ึงเวลาของแผนและในเวลาสิ้นสุดของแผน เพื่อให้รู้จุดอ่อน จุดแข็ง ข้อบกพร่อง อุปสรรคต่าง ๆ จะได้แก้ไขปรับปรุงแผนให้ดีต่อไป กำรวำงแผนเชิงกลยุทธ ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การก าหนดยุทธวิธีเพื่อการตัดสินใจเลือกเป็ นแนวทางในการปฏิบัติงานในอนาคตซึ่งเป็ นเป้าหมายระยะยาว เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ และนโยบายขององค์กรธุรกิจ โดยต้องมีการวิเคราะห์ถึงสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อหาโอกาสและข้อจ ากัด ตลอดรวมถึงสภาพแวดล้อมภายในเพื่อหาจุดอ่อน และจุดแข็งมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่ก าหนดไว้อย่างเป็นข้นัตอน องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบดว้ยองคป์ระกอบพ้ืนฐานหลกั4 ประการคือ 1. วัตถุประสงค์ 2. แนวทางปฏิบัติ 3. ทรัพยากรที่ต้องใช้ 4. การเสริมสร้างการใช้ทรัพยากรให้เป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ลำ ดับข้ันของกลยุทธ ์ 1. วิสัยทัศน์(vision ) หมายถึง การมองอนาคตใหถู้กตอ้งวา่จะเกิดอะไรข้ึน ในอีกความหมาย หน่ึงวิสัยทศัน์เป็นความต้งัใจของคนที่มีขอบเขตกวา้งรวมทุกอย่างและคิดไปข้างหน้า 2. ภำรกิจ (mission) เป็นคา ที่ขยายความของวิสัยทศัน์ใหช้ดัเจนข้ึน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงทิศทาง และความเชื่อที่ระบุว่าวิสัยทัศน์จะน าองค์การไปสู่ความส าเร็จตามเป้าหมายโดยแสดงให้เห็น 2 อย่างคือ เป้าหมายและขอบเขตของการด าเนินงานขององค์การ ในแง่ขององค์การ ภารกิจท าให้รู้ว่าองค์การจะท าอะไรหรือไม่ท าอะไร 3. เป้ำหมำย (goal) และวัตถุประสงค์ (objective) เป้าหมาย กับวัตถุประสงค์จะแตกต่างกันใน รายละเอียด เป้าหมายจะระบุถึงจุดหมายปลายทางขององค์การที่เป็ นส่วนรวม ส่วนวัตถุประสงค์ก็จะเป็ น จุดหมายปลายทางของการด าเนินงานในระดับหน่วยงาน มีความชัดเจน และเฉพาะเจาะจงมากกว่า 4. กลยุทธ์(strategy) ไดแ้ก่การก าหนดกลยุทธ์และการน าไปใช้ 5. แผนด ำเนินงำน (operating plan) การจดัทา แผนดา เนินงานก็เพื่อหลอมรวมสิ่งต่าง ๆ ที่กล่าว มาเข้าด้วยกัน เพื่อให้องค์การสามารถด าเนินงานได้ส าเร็จตามเป้าหมาย แผนดา เนินงานจะกา หนดข้ึนมาใหส้อดคลอ้งกบัเป้าหมายและวตัถุประสงค์ ระดับกลยุทธ ์(Level of Strategy) กลยุทธ์ระดับด ำเนินงำน (Operation level strategy) หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่ากลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional level strategy) แกนสา คญัของกลยทุธ์ระดบัน้ี คือการสร้างคุณค่ให้กับลูกค้า (Customer value) กล่าวอย่างง่าย ๆ ก็คือการให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่มีคุณภาพและได้รับบริการที่ยอดเยี่ยมกว่าคู่แข่งขัน กลยุทธ์ระดับด าเนินงาน จะต้องท าให้ทุกหน่วยงานในองค์การร่วมมือกันท างาน โดยมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกันคือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากพิจารณาหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การเช่น ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายบัญชีฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายผลิต และฝ่ ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต่างมีเป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ ายการเงินมีเป้าหมายใช้งินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ ายบัญชีมุ่งไปที่เป้าหมายการมีข้อมูลทางการเงินที่ถูกต้องที่สุด ฝ่ ายตลาดก็มีเป้าหมายให้องค์การมีส่วนแบ่งทางการตลาด (marketshare) ให้มากที่สุด ฝ่ ายผลิตมักจะมุ่งผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุด ด้วยต้นทุนการผลิตต ่าสุด และฝ่ ายบุคคลก็มีเป้าหมายให้คนทุ่มเทความรู้ความความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นได้ว่าเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานไม่เหมือนกัน แต่ความเป็ นจริงแล้วหากทุกหน่วยงานด าเนินการด้วยการมุ่งเป้าหมายไปที่การสร้างคุณค่าให้เกิดสูงสุดแต่ลู กค้าก็จะท าให้ทุกหน่วยงานในองค์การบรรลุเป้าหมายขององค์การ กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate level strategy) คือ การสร้างคุณค่าให้กับเจ้าของกิจการ หรือ ผู้ถือหุ้น ผู้บริหารจะต้องสร้างผลก าไร และก่อใหเ้กิดความมนั่คงใหก้บัธุรกิจที่ตวัเองดา เนินงาน วิธีทา ใหเ้กิดความมนั่คงและสร้างผลกา ไรใหม้ากก็คือ การกระจาย (diversification) ไปยังธุรกิจต่างๆ ให้มากที่สุดเท่าที่จะท าได้ บทบาทของ diversification จึงเป็ นกลยุทธ์ระดับบริษัท ตัวอย่างก็คือ บริษัท จอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ที่กระจายการด าเนินงานไปยังธุรกิจที่แตกต่างกันเป็ นร้อย ๆ บริษัท การกระจายธุรกิจจึง เป็นการสร้างขนาดของการดา เนินงานใหใ้หญ่ข้ึน ใหม้นั่คงข้ึนการกระจายธุรกิจแสดงถึงความเจริญเติบโตขององคก์ารโดยไม่คา นึงวา่การกระจายน้นั จะเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมหรือไม่ก็ตาม เพราะถือว่าผู้บริหารที่ดีสามารถบริหารธุรกิจใด ๆ ก็ได้ ในระยะแรกของการกระจายธุรกิจเพราะบริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจึงน าเอาส่วนเกินของเงินสดที่มีเหลือไ ปลงทุนที่อื่นในลักษณะการบริหารงิน แต่นาน ๆ เขา้ก็เขา้ไปดา เนินกิจการที่ไปลงทุนน้นัเสียเอง จึงไม่แปลกที่บริษัทขายเครื่องดื่มอย่าง โคคา - โคล่ ไปซ้ือกิจการบริษทัผลิตภาพยนตร์อยา่ง โคลัมเบีย เป็ นต้น กลยุทธ์ระดับธุรกจิ (Business level strategy) คือ องค์การจะแข่งขันอย่างไร และจะใช้อะไรในการแข่งขัน หรือสร้างคุณค่าอะไรที่ใช้เพื่อการแข่งข้น ตามปกติการแข่งขันจะต้องยึดหลักอย่างหนึ่งไว้ และจะต้องสร้างคุณค่ามากกว่าคู่แข่งขัน หลักในการแข่งขันแบ่งออกเป็ น 5 องค์ประกอบ ไดแ้ก่ 1. ผู้ร่วมแข่งขัน (Player) หมายถึงผดู้า เนินธุรกิจทุกรายในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมน้นั 2. คุณค่ำที่เพมิ่ขึน้(Added value)อันเกิดจากผลรวมของการแข่งขัน หมายถึงผลรวมที่เพิ่มข้ึน หรือลดลงของท้งัอุดสาหกรรมน้นั 3. กฎกำรแข่งขัน (Rule) การแข่งขันจะถูกก ากับ โดยกฎการแข่งขนัที่เขียนข้ึนมาหรือไม่ กฎที่ เขียนข้ึนมา ไดแ้ก่ กฎหมายข้อก าหนดของรัฐ นโยบาย และสัญญาที่ทา ข้ึนระหวา่งคู่สัญญา ซึ่งถือว่าส าคัญกว่ากฎที่ไม่ได้เขียน แม้จะมองไม่เห็นชัดเจน ส่วนกฎที่ไม่ไดเ้ขียนไดแ้ก่ จารีตประเพณี วัฒนธรรม พฤติกรรมของคน พิธีการ แนวปฏิบัติในสังคมซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงอยู่บ่อย ๆ ไม่วา่จะเป็นกฎเกณฑ์การแข่งขนัที่เขียนข้ึนมา หรือไม่ไดเ้ขียนข้ึนมาก็ตาม คู่แข่งขันมักจะหาวิธีการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กฎการแข่งขันจึงเป็ นโครงสร้าง และระบบที่ท าใหเ้กิดการแข่งขนัข้ึน ซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาด้วยการที่ต่างฝ่ ายต่างหาวิธีท าให้เกิดความได้เปรียบซึ่งกันและกัน 4. กลวิธี(Tactic) หมายถึงการกระท าใด ๆ ที่ผู้ร่วมแข่งข้นใช้ในการแข่งขัน เพื่อคุกคามป้องกัน คู่แข่งข้นอื่น ๆ และสร้างความได้เปรียบให้กับตัวเองแยกออกเป็ น 4 วิธีคือ -การท าล่วงหน้า (Preemption) เป็นกลวิธีที่ริเริ่มและนา มาใชก้่อนคู่แข่งขนัรายอื่น -การยบัย้งั (Deterrence) หมายถึงการท าให้คู่แข่งขันรายอื่นไม่กล้าเข้ามาแข่งขัน -การโจมตี(Attack) เป็ นกลวิธีต่อสู้โดยตรงกับคู่แข่งขันเพื่อรักษาสถานภาพของตัวเองให้เหนือกว่า -การตอบโต้(Response) เป็ นกลยุทธ์ในการป้องกันตัวอาจท าได้หลายวิธี 5. ขอบเขต (Scope) หมายถึง การก าหนดขอบแนวของการแข่งข้นให้อยู่ในระดับใดระดับหนึ่ง ขอบเขต ไม่ได้มีการก าหนดอย่างเป็ นทางการแต่ผู้เข้าร่วมแข่งขันพอจะรู้จากวิธีการด าเนินงาน กลยุทธ์ระดับนำนำชำติ (International level strategy) จะเน้นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) กับการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาลต่างประเทศ (government relation) และรวมเอากลยุทธ์ระดับธุรกิจระดับด าเนินงาน และระดับบริษัทด้วย สา หรับการสร้างความสัมพนัธ์กบัรัฐบาลต่างประเทศน้นั สามารถท าได้5 วิธีคือ 1. การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่มีอยู่แล้ว(Regulator) 2. การเจรจาต่อรอง (Co-negotiator) 3. การเป็ นผู้ขายสินค้าหรือวัตถุดิบ (Supplier) 4. การเป็ นลูกค้า (Customer) 5. การเป็ นคู่แข่ง (Competitor) ประเภทของกลยุทธ์ระดับนำนำชำติกลยุทธ์ระดับนานาชาติอาจใช้กลยุทธ์3 ประเภท คือ 1. กลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศ (Multidomestic Strategy) หมายถึง บริษัทด าเนินธุรกิจในแต่ละประเทศไม่เหมือนกัน แล้วแต่สถานการณ์ของแต่ละประเทศ แต่ละบริษัทย่อยที่อยู่ในแต่ละประเทศจะมีอิสระในการเลือกวิธีกรด าเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อ มในประเทศเหล่าน้นั 2. กลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศ (Global Strategy หมายถึง บริษัทด าเนินธุรกิจในแต่ละประเทศด้วยมาตรฐานเดียวกัน และเหมือนกันโดยไม่ค านึงถึงความแตกต่างของสถานการณ์ในแต่ละประเทศบริษัทย่อยแต่ละบริษัทปรับต ลาด และความต้องการของแต่ละประเทศให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยการยึดถือทัศนคติที่ว่าโลกเป็ นอันหนึ่งอันเ ดียวกัน 3. กลยุทธ์ผสม (Hybrid Strategy) เพราะกลยทุธ์ท้งั2 มีท้งัขอ้ดีและข้อเสียวิธีที่ดีที่สุด คือ การผสมเอาท้งั2 กลยุทธ์มาใช้ร่วมกัน เพื่อน าเอาข้อดีมาใช้ให้มากที่สุด กำรวำงแผนกับควำมไม่แน่นอน การวางแผนเป็ นวิธีการที่จะเผชิญกับความไม่แน่นอนโดยการก าหนดการกระท าล่วงหน้าเพื่อบรรลุ ผลส าเร็จตามที่ต้องการ การวางแผนเท่ากับเป็ นตัวเชื่อมระหว่างความคิดกับความจริง ยงิ่คิดสูงเท่าไรการเกิดความจริงยงิ่ยากข้ึนเท่าน้นั เพราะตัวกลางที่อยู่ระหว่างความคิดกับความจริงคือความเสี่ยง และความไม่แน่นอน ซึ่งคาดการณ์ล่วงหน้ายากและอาจจะส่งผลกระทบต่อแผนที่วางไว้ สภาพความไม่แน่นอน ไดแ้ก่ สถานการณ์ที่เกิดข้ึนโดยไม่สามารถคาดคะเนไดว้า่จะเกิดข้ึนเมื่อไรและจะเกิดในลกัษณะใด ความไม่แน่นอนยอ่มก่อใหเ้กิดผลกระทบหลายอยา่งต่อคน องค์การและอื่น ๆ ในด้านขององค์การ ผู้บริหาร จะตอ้งพยายามคาดคะเนวา่ความไม่แน่นอนน้นั กระทบต่อองค์การอย่างไรเช่นบริหารไม่อาจคาดคะเนว่า การนดัหยดุงานของสหภาพแรงงานจะเกิดข้ึนเมื่อไร แต่รู้วา่เมื่อเกิดข้ึนแลว้จะกระทบต่อกา ไรขององคก์ารอยา่งแน่นอน การตอบสนองต่อความไม่แน่นอนขององค์การก็คือ การวางแผนหลาย ๆ อย่างเพื่อให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุด ในแต่สะสถานการณ์ที่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ องค์กำรตอบสนองควำมไม่แน่นอนได้4 ฐำนะคือ 1. ผู้ป้องกันตัวเอง (Defender) บริษัทที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสูงในการผลิตสินค้า และการท าตลาดส าหรับผลิตภัณฑ์ของตัวเองและยังคงอยู่ในฐานะเหนือคู่แข่งขันเป็ นเวลานาน 2. ผู้แสวงหา (Prospector) องค์การในฐานะผู้แสวงหาจะสามารถค้นพบตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการด าเนินงานใหม่ มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่โดยไม่ยอมรอคอย 3. ผู้วิคราะห์ (Anavzer) การผชิญกับความไม่แน่นอนในฐานที่เป็ นผู้วิเคราะห์จัดว่าเป็ นกลยุทธ์ที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม หรือการระมดัระวงัตวัในการตอบสนองต่อสภาพแวดลอ้มที่เกิดข้ึน เพราะเป็ นการด าเนินงานพร้อม ๆ กัน 2 อย่างคือการรักษาความมีเสถียรภาพ ขณะเดียวกันก็มีการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ด้วย 4. ผู้ตอบโต้(Reactor) การตอบสนองต่อความไม่แน่นอน ในฐานะผู้ตอบโต้จะมีพฤติกรรมตรงกันข้ามกับผู้แสวงหา โดยการรอคอยจังหวะที่จะตอบโต้อย่างเหมาะสม ผู้ตอบโต้จะค่อย ๆ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หลังจากได้ศึกษาและพิจารณาอย่างรอบคอบ บทที่ 4 กำรจัดกำรองค์กำร ควำมหมำยของกำรจัดองค์กำร การจัดองค์การ คือ การจัดระเบียบกิจกรรมให้เป็ นกลุ่มก้อนเข้ารูป และการมอบหมายงานให้คน ปฏิบตัิเพื่อใหบ้รรลุผลสา เร็จตามวตัถุประสงคข์องงานที่ต้งัไว้การจดัองคก์ารจะเป็น กระบวนการที่เกี่ยวกบั การจดัระเบียบความรับผิดชอบต่างๆ ท้งัน้ีเพื่อใหทุ้กคน ต่างฝ่ายต่างทราบวา่ ใครตอ้งทา อะไรและใครหรือ กิจกรรมใดตอ้งสัมพนัธ์กบัฝ่ายอื่นๆ ดงัน้นัการจดัองคก์ารจึงเกี่ยวขอ้งกบั 1. การจัดกลุ่มงานต่างๆ เป็ นต าแหน่งงานในองค์การ 2.การก าหนดความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยวิธีการมอบหมายงานพร้ อมท้งัอา นาจหนา้ที่และความรับผิดชอบ 3. การกา หนดความสัมพนัธ์ข้ึนระหวา่งตา แหน่งงานต่างๆภายในโครงสร้างเพื่อใหส้ามารถประสานกนั ได้ตลอดเวลา การจัดองค์การที่ดีมีความส าคัญโดยตรงที่จะช่วยให้การจัดการมีประสิทธิภาพได้ ตามเหตุผลต่าง ๆ ดงัน้ี 3.1. ช่วยก าหนดขอบเขต ความรับผิดชอบ อ านาจหน้าที่และภารกิจต่าง ๆ 3.2. ช่วยในการประสานหน้าที่งานต่าง ๆ โดยการก าหนดขอบเขตและจัดกลุ่มงาน ที่สัมพันธ์กัน ให้อยู่ในหน่วยเดียวกัน 3.3. ช่วยป้องกันการท างานซ้า ซอ้น 3.4. ช่วยลดการสับสนในการทา งานตามเป้าหมายที่ต้งัไว้ 3.5. ช่วยลดข้อขัดแย้งและความอึดอัดใจระหว่างคนงาน ซึ่งเท่ากับเป็ นการช่วยให้ ขวญักา ลงัใจในการทา งานดีข้ึน ควำมส ำคัญและควำมจ ำเป็ นที่ต้องมีกำรจัดองค์กำร ความสา คญัและความจา เป็นของการจดัต้งัองคก์ารข้ึนมาเพื่อเป็นเครื่องมือเป็นอุปกรณ์ ให้การท างานเป็ นไปได้ตามนโยบายและเป้าหมายด้วยวิธีการจัดการงานที่ก าหนดไว้การจัดองค์การเป็ น หน้าที่ส าคัญประการหนึ่งในการบริหารงาน มีความจา เป็นดว้ยเหตุผลต่อไปน้ี 1. การทา งานในองคก์ารน้นัจะตอ้งประกอบดว้ยบุคคลจา นวนมากการที่จะจดัการ ใหบุ้คคลจา นวนมากปฏิบตัิงานร่วมกนัอยา่งมีประสิทธิภาพไดน้ ้นัจา เป็นตอ้งมีการแบ่งงานที่เหมาะสม เพื่อใหส้ะดวกแก่การมอบหมายงานและปฏิบตัิงานใหส้า เร็จ 2. การจัดองค์การ เป็ นวิธีการที่ช่วยให้การบริหารงานด าเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพได้ ถ้าไม่มีการจัดองค์การ จะบริหารงานได้ล าบาก งานจะส าเร็จได้ยาก 3.องค์การมีภาระงานมากมายที่บุคคลเพียงคนเดียวมิอาจปฏิบัติให้ส าเร็จไดด้งัน้นัจึงจา เป็นตอ้ง นา ภาระงานเหล่าน้นัมาแบ่งกนั ปฏิบตัิตามความรู้ความสามารถของบุคคลและความเหมาะสมของงาน ท้งัน้ีโดยมีเหตุผลวา่ 3.1.งานมีปริมาณมากเกินกว่าที่บุคคลคนเดียวจะปฏิบัติโดยล าพังได้ 3.2.ในการที่จะกา หนดใหบุ้คคลปฏิบตัิงานน้นัจา เป็นจะตอ้งแบ่งงานเสียก่อน 3.3.การแบ่งงาน นอกจากจะสะดวกในการมอบหมายงานให้บุคคลปฏิบัติแล้วยัง สามารถมอบหมายงานให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถของบุคคลได้ด้วย กระบวนกำรจัดองค์กำร ในการดา เนินการจดัองคก์ารน้นั โครงสร้างองคก์ารที่จดัข้ึนจะเป็นระบบของความสัมพนัธ์ระหวา่ง กิจกรรมและอา นาจหนา้ที่ควบคู่กนันนั่คือจะมีการจดักลุ่มกิจกรรมต่าง ๆ ข้ึนมาอยา่งเป็นระบบ โดยในเวลาเดียวกันก็จะมีการจัดโครงสร้างอ านาจหน้าที่ให้สอดคล้องกันกับ โครงสร้างงานที่จดัข้ึนน้นัดว้ย ประกอบด้วย 3 ข้นัตอน คือ 1. การจัดโครงสร้างงาน คือ การแยกประเภท จัดหมวดหมู่ของงานและการจัดต าแหน่งงานต่าง ๆ 2. การจัดโครงสร้างอ านาจหน้าที่ คือ การพิจารณามอบอ านาจหน้าที่และความรับผิดชอบ ให้กับต าแหน่งงานต่างๆ ในโครงสร้าง โดยการมอบหมายงานจากระดับสูงสุดลงมาตามโครงสร้างงาน 3. การจดัโครงสร้างองคก์ารคือข้นัตอนของการเชื่อมโยงความสัมพนัธ์ระหวา่งโครงสร้างงานและ โครงสร้างอ านาจหน้าที่ที่ให้รวมกลุ่มเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน โดยอาศัยสายการบังคับบัญชาเป็ นเส้น ในการดา เนินการจดัโครงสร้างองคก์ารท้งั3 ข้นัตอนน้นั ในทางปฏิบตัิจะมีการดา เนินการ โดยกระท าเป็ นล าดับ จากการจัดจากส่วนกลางแล้วค่อยๆ กระจายออกไปเป็ นต าแหน่งงานต่างๆ และรวมเข้าเป็ นโครงสร้างเดียวกันในที่สุด ล ำดับกำรจัดองค์กำรมีดังนี้ 1. การจดัจะเริ่มตน้ที่ผูร้ับผิดชอบที่เป็นผบู้ริหารในระดบัสูงในส่วนกลางก่อนจากน้นัผบริหารระดับสูง ู้ จะท ากา รวิเคราะห์งานที่ตอ้งทา ท้งัหมดใหท้ราบวา่มีงานอะไรบา้งจากน้นัก็จะทา การจดังาน ให้เป็ นกลุ่มๆ 2. โดยที่งานแต่ละกลุ่มมีขนาดใหญ่มากกว่าที่คนคนเดียวจะท าได้ผู้บริหารที่รับผิดชอบในต าแหน่ง ดังกล่าว จึงต่างต้องจัดแบ่งกิจกรรมที่รับผิดชอบให้กระจายออกไปให้มีผู้ปฏิบัติ ที่ครบถ้วนอย่างมีประสิทธิภาพ การแบ่งจะมีเรื่อยไปจนกระทงั่ ไปจบลงที่งานที่แบ่งมีขนาดเลก็ที่ซ่ึงคนเดียวจะสามารถทา ไดแ้ละไม่ตอ้งมีกา รแบ่งต่อไปและตา แหน่งงานท้งัหมดที่จดัข้ึนก็จะกลายเป็น โครงสร้างงานรวมกนัอยโู่ดยมีตา แหน่งบริหาร แบ่งเป็ นระดับต่างๆ ตามล าดับความส าคัญลงมาจนถึงผู้ปฏิบัติ 3. เมื่อมีการแบ่งกลุ่มงานและกา หนดเป็นตา แหน่งงานทุกคร้ังผบู้ริหารในระดบัที่สูงกวา่ก็จะทา การ แบ่งความรับผิดชอบไปให้กับผู้อยู่ใต้ลงไปซึ่งในการน้ีก็จะมีการมอบหมายอา นาจหนา้ที่สา หรับการปฏิบตัิง านใหพ้ร้อมกนั ไปโดยการมอบหมายงานเช่นน้ีที่ไดม้ีการจดัทา พร้อมกนัไปกบัการแบ่งงานเสมอ ในที่สุดก็จะปรากฏเป็นโครงสร้างอา นาจหนา้ที่เกิดข้ึนคู่กนั โครงสร้างอา นาจหนา้ที่น้ีเองจะกลายเป็นเครื่องมือในการบงัคบับญัชาหรือสั่งการ และควบคุมการปฏิบัติงานต่าง ๆในองค์การ 4. เมื่อปรากฏผลเป็ นโครงสร้างและโครงสร้างอ านาจหน้าที่จากการจัดองค์การแล้วเพื่อให้ ความสัมพันธ์เป็ นไปโดยถูกต้อง มีเส้นทางการติดต่อสื่อสารที่ชัดเจนตามฐานะอ านาจหน้าที่ที่มีอยู่และ ตามความสัมพนัธ์ทางหนา้ที่งาน สายการบงัคบับญัชาก็จะถูกกา หนดข้ึน โดยมีการลากเส้นทางส าหรับ การติดต่อสั่งการเป็นลา ดบัจากบนลงล่างใหเ้ป็นไปตามระเบียบและเหตุผลการจดัแบ่งกลุ่มงานและ ต าแหน่งงานต่างๆ ที่กระท ามาเป็ นล าดับ องค์ประกอบของโครงสร้ำงขององค์กำร โครงสร้างขององค์การจะท าให้เราสามารถเข้าใจลักษณะขององค์การในลักษณะของกิจกรรมหรือ ระบบงานในองคก์ารไดเ้ป็นอยา่งดีโครงสร้างขององคก์ารจึงเป็นเครื่องช้ีให้เห็นถึงขนาดขององคก์าร อัตราความเจริญเติบโตขององค์การ ความก้าวหน้าในเทคโนโลยีตลอดจนความมีประสิทธิผลและความ มีประสิทธิภาพในการบริหารงานในองคก์ารน้นัๆได้ โครงสร้างขององคก์ารจะประกอบดว้ยองคป์ระกอบที่สา คญัมีดงัต่อไปน้ี 1. การรวมอ านาจ (Centralization) และการกระจายอ านาจ (Decentralization) การรวมอ านาจและการกระจายอ านาจ หมายถึง ความมากน้อยของการมีอ านาจในการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ว่ามีมากน้อยแค่ไหน โดยพิจารณาถึงระดับที่ท าการตัดสินใจถ้าระดับที่อยู่ในต าแหน่งสูงสุดขององค์การ แลว้รวมอา นาจในการตดัสินใจโดยสั่งการลงมาตามลา ดบัช้นัของการบงัคบับญัชาไม่ใหความเป็ นอิสระ ้ ในการตดัสินใจแก่ในระดบัล่างลงมาผใู้ตบ้งัคบับญัชามีหนา้ที่ปฏิบตัิตามคา สั่งเพียงอย่างเดียวถือวา่เป็น การรวมอา นาจในการตดัสินใจ ส่วนการกระจายอา นาจน้นัอา นาจในการตดัสินใจไดร้ับการกระจายไป ตามช้นัของการบงัคบับญัชา ใหค้วามเป็นอิสระในการตดัสินใจแก่ผใต้บังคับบัญชาในระดับล่างๆ ู้ ลงมาผู้บังคับบัญชาจะฟังความคิดเห็นและให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจไปตาม โครงสร้างขององค์การ อาจท าได้ใน 2 ลักษณะคือการกระจายตามหน่วยงานตามแนวนอน (Horizontaldifferentiation) และการกระจายตามหน่วยงานตามแนวต้งั (Vertical differen tiation) 2. ความช านาญเฉพาะอย่าง (Specialization) ความช านาญเฉพาะอย่าง หมายถึง การจัดให้มีการแบ่งงานกันท าตามความถนัดเพื่อให้บุคคลหรือกลุ่มคนที่ ทา งานอยใู่นองคก์ารไดท้า งานในหนา้ที่ที่ตนมีความถนดัตามลกัษณะของงานเพื่อก่อใหเ้กิดความชา นาญ เฉพาะอยา่งของบุคคลและในการแบ่งงานกนัทา น้นัตอ้งมอบหมายงานใหเ้หมาะสมกบัคนโดยยดึหลกั (วางคนให้เหมาะสมกับงาน) “Put the right Man in the right Job”รูปแบบความช านาญเฉพาะอย่าง อาจสามารถแบ่งออกได้เป็ น 2 ลักษณะ 2.1.ความช านาญเฉพาะอย่างตามหน้าที่ที่เชี่ยวชาญในงาน ที่ต้องปฏิบัติเป็ นประจ า ซ่ึงไดแ้ก่งานประจา วนังานสา นกังาน 2.2.ความช านาญเฉพาะอย่างทางสังคม เป็ นความเชี่ยวชาญ ในงานวิชาชีพเฉพาะทาง เหมาะกับงานที่มีความหลากหลายและต้องเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอทุกๆ วันตาม สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลาไดแ้ก่งานวิชาชีพ 3. ล าดับสายของการบังคับบัญชา (Hierarchy of scalar chain or Chain of Command) ล าดับสายของการบังคับบัญชา หมายถึง ลา ดบัช้นัของการบงัคบับญัชาที่ลดหลนั่กนัไปตามลา ดบั จากตา แหน่งที่สูงสุดถึงตา แหน่งที่ต่า สุดและเป็นเครื่องช้ีใหเ้ห็นถึงความซบัซอ้นขององคก์ารกล่าวคือถา้จา น วนลา ดบัช้นัของการบงัคบับญัชามีมากจะเป็นองคก์ารที่มีความซบัซอ้นมากในทางตรงกนัขา้มถา้จา นวนลา ดั บช้นัของการบงคับบัญชามีน้อยจะเป็ นองค์การที่มีความซับซ้อนน้อย ั 4. ช่วงกว้างของการบังคับบัญชา (Span of Control) ช่วงกว้างของการบังคับบัญชา หมายถึง ขนาดของจา นวนผใู้ตบ้งัคบับญัชาช้นั ใดช้นัหน่ึงมีผใู้ตบ้งัคบับญัชามากก็เรียกวา่ ช่วงกว้างของการบังคับบัญชากว้างแต่ถ้ามีผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยก็เรียกว่าช่วงกว้างของ การบังคับบัญชาแคบ การบงัคบับญัชาช่วงกวา้งน้นัเหมาะกบัลกัษณะงานในวิชาชีพที่ตอ้งการความเป็นอิสระ ในการท างาน เช่น แพทย์วิศวกร สถาปนิกอาจารย์ส่วนช่วงการบงัคบับญัชาแคบน้นัเหมาะกบัลกัษณะงานประจา ที่ต้องการให้งานแล้วเสร็จในวันหนึ่ง ๆ เช่นงานส านักงาน 5. ขนาดขององค์การ (Organization Size) ขนาดขององค์การ หมายถึง ขนาดของกลุ่มคน ปริมาณงาน และทรัพยากรในการบริหารภายในองค์การหนึ่งๆ หากองค์การใด มีขนาดของกลุ่มคน ปริมาณงานและทรัพยากรในการบริหารมีมากองคก์ารน้นัก็จะมีขนาดใหญ่ ในทางตรงกันข้ามถ้าองค์การใดมีขนาดของกลุ่มคน ปริมาณงาน และทรัพยากรในการบริหาร มีนอ้ยองคก์ารน้นัก็จะมีขนาดเลก็ขนาดขององคก์ารน้นัจะมีความสัมพนัธ์กบัการกระจายอา นาจ เป็ นอย่างมาก 6. ขนาดของหน่วยงาน (Work Unit Size) ขนาดของหน่วยงาน หมายถึงการแบ่งงานออกไปตามหนา้ที่น้นัออกเป็นกลุ่มกิจกรรมต่างๆโดยนา กลุ่ม กิจกรรมเหล่าน้นัเขา้ดว้ยกนัเป็นแผนกหน่ึงที่ใหญ่เป็นการรวมกิจกรรมที่มีลกัษณะอยางเดียวกันเข้าไว้ใน ่ กลุ่มเดียวกันอาศัยหลักการแบ่งงานกันท า ถือได้ว่าเป็ นการแบ่งงานออกตามแผนกงาน 7. ความเป็ นทางการ (Formalization) ความเป็ นทางการ หมายถึง ความมากน้อยของการที่กิจกรรมในการท างานของพนักงานถูกก าหนด อย่างจ าเพาะเจาะจง หรือถูกควบคุมด้วยกฎ ระเบียบ ข้อบังคับที่เป็ นทางการ องค์การที่มีกฎ ระเบียบ ขอ้บงัคบัซ่ึงใชเ้ป็นเครื่องมือควบคุมพฤติกรรมพนกังานมากเท่าไหร่องคก์ารน้นัก็มีความเป็นทางการ มากข้ึนเท่าน้นั ประเภทขององค์กำร โ ค ร ง ส ร้า ง อ ง ค์ก า ร โ ด ย พ้ืน ฐ า น มีอ ยู่2 อย่างคือโครงสร้างองค์การที่เป็ นทางการและโครงสร้างองค์การที่ไม่เป็ นทางการโครงสร้างองค์การที่กล่าว ม า ส่ ว น ใ ห ญ่ จ ะ มี ลั ก ษ ณ ะ เ ป็ น โ ค ร ง ส ร้ า ง อ ง ค์ ก า ร ที่ เ ป็ น ท า ง ก า ร โ ด ย แสดงให้เห็นถึงขอบเขตของอ านาจหน้าที่และความสัมพันธ์ของกิจกรรมหน้าที่ในต าแหน่ง การงานที่ก าหนดไว้อย่างเป็ นทางการซึ่งประกอบด้วยกฎเกณฑ์ระเบียบวินัยและก าหนดแนวทางในการปฏิบั ติไวใ้นองคก์ารมีเพียงโครงสร้างส่วนหน่ึงเท่าน้นัที่จะมีลกัษณะโครงสร้างองคก์ารที่ไม่เป็นทางการมกัจะแฝ ง อ ยู่ ใ น โ ค ร ง ส ร้ า ง อ ง ค์ ก า ร ที่ เ ป็ น ท า ง ก า ร อี ก ที่ ห นึ่ ง โครงสร้างองค์การที่ไม่เป็ นทางการเป็นรูปแบบความสัมพันธ์ของพฤติกรรมซึ่งได้พัฒนามาจากกิจกรรมที่ไ ม่เป็นทางการของพนกังานและเกิดข้ึนไดเ้องตามธรรมชาติอนัเป็นความสัมพนัธ์ส่วนตวัซ่ึงเกิดข้ึนไดใ้นองค์ การไม่ได้เกิดจากการรวมตัวของคนอย่างเป็ นทางการเหมือนโครงสร้างองค์การที่เป็ นทางการ องค์กำรที่เป็ นทำงกำร (Formal Organization Structure) องค์การที่เป็ นทางการหรือเรียกอีกอย่างได้ว่า องค์การที่มีรูปแบบเป็ นองค์การที่มีโครงสร้างอย่างมีรูปแบบ ได้วางก าหนดกฎเกณฑ์ไว้ในระเบียบแบบแผน องค์การในลักษณะน้ีจะเห็นได้จากองค์การเอกชน และองค์การของรัฐที่เรียกว่า ระบบราชการ องคก์ารที่มีรูปแบบมีลกัษณะดงัน้ี
ที่เข้ามาร่วมงาน
ตามสายของการบังคับบัญชาเป็ นล าดับ และเป็ นระเบียบที่แน่นอน
ไว้อย่างมีระเบียบ
องค์กำรที่ไม่เป็ นทำงกำร (Informal Organization Structure) องค์การที่ไม่เป็ นทางการหรือเรียกอีกอย่างได้ว่าองค์การไร้รูปแบบ วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ ข้ึนอยกู่บัความพอใจและความสมคัรใจของกลุ่มบุคคลที่มาร่วมกนัอยา่งไม่มีกฎเกณฑแ์ละระเบียบการทา งา นไม่มีการควบคุมแต่ละบุคคลจะมีอิสระในการแสดงออกในด้านต่างๆ และจะนิยมใช้การติดต่อสื่อสารที่ไม่เป็ นทางการ องคก์ารที่ไม่มีรูปแบบ มีลกัษณะดงัน้ี 1. รูปแบบของความสัมพันธ์ซึ่งได้พัฒนามาจากกิจกรรมที่ไม่เป็ นทางการของพนักงาน 2. เกิดข้ึนตามธรรมชาติและเป็นความสัมพนัธ์ทางสังคม 3. ไม่มีการก าหนดความสัมพันธ์ในโครงสร้างที่เป็ นลายลักษณ์อักษร ไม่มีกฎเกณฑ์ ระเบียบขอ้บงัคบัแก่สมาชิกเป็นที่แน่นอน ไม่มีการกา หนดโครงสร้างในเรื่องอา นาจ ในการบงัคบับญัชา มีการตดัสินใจสั่งการและการติดต่อสื่อสารของหน่วยงานละบุคคล ในหน่วยงานไว้อย่างมีแบบแผน 4. ไม่มีการก าหนดแผนภูมิองค์การให้เห็นชัด องค์การส่วนใหญ่มักจะมีความสัมพันธ์ แบบไม่เป็ นทางการและเป็ นทางการควบคู่กันไป ควำมสัมพนัธ์จะเป็นแบบทำงกำรหรือไม่เป็นทำงกำรน้ันมีเหตุผลที่ส ำคัญอยู่4 ประกำร 1. พนักงานอาจขาดความรู้ในการท าการติดต่อสื่อสารอย่างเป็ นทางการ จึงท าให้พวกเขานิยมใช้ วิธีอื่นๆ เช่น พนักงานจะปรึกษากับหัวหน้างานมากกว่าที่จะไปปรึกษากับผู้บริหารระดับสูง 2. ความรู้สึกส่วนตัวอาจเป็ นอุปสรรคในการติดต่อกันอย่างเป็ นทางการ เช่น ผู้จัดการโฆษณาจะ ท างานกับรองประธานฝ่ ายบริหารได้ดีกว่าท างานกับรองประธานฝ่ ายการตลาด พนักงานแต่ละคนก็จะมี รูปแบบการติดต่อกับผู้จัดการต่างกันไปตามบุคลิกภาพและประสบการณ์ 3. พนักงานบางคนไม่ใส่ใจกับวิธีการที่เป็ นมาตรฐานที่ใช้กันอยู่ เขาจึงหาคนอื่นมาช่วยดีกว่าที่จะ ข้ึนอยกู่บัตวัหัวหน้าอยู่ตลอดเวลา บางคนก็จะใช้วิธีการส่งข่าวแบบลับๆมากกว่าที่จะใช้วิธีการ อย่างเป็ นทางการ 4. ในบางบริษัท ความสัมพันธ์แบบไม่เป็ นทางการก็น ามาใช้แทนวิธีการแบบที่เป็ นทางการ ผู้บริหารจะท าการลดการใช้หนังสือเวียนต่างๆ มาเป็ นอีเมลล์หรือวอยซ์เมลล์ ซึ่งติดต่อกันไม่ได้โดยตรง การวิเคราะห์ระบบเหล่าน้ีจะช่วยใหผ้บู้ริหารทา งานไดด้ีข้ึน โครงสร้ำงที่เหมำะสมกับองค์กำร โครงสร้างองค์การ 5 ประเภท คือ 1. โครงสร้างตามหน้าที่ (Functional structure) ของงาน ซึ่งลักษณะงานอาจจะใช้ความช านาญงานที่เหมือนหรือใกล้เคียงกัน โดยพิจารณาจาก 1.1. การใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะ 1.2. ความโดดเด่นของทรัพยากรที่ใช้อยู่ สรุปแล้วให้มีโครงสร้าง ถือตามหน้าที่ ปฏิบัติงานเป็ นเกณฑ์ 2. โครงสร้างถือการแบ่งหน่วยงานและการแบ่งงานกันท าโดยที่แต่ละหน่วยมีกลยุทธ์ ดา เนินธุรกิจเฉพาะอยา่ง โดยสรุปโครงสร้างแบบน้ีเกิดจากการแบ่งงานกนัทา และข้ึนอยกู่บัผลผลิตของ แต่ละหน่วยงาน 3. โครงสร้างสับเปลี่ยนแทนกันได้แบบแมทริกซ์ ตามความช านาญพิเศษของผู้เข้ามาร่วม โครงการและตามสถานการณ์ (Matrix structure) ให้มีโครงสร้างแบบสับเปลี่ยนแทนกันได้ 4. โครงสร้างมุ่งเน้นการท างานเป็ นทีม (Team structure) ส่วนใหญ่จะใช้วิธีแก้ไขข้อบกพร่องใน การทา งานพร้อมๆกบั ปรับปรุงโครงสร้างขององคก์ารเก่าใหม้ีลกัษณะเป็น “Flatten organization” (เริ่มพ.ศ. 2534) คือ มีโครงสร้างตามแนวนอนมากข้ึนให้ทุกหน่วยงานประสานสัมพนัธ์กนัทา งานให้ คล้องจองราบรื่นท าธุรกรรมหนึ่ง ๆ ให้จบลงในตัวเป็ น “one-stop-service” 5. โครงสร้างถือหลักการแตกตัวออกเป็ นเครือข่าย (Network structure) เริ่มใชแ้ละเห็นชดัเจนเมื่อ พ.ศ. 2536 เช่น จากกลุ่มบริษทั ในเครือเริ่มบริหารและมีโครงสร้างแบบ Holding companies” มากข้ึน บทที่ 5 กำรจัดกำรบุคคล ระบบกำรจัดกำรงำนบุคคล การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็ น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม และการบริหารบุคคลระบบอุปถมัภ์ซ่ึงมีหลกัการดงัต่อไปน้ี ระบบคุณธรรม บางคนเรียกว่าระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่วา่จะเรียกชื่อใดก็ตามระบบน้ีมีหลกัการอยู่4 ประการดงัน้ี 1. ควำมเสมอภำค (equality of opportunity) เริ่มต้งัแต่การรับคนเขา้ทา งานก็ตตอ้งต้งัอยบู่นหลกัแห่งความเสมอภาค มิใช่วา่ตอ้งเป็นพรรคพวก เป็ นญาติกัน ใครก็ตามถา้มีคุณสมบตัิตามที่หน่อยงานน้นัตอ้งการก็ยอ่มมีสิทธิสมคัรสอบแข่งขนัเขา้ทา งานไดแ้ละเมื่อเขา้ มาเป็ นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนต าแหน่ง เช่น บางตา แหน่งทา งานในระดบั3 มา 2 ปีแลว้มีสิทธิเลื่อนให้ดา รงตา แหน่งในระดบั4ได้ท้งัน้ี ข้ึนอยกู่บัความสามารถเป็นส าคญัสิทธิน้ีตอ้งเสมอภาคกนัทุกคน หรือในการท างานหากท างานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียม กัน 2. หลักควำมสำมำรถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่าน้นัที่จะเขา้มาทา งานไดแ้ละมีโอกาสกา้วหนา้ เวลาจะรับคนเข้าท างานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบไดท้ ี่1ก่อน เพราะถือวา่เป็นผูม้ีความสามารถเหนือกวา่ผอู้ื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดบัก็พิจารณาจากผมู้ีความสามารถ มีคุณสมบตัิเหมาะสมก่อน 3. หลักควำมมั่นคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาท างานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่าการเลิกจ้างจะท าได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมนั่คงอาจรวมถึงการใหส้วสัดิการ การใหไ้ดร้ับบา เหน็จบา นาญดว้ยทา ใหผ้ทู้า งานรู้สึกมนั่คงในการประกอบอาชีพไม่ตอ้งห่วงพะวงวา่เมื่อออก จากงานแล้วจะล าบาก 4. หลักควำมเป็ นกลำงทำงกำรเมือง (political neutrality) งานราชการประจ าเป็ นงานที่ต้องกระท าต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ ายการเมืองที่อาจผลัดเปลี่ยนกันเข้ามา บริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ ายการเมืองเข้ามามีอิทธิพล จะมีการเล่นพรรคเล่นพวก คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อก าหนดไว้ว่าข้าราชการประจ าจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการการเมืองได้แค่ไหน อยา่งไร หลกัขอ้น้ีเนน้ดา้นราชการมากกวา่ธุรกิจ จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย ส าหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็ นระบอบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยืดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆถูกปล่อยปละละเลยเป็ นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆเปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอยา่งทนัทีทนั ใด ท้งัน้ี เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็ นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมในการเอ้ือเฟ้ือช่วยเหลือคนที่รู้จกัคุน้เคยค่านิยมความกตญัญูก็ส่งเสริมใหเ้กิดการเล่นพรรคเล่นพวกไ ด้ เป็ นต้น ส าหรับด้านธุรกิจ หลักความเป็ นกลางทางการเมืองหมายถึงการไม่เล่นพรรคเล่นพวกต้อง ถือว่าทุกคนเป็ นพวกเดียวกัน ยึดหลักข้อ 1, 2 และ 3 อย่างเคร่งครัด ระบบอุปถัมภ์ ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกันบางคนเรียกว่าระบบพรรคพวก ระบบเน่าหนอน ชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายค า เช่น spoils system, patronage system, favoritism, nepotism เป็ นต้น เป็ นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบอุปถมัภน์ ้ีมีวิวฒันาการมาต้งัแต่สมยัยโุรป มีระบบศกัดินา มีเจา้ขุนมูลนาย ซึ่งได้รับมอบหมายหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีขา้ทาสบริวารที่เล้ียงไวเ้มื่อจะต้งัคนใหท้า งานก็ต้งัจากบริวาร ในประทศไทยก็เช่นเดียวกันเป็นดงัน้ีสืบเนื่องกนัมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบน้ีแพร่หลายมากในสมยัประธานาธิบดีแอนดรูว์แจ็กสัน (Andrew Jackson) เมื่อไดด้า รงตา แหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆที่ประธานาธิบดีจอร์จวอชิงตนั (George Mehington) ต้งัไวอ้อกแลว้เอาพวกของตนเขา้แทน ระบบน้ีอยไู่ดท้ ี่การเล้ียงคน การแต่งต้งัคนใหด้า รงตา แหน่งต่างๆ เป็นสินน้า ใจระบบน้ีมีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดบั ประเทศ จึงเหมาะที่จะใชไ้ดก้บัขา้ราชการการเมืองเท่าน้นั เพราะการเมืองน้นัตอ้งอาศยัการสนบัสนุนจากพรรคเป็นสา คญั เมื่อวางนโยบายไวอ้ยา่งไรก็สั่งคนของตนใหช้ ่วยทา ตามน้นั ในระบบธุรกิจควรหลีกเลี่ยงใหไ้กลมิฉะน้นัธุรกิจจะประสบความลม้เหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งชนักนัมาก กำรพยำกรณ ์ ควำมต้องกำรบุคคล การคาดคะเนความตอ้งการบุคคลของหน่วยงานต่างๆในองคก์ารจะตอ้งคา นึงถึงปัจจยัท้งัภายในแล ะภายนอกองค์การด้วย ปัจจยัภายนอกที่เกี่ยวขอ้งกบัความตอ้งการบุคคลไดแ้ก่ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึง ความชับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็ นตัวแปรส าคัญที่ท าให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไปกฎหมายต่างๆที่เกี่ ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายภาษีอากร กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตวัช้ีที่สา คญั ไม่นอ้ยในดา้นความตอ้งการบุคคลเขา้ทา งาน ปัจจัยภายในองคก์ารเป็นปัจจยัที่ควบคุมได้ไดแ้ก่การขยายขนาดขององคก์าร การกระจายอ านาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี และการเปลี่ยนนโยบายใหม่นอกจากน้ีปัยจยัที่เกิดจากบุคคลเองไดแ้ก่อตัราการเขา้ออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายต าแหน่งหน้าที่ เป็ นต้น กำรประเมินสภำพกำรณ ์ปัจจุบันด ้ ำนบุคคล ในการวางแผนบุคคลจะตอ้งวิเคราะห์สภาพปัจจุบนัขององคก์ารดา้นบุคคลก่อนเพื่อเป็นพ้ืนฐานใน การคาดคะเนจา นวนบุคคลที่ตอ้งการไดแ้ก่การประเมินสภาพปัจจุบนัและปัญหาในดา้นต่างๆ ดงัน้ี 1. วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล 2. จ านวนและคุณสมบัติของบุคคล 3. โครงการต่างๆขององค์การ 4. ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคล นอกจากน้ีแลว้ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลดว้ยไดแ้ก่ การปฏิงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย กระบวนกำรของกำรจัดกำรงำนบุคคล งานของผบู้ริหารที่เกี่ยวกบัคนควรมีขอบเขตต้งัแต่การวางแผนรับคนเขา้หาจนถึงการใหพ้น้จากงาน การจัดการบุคคลที่ส าคัญมีเพียงสี่ลักษณะ คือ การให้ได้มา การธ ารงรักษา การพัฒนาและการให้ผลจากงานแต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจ แบ่งเป็นข้นัตอนดงัน้ี 1. การวางแผ่นบุคลากร แยกออกเป็ นการวางแผนก าลังคน และการก าหนดต าแหน่งและอัตราเงินเดือน 2.การสรรหาและคดัเลือกไดแ้ก่การสรรหาการคดัเลือกและการบรรจุ 3. การธ ารงรักษาบุคลากร 4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน 5. การพัฒนาบุคคล 6. การให้พ้นจากงาน กำรวำงแผนบุคลำกร 1. กำรวำงแผนก ำลังคน การวางแผนกา ลงัคนคือการคาดคะเนไวล้่วงหนา้วา่หน่วยงานน้นัตอ้งการคนจา นวนคนเท่าใดจึงจะ สามารถท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในกรณีที่ธุรกิจขยายตวัเพิ่มข้ึนก็ศึกษาวิเคราะห์วา่คนที่ตอ้งการเพิ่มข้ึนน้นัเป็นคนปรแพทใด มีความรู้ความช านาญทางใด สามารถหาได้จากแหล่งไหนหน่วยงานมีขนาดเล็กลงก็ต้องลดจ านวนคนลง ซึ่งเป็ นหน้าที่ของฝ่ ายบุคคล การวางแผนก าลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน การพรรณนาลักษณะของงาน การก าหนดคุณสมบัติของผู้ด ารงต าแหน่ง การประเมินค่าของงาน และการก าหนดอัตราค่าจ้าง เพื่อน ามาเป็ นข้อมูลในการก าหนดก าลังคนและต าแหน่ง 1.1 กำรวิเครำะห์งำน การวิเคราะห์งานคือการเก็บรวบรวมงานและกิจกรรมที่ทา อยรู่วมท้งับุคลากรและตา แหน่งต่างๆที่มี เพื่อน ามาวิเคราะห์ว่ามีงานอะไรบ้าง ต าแหน่งต่างๆเหมาะสมหรือไม่ การอธิบายลักษณะงานหรือไม่ จ านวนบุคลากรเพียงพอกับปริมาณงานหรือมีบุคลากรมากเกินไป คุณณสมบัติของบุคลากรเหมาะสมหรือไม่ การวิเคราะห์งานจะช่วยในการวางแผนบุคลากรให้เหมาะสมต่อไป 1.2 กำรพรรณนำงำนหรือกำรอธิบำยลักษณะงำน การพรรณนางานคือการกา หนดหนา้ที่ความรับผิดชอบของงานตา แหน่งใดตา แหน่งหน่ึงโดยทวั่ ไป จะประกอบด้วยรายการต่อไปน้ี 1.2.1 ชื่องานหรือชื่อต าแหน่ง 1.2.2 ชื่อสังกัด 1.2.3ผบู้งัคบับญัชาข้นัตน้ 1.2.4 เงินเดือน/ค่าจ้าง 1.2.5 ลักษณะงาน 1.2.6 สถานที่ปฏิบัติงาน 1.2.7 หน้าที่ความรับผิดชอบ 1.3กำรกำ หนดคุณสมบัติของผู้ด ำรงต ำแหน่ง การก าหนดคุณสมบัติของผู้ด ารงต าแหน่งเป็ นการก าหนดลักษณะเฉพาะของผู้ด ารงต าแหน่งต่างๆน ไวเ้พื่อใหส้ามารถสรรหาบุคลากรเขา้มาทา งานไดอ้ยา่งเหมาะสม โดยทวั่ ไปประกอบดว้ยรายการต่อไปน้ี 1.3.1 ชื่องานหรือชื่อต าแหน่ง 1.3.2 เพศและวัย 1.3.3 การศึกษา 1.3.4 ประสบการณ์ 1.3.5สุขภาพ 1.3.6ความสามารถพิเศษอื่นๆ 1.4 กำรประเมินค่ำของงำน การประเมินค่าของงานคือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานในต าแหน่งต่างๆ ว่ายากง่ายและมีปริมาณมากน้อยเพียงใด เพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน ต าแหน่ง และการกา หนดขอ้ควรพิจารณาในการประเมินค่าของงาน ควรยดึหลกัดงัน้ี 1.4.1 ระบบการประเมินต้องใช้ระบบเดียวกันส าหรับงานทุกชนิด 1.4.2 การประเมินงานเป็ นการวัดค่าของงาน ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล 1.4.3 การประเมินงานเป็ นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ 1.4.4 การประเมินต้องมีความยุติธรรม 1.5 วิธีกำรประเมินค่ำของงำน อำจประเมินได้ 4 วิธีดังนี้ 1.5.1 วิธีล าดับค่าของงานโดยการเรียงล าดับความส าคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน ผปู้ระเมินอาจต้งัข้ึนในรูปคณะกรรมการ 1.5.2 ใช้มาตรฐานที่ก าหนดไว้แล้ว ซึ่งเป็ นเอกสารที่ระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไร รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ และมีการก าหนดระดับของงานไว้ด้วย 1.5.3 วิธีการให้คะแนน อาศยัการเปรียบเทียบใหค้ะแนนค่าของงานตามองคป์ระกอบแต่ละอยา่งที่ต้งัข้ึนและกา หนดคะแนนองคป์ระ กอบต่างๆไว้ เช่น ความช านาญ ความพยายาม ความรับผิดชอบและสภาพของงาน เป็ นต้น 1.5.4 วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็ นวิธีหนึ่งที่น าเอาวิธีล าดับค่าของงานมาผสมกับวิธีให้คะแนน คือหลังจากส ารวจข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่ก าหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด และให้น างานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็ นหลัก 1.6 กำรก ำหนดอัตรำค่ำจ้ำงและเงินเดือน 1.6.1 ค่ำำจ้ำง (wage) หมายถึงจา นวนเงินที่คนงานไดร้ับเป็นการตอบแทนการทา งานโดยถือเกณฑจ์า นวนชวั่โมงในการทา งาน ค่าจา้งจะข้ึนลงตามจา นวนชวั่โมงที่ทา งาน ค่าจา้งเป็นเครท่องกา หนดสถานภาพในการทา งานของคนงาน 1.6.2 เงินเดือน (salary) หมายถึงจ านวนเงินที่คนงานได้รับเป็ นการตอบแทนการท างานโดยถือเกณฑ์การจ่ายเหมาเป็ นรายเดือน และถือเป็ นรายได้ประจ าแม้จะป่ วย ลา หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับเต็มจ านวน วัตถุประสงค์หลกัในกำรกำ หนดอตัรำค่ำจ้ำงและเงินเดือน เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาท างาน เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย เพื่อสร้างขวัญและความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน เพื่อจูงใจให้ท างานอย่างมีประสิทธิภาพ นโยบำยกำรจ่ำยค่ำจ้ำงและเงินเดือน ควรคา นึงถึงหลกัดงัน้ี จ่ายใหพ้อเพียงแก่การดา รงชีพ ต้องยุติธรรม ท างานมากงานหนักได้ค่าจ้างมาก ต้องสามารถจูงใจและกระตุ้นให้คนท างานมากข้ึน ต้องสมเหตุสมผล เป็ นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ส าหรับองค์การ การจ่ายต้องเป็ นทุนที่มีประสิทธิภาพ คือไม่มากเกินไป ระดับของค่ำจ้ำงและเงินเดือน กา หนดใหต้่า กวา่ระดบัทวั่ ไป มุ่งประหยดัค่าใชจ้่ายลดตน้ทุน กา หนดใหสู้งกวา่ระดบัทวั่ ไป มุ่งใหไ้ดค้นมีความสามารถมาทา งาน กา หนดใหเ้ท่ากบัระดบัทวั่ ไป แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มข้ึน ค่ำตอบแทนอื่น ๆ เป็นรางวลัหรือส่วนที่เพิ่มข้ึนมานอกเหนือจากค่าจา้งตามปกติ อาจทา ไดห้ลายวิธีดงัน้ี รางวัลตอบแทนที่เป็ นเงิน เช่น โบนัส (bonus) คอมมิชชัน (commission) ส่วนแบ่ง ก าไร (profit sharing) เป็ นต้น รางวลัที่ตีค่าเป็นตวัเงินได้ไดแ้ก่การเลื่อนข้นัเลื่อนตา แหน่ง ประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น ใหซ้ ้ือหุน้ก่อนบุคคลอื่น ซ้ือสินคา้โดยมีส่วนลดพิเศษ รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็ นเงิน เช่น ให้เข้ารับการฝึ กอบรม ให้ไปดูงาน ให้ห้องท างานที่ดี โต๊ะท างาน โทรศัพท์ ยานพาหนะ เป็ นต้น 1.6.3 ปัจจัยที่มีผลต่อค่ำจ้ำงและเงินเดือน ศาสตราจารย์เอ็ดวิน บี.. ฟลิปโป ได้ให้ความเห็นว่าปัจจัยทีมีใอิทธิพลต่อการก าหนดค่าจ้างและเงินเดือนไดแ้ก่สิ่งต่อไปน้ี 1. ความต้องการแรงงานและปริมาณแรงงานที่มีอยู่ ถ้าแรงงานประเภทใดขาดแคลนระดับค่าจ้างจะสูง ถ้าแรงงานมีมากเกินความต้องการระดับค่าจ้างจะต ่า 2.ความสามารถในการจ่ายค่าตอบแทนขององคก์ารถา้องคก์ารมีฐานะมนั่คง ผลประกอบการดี ค่าแรงงานจะสูงตามไปด้วย 3. มาตรฐานการครองชีพ เมื่อมาตรฐานการครองชีพของประชากรอยู่ในระดับสูง เงินเฟ้อมากจะต้องจ่ายค่าจ้างสูงตามไปด้วย เพื่อให้ลูกจ้างสามารถด ารงชีพอยู่ได้โดยไม่เดือดร้อน 4.ผลผลิตขององคก์ารเป็นสิ่งที่แสดงถึงฐานะรายไดข้ององคก์าร ถ้าหน่วยงานใดมีผลผลิตสูงผู้ปฏิบัติงานจะได้ค่าตอบแทนสูง เช่น บริษัทการบินย่อมจ่ายค่าตอบแทนสูงกว่าธนาคารหรือบริษัทประกันภัย 5. องค์การของลูกจ้าง สหภาพแรงงาน หรือสภาแรงงาน หรือสมาคมของลูกจ้าง ถา้มีความมนั่คงเขม้แขง็มีอา นาจการต่อรองสูงจะมีผลต่อการเรียกร้องค่าจา้งแรงงาน 6. รัฐบาล มีส่วนเกี่ยวข้องกับการก าหนดค่าจ้างเป็ นอันมาก รัฐบาลมีหน้าที่ออกกฎหมายคุ้มครองแรงงาน จึงมีอ านาจควบคุมการก าหนดค่าจ้างแรงงาน 7. คุณสมบัติของแรงงานและความพึงพอใจของแรงงาน ถ้าแรงงานมีการศึกษาสูงหรือประสบการณ์มากย่อมจะพึงพอใจในค่าจ้างระดับสูง ผู้มีการศึกษาน้อยหรือประสบการณ์น้อยย่อมพึงพอใจในค่าจ้างระดับต ่า 8. ลักษณะของงาน งานย่อมมีสภาพแตกต่างกันไป เช่น งานส านักงาน งานที่เสี่ยงอันตรายงานที่ต้องออกไปปฏิบัติงานในชนบทห่างไกล ฯลฯ ย่อมมีผลต่อการก าหนดค่าจ้าง งานที่เสี่ยงอันตรายย่อมได้รับค่าจ้างสูงกว่างานในส านักงาน 2. กำรก ำหนดต ำแหน่ง การวางแผนว่าจะรับคนงานเข้ามาจะต้องก าหนดต าแหน่งว่าจะให้มาท างานในต าแหน่งอะไรมีควา มรับผิดชอบอย่างไร ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดต าแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์ และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า 3 ด้าน ด้านที่หนึ่งคือ หน้าที่ความรับผิดชอบ ดา้นที่สองคือคุณสมบตัิของผรู้ับตา แหน่ง ส่วนดา้นที่สามคือค่าจา้ง ซ่ึงท้งั3 อยา่งน้ีตอ้งไดส้ ัดส่วนสัมพนัธ์กนัเช่น ตา แหน่งนกัการภารโรงเรากา หนดหนา้ที่ความรับผิดชอบ คือ การเดินรับส่งหนังสือ ช่วยยกของ ท าความสะอาด รับใชง้านทวั่ ไป เป็นตน้ เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ คุณสมบัติควรเป็ นแค่ควรอ่านออกเขียนได้ และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับ หน้าที่และคุณสมบัติ โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ท างานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงาน มากนอ้ยกวา่กนัเท่าใด ท้งัน้ีข้ึนอยกู่บัเทคนิคการประเมินค่าของงานดว้ย วตัถุประสงคใ์นการกา หนดตา แหน่งมีอยู่2 ประการใหญ่ๆ ไดแ้ก่ การสามารถใช้คนให้ตรงงาน (Put the right man on the right job.) และการให้ได้ความเป็ นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงานนนั่คือ ทา งานมากไดค้่าจา้งมาก ท างานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน กำรสรรหำและคัดเลือก หลักการสรรหาบุคคลเข้ามาท างานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะท าได้ (Find the best man available.) ท้งัน้ีโดยต้งัอยบู่นรากฐานแห่งความเสมอภาค การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาท างานต้องกระท าอย่างมีมาตรฐาน เช่น สอบต าแหน่งเดียวกันข้อสอบควรจะยากง่ายเท่าๆกันเป็ นต้น กระบวนการในการรับคนเขา้ทา งานน้ีเรามกัเรียกรวมกนัไปวา่ การสรรหาบุคคลเขา้ทา งานแต่ที่จริงแลว้แบ่งออกเป็น 4ข้นตอน คือ การสรรหา การเลือกสรร การคัดเลือก ั และการบรรจุ 1.1 กำรสรรหำ การสรรหา (recruitment) เริ่มจากการปิดประกาศชกัชวนใหผ้มู้ีคุณสมบตัิตามที่ตอ้งการมาสมคัรใหม้ากที่สุด ส าหรับประเทศไทยไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ แต่ในบางประเทศ เช่น ประเทศองักฤษ คนไม่นิยมเขา้รับราชการแมว้า่จะมีเงินเดือนดีมีความกา้วหนา้และมีความมนั่คง ดงัน้นัจึงตอ้งมีการโฆษณาชกัจูงใจโดยวิธีการต่างๆ คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลยัต่างๆ ช้ีแจงใหเ้ห็นวา่งานราชการมีความกา้วหนา้อยา่งไรการสรรหามกัทา เป็นกระบวนการดงัน้ี 1. เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้ เช่น ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท ห้างร้าน รัฐวิสาหกิจ ตลอดจนในกระทรวง ทบวง กรมอื่นๆแล้วรวบรวมท าบัญชีรายชื่อไว้ 2. ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ เช่น ส่งคนไปชักชวน ปิ ดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน แหล่งสถานศึกษา โฆษณาทางวิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ จดหมาย ส่งประกาศรับสมคัรไปยงัผมู้ีความรู้ตามที่รวบรวมรายชื่อไวใ้นข้นัที่1 วิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็ นการเปิ ดวงเลือกให้กว้าง อันเป็ นหลักส าคัญของการสรรหาจะท าให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆเพื่อจะได้พิจารณาเ ลือกเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดในข้นัต่อไปน้ี 1.2 กำรเลือกสรร การเลือกสรร (selection) เป็นกระบวนการข้นัต่อเนื่องจากการสรรหา มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาท างาน คนอย่างไรจึงจะเป็ นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุด คือ ด ้ ำนควำมร ู้ควำมสำมำรถ มี 2 แนวความคิดดงัน้ี แนวควำมคิดฝ่ ำยที่หนึ่ง มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี มีแววดี ฝึกใหท้า อะไรก็จะทา ไดด้ีท้งัน้นัถือวา่คุณวุฒิอยทู่ ี่ตวัคน จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสา เร็จการศึกษา มีหวัดี มีแววดีมีความรู้ทวั่ ไปกวา้งขวางรอบรู้เฉลียวฉลาดมาทา งานต้งัแต่ข้นัตน้ๆ แล้วจัดการฝึ กอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนต าแหน่งนไปในอนาคต การสรรหาคนตามแนวความคิดน้ีจึงสรรหามาเป็น เจเนอรัลลิสต์ โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็ นงานมาฝึ กเพื่อใช้งานในอนาคต เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เขา้มาหาประสบการณ์ในองคก์าร แนวความคิดดงักล่าวน้ีมีตน้กา เนิดมาจากประเทศองกฤษซึ่งเป็ นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และ ั มีระบบขนุนางจึงสรรหาคนมาเป็นลูกหมอ้ต้งัแต่ช้นัตน้ๆ และพฒันาใหอ้ยใู่นตา แหน่งหนา้ที่เดียวตลอดชีวิตเป็นมืออาชีพในทางน้นัๆ ไปเลย แนวควำมคิดฝ่ ำยที่สอง มีทศันะวา่คนเราจะเก่งไปเสียทุกอยา่งไม่ได้แต่ละคนจะถนดัแต่ละอยา่ง และถา้ฝึกคนใหท้า ไดห้ลายอยา่งก็จะไม่เก่ง จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน จึงกา หนดคุณวุฒิที่ตอ้งการส าหรับแต่ละงานไวแ้ลว้สรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กา หนดไวน้้นัมาทา งานเฉพา ะอยา่งการสรรหาคนตามแนวความคิดน้ีจึงสรรหามาเป็น สเปเชียลลิสต(์specialist) โดยสรรหาคนที่เป็ นงานหรือมีประสบการณ์แล้วมาท างาน แนวความคิดหลงัน้ีมีตน้กา เนิดมาจากประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็ นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ จึงสรรหาคนที่เป็ นงานแล้วมาท างานเฉพาะกิจ สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จ ากัดอายุ การสรรหาคนตามแนวความคิดน้ีตอ้งทา กนับ่อยมากเพราะจะมีคนยา้ยงานโดยถูกดึงตวักนัไปมาอยเู่รื่อยๆ 1.3 การคัดเลือก สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว จากน้นัก็ดา เนินการคดัผทู้ี่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด ซ่ึงมีข้นัตอนที่สา คญัๆดงัน้ี 1. ตรวจสอบคุณสมบัติ 2. วัดความรู้ความสามารถ 3. การสัมภาษณ์ 4. ตรวจสอบสุขภาพ 5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ กำรธ ำรงรักษำบุคลำกร เมื่อได้บุคคลมาท างานแล้ว ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องธ ารงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์การนานที่สุดและตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ท างานอย่างมีปร ะสิทธิภาพมากที่สุด การธา รงรักษาบุคลากรนอกจากการใหเ้งินเดือนและค่าจา้งไม่นอ้ยกวา่องคก์ารอื่นแลว้ยงัจะตอ้งอาศยัสิ่งจูงใ จหลายชนิด ที่สา คญัมี5 ประการดงัน้ี 1. สิ่งจูงใจที่เป็ นวัตถุ 2. สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส 3. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทา งานซ่ึงอาศยัวตัถุเป็นหลกั 4. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทา งานซ่ึงไม่เกี่ยวกบัวตัถุ 5. การบ ารุงขวัญหรือสร้างก าลังใจในการท างาน 6. การจัดสวัสดิการ กำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำน 1. สิ่งที่ต้องประเมินผลกำรปฏิบัติงำนของบุคลำกร การประเมินผลบุคลากรอาจแยกพิจารณาได้เป็ น 2 ส่วน คือ (1) ประเมินผลงานที่ปฏิบตัิท้งัในแง่ของปริมาณและคุณภาพ ไดแ้ก่ งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามก าหนดเวลา ท างานได้มาก ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่ก าหนดไว้ (2) ประเมินคุณลักษณะหรือพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงาน เช่น ความร่วมมือในการท างานความสามัคคี มนุษยสัมพันธ์ ความเสียสละ ความอดทน และการรักษาวินัย ฯลฯ บางองคก์ารไม่สนใจคุณลกัษณะน้ีสนใจแต่ผลงาน ซ่ึงเป็นกระแสของบริษทัเอกชน 2.วัตถุประสงค์ของกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำน (1) การเลื่อนต าแหน่ง ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็ นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถ เหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ด ารงต าแหน่ง (2)การเลื่อนเงินเดือน ขอ้มูลที่ไดจ้ากการประเมินจะบ่งช้ีวา่ผปฏิบัติงานคนหนึ่งๆมีผลงาน ู้ ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะท าได้ (3)การแต่งต้งัโยกยา้ย สับเปลี่ยนผปู้ฏิบตัิงาน ผลการประเมินจะช้ีวา่ผใู้ดมีความรู้ความสามารถ ความช านาญเหมาะสมที่จะท างานใด (4) การพัฒนาบุคลากร ผลการประเมินจะเป็ นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล (5) ปรับปรุงระบบวิธีท างานและอุปกรณ์การท างาน (6) ปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคลากรเข้าท างาน 3. กำรจัดระบบกำรประเมิน (1) การก าหนดแบบฟอร์ม (2) การก าหนดมาตรฐานในการท างาน (3) ผู้ประเมิน (4) วิธีการประเมิน (5) การก าหนดระยะเวลาในการประเมิน 4. วิธีกำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำน (1) วิธีจดบันทึกปริมาณงาน (2) วิธีพิจารณาตามเครื่องวัด (3) วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ (4) วิธีเปรียบเทียบบุคคล กำรพฒันำบุคลำกร 1.วิธีพฒันำบุคลำกร 1.1กำรพฒันำผู้ใต้บังคับบัญชำ (1) ปฐมนิเทศส าหรับคนงานใหม่ (2) การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่ (3) มอบอ านาจในการปฏิบัติงาน (4) สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่ (5) หาพี่เล้ียงให้ (6) ให้ท าหน้าที่ผู้ช่วย (7) ให้รักษาการแทน (8) พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส (9) ส่งไปศึกษาดูงาน (10) ส่งไปประชุม สัมมนา และฝึ กอบรม (11) ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก (12) ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ (13) ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน (14) จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ (15) จัดให้มีคู่มือการปฏิบัติงานให้มีพอใชท้วั่ถึง (16) สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ 1.2กำรพฒันำตัวผู้บริหำร (1) มีความต้งัใจที่จะพฒันาตนเองใหท้นัต่อเหตุการณ์ (2) แลกเปลี่ยนความรู้ความคิดแบบกันเอง (3) ศึกษาหาความรู้จากเอกสารวิชาการต่างๆ (4) ติดตามความเคลื่อนไหวเกี่ยวกับนโยบายและโครงการของงาน (5) ติดตามความเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ภายในและภายนอกประเทศ (6) เข้าร่วมประชุมสัมมนาเมื่อมีโอกาส (7) เป็ นผู้น าอภิปรายและผู้บรรยายในบางโอกาส (8) เป็ นสมาชิกขององค์การทางวิชาการหรือองค์การที่น่าสนใจอื่นๆ (9) หาโอกาสไปศึกษาและดูงานท้งัในและนอกประเทศเป็นคร้ังคราว (10) เข้าศึกษาในบางวิชาในสถาบันการศึกษา (11) คบหาสมาคมกับผู้รู้บางท่าน กำรให้พ้นจำกงำน การให้บุคคลที่ท างานไม่ได้ผลหรือขาดประสิทธิภาพ ขาดการขวนขวาย ขาดการปรับปรุงตนเองพน้จากงานเป็นสิ่งปกติที่ทา กนัอยู่ทวั่ ไปในต่างประเทศ ส าหรับสังคมไทยเป็ นเรื่องล าบากในระบบราชการ ในภาคเอกชนการให้บุคคลพันจากงานท าได้ไม่ยากนัก ดว้ยเหตุน้ีภาระอนัหนกัในการ จัดการงานบุคคลจึงอยู่ในการรับคนเข้ามาในตอนต้นคือต้องแน่ใจว่าเป็ นคนดีมีฝี มือจริงๆ บทที่ 6 กำรอ ำนวยกำร ควำมหมำยของกำรอ ำนวยกำร คริส อาร์จิริส (Chris Argyis) ให้ความเห็นว่า การอ านวยการที่ดีจะต้องค านึงถึง ขวัญ ก าลังใจ การเพิ่มผลผลิต และความพึงพอใจในการท างานของผู้ปฏิบัติงาน(สมคิด บางโม 2538 : 164) เออร์เนสต์เคล(1965 :6)ไดใ้หค้วามหมายวา่การอา นวยการ หมายถึงการที่ผจู้ดัการคอยช้ีแนะและ สั่งการการท างานของพนักงานประจ า ด้วยควา ม ช านาญของผู้จัด การสา ม ารถแนะ น า และตรวจสอบให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างถูกต้องตามสถานการณ์ได้ ศิริอร ขัน ธ หัต ถ์ (2536 : 125) ส รุป การอ า น วยการ ห ม ายถึง การ สั่งการ การนิเทศงานและการติดตามผล เพื่อให้งานด าเนินไปตามแผนหรือเป้าหมายที่ก าหนดไว้ จากความคิดเห็นของนักวิชาการหลายท่าน ได้ช้ีให้เห็นถึงถักษณะของการช ามวยการว่า เ ป็น ก า ร ช้ีแ น ะ จูง ใ จ แ ล ะ ติ ด ต า ม ผ ล ก า ร ท า ง า น ข อ ง ผู้ ร่ ว ม ง า น นัก วิช า ก า ร บ า ง ท่า น ไ ด้เ พิ่ม เ ดิม ข อ บ เ ข ต ข อ ง ก า ร อ า น ว ย ก า ร โดยเน้นถึงประสิทธิภาพและความพึงพอใจของสมาชิกข้าไปด้วย จึงขอสรุปความเห็นว่าการอ านวยการ ห ม า ย ถึ ง \" วิ ธี ก า ร สื่ อ ส า ร แ ล ะ จู ง ใ จ ผู้ ร่ ว ม ง า น ใ ห้ ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น ใ น ก า ร ท า ง า น อุทิศคนร่วมแรงร่วมใจกับสมาชิกในองค์การ ปฏิบัติ งานร่วมกันด้วยความพึงพอใจอย่างมีประสิทธิภาพ \" ลักษณะของกำรอ ำนวยกำร ก า ร อ า น ว ย ก า ร มีค ว า ม ส า คัญ อ ย่า ง ยิ่ง ต่อ อ ง ค์ก า ร หัว ห น้า ง า น และผู้ร่วมงานลักขณะของการอ านวยการที่ดีควรมีลักษณะ ดงัน้ี 1 . เ ป็น ค ว า ม พึง พ อ ใ จ ข อ ง ท้ัง ฝ่า ย หัว ห น้า ง า น แ ล ะ ผู้ร่ ว ม ง า น ก า ร อ า น ว ย ก า ร เ กิด จ า ก ห น้า ที่ค ว า ม รับ ผิด ช อ บ ข อ ง ท้ัง ส อ ง ฝ่า ย หรือเกิดจากหน้าที่ของฝ่ ายหนึ่งฝ่ ายใดแต่ผลที่ได้รับคือประโยชน์ต่อองค์การ 2 . กา รอ า น ว ยกา ร ไ ม่ว่า จ ะอยู่ใ น รูป ค า สั่ง บัน ทึก กา ร พูด กา ร เขีย น จะต้องเป็ นสื่อความหมายที่ชัดเจนว่ามอบหมายให้ใครท าอะไร เมื่อใด ณ ที่ไทน และควรท าอย่างไร 3. เป็นการติดต่อแบบสองทาง ไม่ว่าฝ่ายหัวหน้างาน ผู้ส่ง และฝ่ายพนักงานผู้รับค าสั่ง จ ะ มี ค ว า ม แ ต ก ต่ า ง ใ น ฐ า น ะ ก า ร ง า น เ พี ย ง ไ ร การอา นวยการจะบรรลุผลสา เร็จเมื่อผสู้ ั่งและผรู้ับคา สั่งมีโอกาสชกัถามและตอบคา ถามซ่ึงกนัและกนั 4. เรื่องที่เกี่ยวกับการอ านวย ควรเป็ นเรื่องที่เป็ นไปได้ และไม่เกินความสามารถของผู้ร่วมงาน เมื่อไดอ้า นวยการงานใดไปแลว้ผอู้อกคา สั่งควรจะไดต้ิดตาม ความกา้วหนา้อุปสรรคของการทา งานดว้ย 5. การอ านวยการมีลักษณะเป็ นค ารวมที่มีความหมายกว้าง ประกอบด้วยงาน ส่วนต่าง ๆ คงัน้ี
5)การสั่งงาน (Order)
กำรบังคับบัญชำ ก า ร บัง คับ บัญ ช า (Commanding) คื อ อ า น า จ ใ นก า ร ป ก ค ร อ ง ค ว บ คุ ม ดู แ ล ผู้ใ ต้บัญ ช า และสั่งการให้เป็นไปตามอา นาจหน้าที่ตามระเบียบขอ้บงัคบั (เสนาะ ติเยาว์: 359) หรืออาจกล่าวได้ว่า ก า ร บั ง คั บ บั ญ ช า คื อ ก า ร ท า ใ ห้ ง า น ส า เ ร็ จ โ ด ย อ า ศั ย ค ว า ม ม า ร ถ ข อ ง ผู้ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ผู้บังคับบัญชาเป็ นเพียงผู้ก ากับ ควบคุมการปฏิบัติ คุณสมบัติของผู้บังคับบัญชำที่ดี ผู้บังคับบัญชาเป็ นผู้ที่มีบทบาทส าคัญต่อองค์การ ผู้ไต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่ วมงาน ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้า มีหลายรูปแบบ เช่น ผู้บังคับบัญชาแบบนุ่ม นวล ผู้บังคับบัญชาแบบมุ่งแต่งาน ในการเป็นผบู้งัคบับญัชาที่ดีจะตอ้งมีดงัน้ี 1. มีความเข้าใจเรื่องจิตวิทยาและพฤติกรรมของมนุษย์ มีทัศนคติที่ดีและเข้าใจ (ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 . มี ลั ก ษ ณ ะ ก า ร เ ป็ น ผู้ น า ที่ ดี เ ป็ น ที่ ศ รั ท ธ า ข อ ง ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า เป็นตวัอยา่งที่ดีท้งัในดา้นความคิดและพฤติกรรม 3 . มี ก า ร ตั ด สิ น ใ จ ที่ ถู ก ต้ อ ง ภ า ย ใ ต้ ส ถ า น ก า ร ณ์ ต่ า ง ๆ มีปฏิภาณไหวพริบดีและมีความสามารถในการประสานงาน 4.ไม่เคร่ งครัดเคร่ งต่ออ านาจหน้าที่อย่างเป็ นทางการจนเกินไป มีความซื่อสัตย์ อารมณ์มนั่คงและรับผิดชอบต่อคา สั่งต่าง ๆ 5.มีทักษะด้านเทคนิคที่พอเพียงในการสั่งงานท้ัง 3 ค้าน คือ ทักษะด้านความติด (Conceplual skill) ทักษะด้านมนุษย์(Human skill) และทักษะด้านเทคนิค(Technical) ความเขม้ของทกัษะท้งั 3ข้ึนอยกู่บัระดบัของผบู้งัคบับญัชา คุณลกัษณะของผู้น ำที่ดี จ า ก ค ว า ม ห ม า ย ข อ ง ค า ว่ า \" ภ า ว ะ ผู้ น า \" นั ก วิ ช า ก า ร ไ ด้ แ ส ด ง ค ว า ม คิ ด เ ห็ น ซึ่ ง เ มื่ อ น า ม า พิ จ า ร ณ า ป ร ะ ก อ บ กั น สามารถช้ีใหเ้ห็นประเด็นสา คญัที่เป็นคุณลกัษณะของบุคคล ซ่ึงจะเป็นผนู้า ที่ดีไดด้งัน้ีกิติดยคัคานนท์2533 : 30 - 39) 1. มีสภาพร่างกาย บุคลิกภาพ ทัศนคติและพฤติกรรมความเป็ นผู้น าสูง 2. มีความปรารถนาและความสามารถที่จะเป็ นผู้น า รู้จักการตัดสิ นใจ สื่ อความหมายที่ดี ไม่เห็นแก่ตวัรู้จกัเสียสละและมีความจงรักภกัดีต่อองคก์าร 3 . รู้ เ ร า ห ม า ย ถึ ง รู้ จั ก ต น เ อ ง เ ช่ น รู้ถึงนิสัยและความต้องการของตนเองพร้อมที่จะปรับความคิดตามสถานการณ์ ไม่มีนิสัยแบบดันทุรัง 4. รู้หลักจิตวิทยาและพฤติกรรมมนุษย์ รู้เขา หมายถึง รู้ถึงจิตใจผู้อื่น มีบทบาทและอิทธิพล ต่อบุคคลในองค์การ 5. มีวิจารณญาณ สามญัสา นึก ปรีชาญาณ และช้นัเชิง ในการมองและแกไ้ขปัญหา ป ร ะ เ ภ ท ข อ ง ภ า ว ะ ผู้ น า นักวิชาการได้ศึกษาหาความสัมพันธ์ของรูปแบบต่างของภาวะผู้น ากับพฤติกรรมและระดับความพึงพอใจขอ งผูใ้ดบ้งักบับญัชาพบว่า ภาวะผูน้า บนพ้ืนฐานของการใช้อา นาจหน้าที่สามารถจา แนกออกเป็น 3 แบบคือ (พยอม วงศ์สารศรี 2534:199) 1 . ผู้ น า แ บ บ อั ต ต า ธิ ป ไ ต ย ( Autocatic Lcadership) เป็นผู้น าแบบรวบอ านาจการตัดสินใจสั่งการแต่ผู้เดียว ยึดถือความคิดเห็นของตนเป็นใหญ่ มีความคิดว่าพนักงานทุกคนเหมือนกันหมด นิยมการให้รางวัลและการลงโทษ 2 . ผู้ น า แ บ บ ป ร ะ ช า ธิ ป ไ ต ย ( Democratic Leadership) เ ป็น ผู้น า ที่ใ ช้อ า น า จ ก า ร ตัด สิน ใ จ ก ร ะ จ า ย ไ ป ต า ม ล า ดับ ข้ัน ข อ ง ง า น อยู่บนรากฐานของการปรึกษาหารือเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา 3 . ผู้ น า แ บ บ เ ส รี นิ ย ม ( Free-rein Leadership) เ ป็ น ผู้ น า ที่ ใ ช้ อ า น า จ ใ น ก า ร บั ง คั บ บั ญ ช า น้ อ ย ม า ก เป็ นเพียงศูนย์กลางในการรวบรวมข้อมูลให้ผู้ใด้บังคับบัญชารับผิดชอบกันเอง ตามลักษณะงานที่แบ่งกันไว้ กลยุทธ์ที่ส าคัญในการเป็ นผู้น า คือ การท าคนให้เป็ นแบบอย่างที่ดีโดยการกระท า ไม่ใช่การพูด ดัง ค า พัง เ พ ย ที่ ว่า \"ร้ อ ย ค า พู ด ไ ม่ เ ท่ า ห นึ่ ง ก ร ะ ท า ค า พู ด ที่ ไ พ เ ร า ะ แ ต่ ไ ม่ ต ร ง กับ พ ฤ ติ ก ร ร ม ไม่อาจเกิดพลังในการโน้มน้าวผู้อื่นได้ กำรจูงใจ ร ะ วั ง เ น ต ร โ พ ธิ์ แ ก้ ว ( 2 5 3 7 : 9 0 ) ก ล่ า ว ว่ า ก า ร จู ง ใ จ (Motivation) ห ม า ย ถึ ง วิ ธี ก ร ก ร ะ ตุ้ น ใ ห้ ผู้ป ฏิ บั ติ ง า น ก ร ะ ท า ห รื อ ง ด เ ว้ น ก า ร ก ร ะ ท า ต า ม ที่ ห น่ ว ย ง า น ต้ อ ง ก า ร การกระตุ้นจากพฤติกรรมที่พึ่งปรารถนา ความอยาก ความต้องการ วิธีการจูงใจ อาจใช้การจัดสวัสดิการ ก า ร ใ ห้ โ อ ก า ส ค ว า ม เ จ ริ ญ ก้ า ว ห น้ า ใ น ห น้ า ที่ ก า ร ล ง โ ท ษ เ พื่ อ เ ป็ น แ ร ง ผ ลั ก ดั น ใ ห้ บุ ค ค ล แ ส ด ง พ ฤ ติ ก ร ร ม อ ย่ า ง มี ทิ ศ ท า ง ถ้าอ ง ค์ ก า ร ใ ด ส า ม า ร ถ ง ใ จ ใ ห้ บุ ค ค ล า ก ร ใ น ห น่ ว ย ง า น ท า ง า น ด้ว น ค ว า ม ส นุ ก เ พ ลิ ด เ พ ลิ น มี ค ว า ม รู้ สึ ก เ ป็ น เ จ้ า ข อ ง ง า น ไ ม่ เ ส ร็ จ ไ ม่ ย อ ม เ ลิ ก อุทิศ ต น ใ ห้แก่ห น่ว ย ง า น อ ง ค์ก า ร น้ัน จ ะ ป ร ะ ส บ ค ว า ม เ จ ริญ ก้า ว ห น้า เ ช่ น การจูงไจโดยปรับปรุงบรรยากาศในการทา งานในโรงงานอุตสาหกรรมจะทา ใหผ้ลผลิดเพิ่มข้ึน ประเภทของกำรจูงใจ นักจิตวิทยาได้แบ่งการจูงใจจากแหล่งที่มาหรือแหล่งที่เกิดแรงจูงใจ โดยแบ่งออกเป็ น 2 ประเภท คือ 1. การจูงใจทางร่ างกาย (Physiological Motivation)เป็ นการจูงใจที่ติดตัวมาแต่เกิด มีความจ าเป็ นต่อการด าเนินชีวิต ไดแ้ก่ความหิวความต้องการที่อยู่อาศัย 2. ก า ร จู ง ใ จ ท า ง สั ง ค ม (Social Morivation) เ ป็ น ก า ร จู ง ใ จ ที่ เ กิ ด ภ า ย ห ลั ง จากการเรียนรู้ทางสังคม เช่น ความต้องการยอมรับจากสังคม ต้องการมีชื่อเสียง นั ก จิ ต วิ ท ย า บ า ง ท่ า น ไ ด้ แ บ่ ง ก า ร จู ง ใ จ อ อ ก เ ป็ น 2 ป ร ะ เ ภ ท โดยยึดถือการจริงใจจากภายในและภายนอกตนเอง 1. การจูงใจกายใน (Ihtrisic Mativation) หมายถึง สภาวะที่บุคคลมีความ ต้องการจะกระท าด้วยตนเอง โดยไม่ตอ้งใช้สิ่งของและทา ให้เกิดคุณค่าอย่างสูง เช่น การที่ขยันท างาน เพราะยากรู้ใจรักเพราะต้องการมีประสบการณ์ 2. การจูงใจภายนอก(ENtrasic Motvation) หมายถึง สภาวะที่บุคคลได้รับ กำรตัดสินใจ เ ลื อ ก ห ล า ย ๆ ห น ท า ง โ ด ย ก า ร คิ ด ห า เ ห ตุ แ ล ะ ผ ล ที่ ต า ม ม า ป ร ะ ก อ บ ผู้บ ริห ารจ าเ ป็น ต้องก า ห น ด ห น้า ที่ใ น การ ตัด สิน ใจเกือ บ ทุกข้ัน ต อ น ของการ ท างา น ท้ัง ใ น ด้า น อ ง ค์ก า ร แ ล ะ ส่ว น ตัว ซึ่ ง อ า จ จ ะ มี ส่ ว น เ กี่ ย ว พั น กั น บ้ า ง ก า ร ตัด สิน ใ จ จ ะ มีท้ัง ง า น ส า คัญ ที่เ ป็น ง า น ห ลัก และการตัดสินใจประจ าวันที่มีความส าคัญน้อยซึ่งมีแนวปฏิบัติอยู่แล้ว กระบวนการตัดสินใจ ประกอบดว้ยข้นัตอนดงัน้ี(ระวัง เนตรโพธิ์ แก้ว 2537 : 87) 1. การยอมรับความจ าเป็ นความส าคัญของการตัดสินใจ 2. การสร้างหลักเกณฑ์ในการตัดสินใจ 3. การก าหนดล าดับความส าคัญ น้า หนกั รายละเอียดของหลักเกณฑ์ 4. การก าหนดทางเลือกที่เหมาะสมหลายทาง 5. การวิเคราะห์และประเมินผลโดยอาศัยหลักเกณฑ์ที่ก าหนด ก ร ะ บ ว น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ โ ด ย ใ ช้ ห ลั ก เ ห ตุ ผ ถ ( The Rational Decision Making Proces)เป็ นโมเดลการตัดสินใจ ประกอบด้วย 6 ข้นัตอน ไดแ้ก่(ศิริวรรณ เสรีรัตน์และคณะ 2539) 1. การก าหนดปัญหา ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต้องเข้าใจปัญหา วิเคราะห์ขอบเขตและลักษณะของปัญหา ก่อนที่จะแกป้ ัญหา 2. ก า ร ค้ น ห า ท า ง เ ลื อ ก ใ น ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ปั ญ ห า ต่ า ง ๆ สามารถค้นหาทางเลือกในการแก้ปั ญหาได้หลายทางเลือก โดยพิจารณาจาก ปั จจัยข้อจ ากัด โอกาสและอุปสรรคค่างๆ 3. ก า ร ป ร ะ เ มิ น ท า ง เ ลื อ ก เ ป็นข้ันตอนประเมินทางเลือกที่ดีที่สุด ที่ เ ห ม า ะ ส ม ที่ สุ ด ซ่ึง มีข้อ ค ว ร แ ก่ก า ร พิจ า ร ณ า ไ ด้แ ก่ ปั จ จั ย ชิ ง ป ริ ม า ณ แ ล ะ คุ ณ ภ า พ เ ช่ น ดนัทุนและคุณภาพของสินคา้การวิเคราะห์ส่วนเพิ่ม ตามหลักเศรษฐศาสตร์ 4. ก า ร ตัด สิ น ใ จ ก า ร ตัด สิ น ใ จ ท าง เ ลื อ ก โ ด ย ใ ช้ห ลัก พิ จ าร ณ า ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ใ นอดี ต การทดลองทางวิทยาศาสตร์การวิจัยและการวิเคราะห์ซึ่งต้องใช้เวลาและงบประมาณในการด าเนินการ แต่มีความถูกต้องมากกว่าวิธีอื่น 5. การปฏิบัติการตามการตัดสิ นใจ อาจจะมีผลท าให้เกิดการต่อต้านจากบุคคลหลายฝ่ าย ทางแก้ไขวิธีหนึ่ ง คือ พยายามให้บุคลากร จากหลายฝ่ าย เข้ามารับทราบและช่วยกันคิด ช่วยกันท า ต้งัแต่เริ่มกระบวนการการดดัสินใจ 6. ก ร ะ บ ว น ก า ร ผ ล ลัพ ธ์ แ ล ะ ก า ร ป้ อ น ก ลับ เป็นข้ันตอนสุดท้ายของการ ตัดสินใจ โ ด ย ดู จ า ก ผ ล ลั พ ธ์ ป้ อ น ก ลั บ ส า ม า ร ถ ต อ บ ส น อ ง ต า ม ที่ ค า ค ห วั ง ไ ว้ ห รื อ ไ ม่ ถ้าการตัดสิ นใจไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการ อาจเกิดจากการก าหนดปั ญหาผิดพ ล าด อาจจะต้องพิจารณาทางเลือกอื่นใหม่ ผบู้ริหารจะตอ้งทา การตดัสินใจภายใตส้ถานะการณ์ดงัน้ี(ไพลิน ผ่องใส 2536 :160-161) 1 ภายใต้ความแน่นอน หมายถึงการตัดสินใจที่มีข้อมูลพร้อม ทราบถ่วงหน้าว่าจะเกิดผลอย่างไร คาดเหตุการณ์ในอนาคตได้ถูกต้อง โอกาสที่การตัดสินใจจะคลาดเคลื่อนหรือเสี่ยงมีน้อย 2. ภ า ย ใ ต้ ค ว า ม เ สี่ ย ง เ นื่ อ ง จ า ก มี ข้ อ มู ล ไ ม่ เ พี ย ง พ อ จ า ต้ อ ง ตั ด สิ น ใ จ โคย ต้องคา ด คะเนถึงโอกา สหรือควา มน่าจะเป็นที่จะเกิด ข้ึน โ ด ยอ า ศัย ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ การตัดสินใจอาจไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุด จึงต้องระวังผลที่อาจตามมา 3. ก า ร ตั ด สิ น ใ จ ภ า ย ใ ต้ ค ว า ม ไ ม่ แ น่ น อ น ผู้ ตั ด สิ น ใ จ อ า จ จ ะ ไ ม่ มี ข้ อ มู ล ห รือ มีเ พีย ง บ า ง ส่ว น จึง ไ ม่อ า จ ค า ด ค ะ เ น ว่า อ ะ ไ ร จ ะ เ กิด ข้ึน ใ น อ น า ค ต และไม่ทราบค าความน่าจะเป็นบางคร้ังต้องตัดสินใจโดยอาศัยความเชื่อมั่น ล า ง สั ง ห รณ์ ซึ่งจะท าให้การตัดสินใจผิดพลาดได้บ่อย ร ะ บ บ ก า ร ร ว บ ร ว ม จั ด เ ก็ บ ข้ อ มู ล ซึ่ ง ใ น ปั จ จุ บั น เ รี ย ก ว่ า ร ะ บ บ ส า ร ส น เ ท ศ เ พิ่ง มีบ ท บ า ท และ มีควา ม ส าคัญ ต่อการ ตัด สิน ใจเ ป็น อย่างยิ่ง ข่าว ส าร ท้ังใ น อ ดีต ปัจจุบันและการพยากรณ์ในอนาคตจะมีส่วนส าคัญประกอบในการตัดสินใจในการวางแผน ควบคุม และปฎิบัติงานประจ า อุปกรณ์สมองกล(Computre) ได้ถูกน ามาใช้เป็ นส่วนหนึ่ งของระบบสารสนเทศ เพื่อเตรียมข้อมูลเก็บข้อมูล ส่งข้อมูลและท าการค านวณไปยังผู้บริหารตามความต้องการของแต่ละระดับ เ ท ค โ น โ ล ยีล่ า สุ ด คื อ ก า ร ต อ บ ส น อ ง ค า ถ า ม ค า ต อ บ โ ด ย ก า ร จ า ล อ ง แ บ บ ด้ว ย ค า ถ า ม \"ถ้า\" เป็นอยา่งน้ีแลว้คา ตอบจะเป็นอยา่งไร ผ ล ข อ ง ก า ร ตั ด สิ น ใ จ อ า จ น า ไ ป สู่ เ ป้ า ห ม า ย ค ว า ม ส า เ ร็ จ ข อ ง อ ง ค์ ก า ร ในทางตรงขา้มผลของการตดัสินใจอาจก่อใหเ้กิดการขดัแยง้แบ่งพรรคแบ่งพวกในองคก์ารและอาจทา ให้กา รด าเนินงานสะดุดก็เป็ นได้ก่อนการตดัสินใจควรจะไดค้า นึงถึงปัจจยัเหล่าน้ี 1. ตัวบทกฎหมายจารีดประเพณีธรรมเนียม 2. ทรัพยากรบริหารขององค์การ 3. ความเป็ นไปได้ในเรื่องของเวลา 4. ผลได้ผลเสียที่จะตามมา กำรสั่งงำน เมื่อมีการตัดสินใจใด ๆ ลงไปแล้ว ย่อมจะต้องมีผู้ปฏิบัติและจะให้ใครปฏิบัติย่อมจะต้องมีการ สั่ง ง า น ( Order) คื อ ก า ร ม อ บ ห ม า ย ง า น ใ ห้ ท า และก า ห น ด แ น ว ท างการค าเ นิน งา น ใ ห้แก่ผู้ไ ด้บังคับ บัญ ช าว่าจะ ต้อง ท าอะไร บ้าง ท้งัน้ีเพื่อใหไ้ดง้านดามเป้าหมาย ในการสั่งงานโดยทวั่ ไป จะตอ้งคา นึงถึงองคป์ระกอบดงัน้ี (ระวัง เนตรโพธิ์ แก้ว 2537 : 38 -89) 1. สู้รับค าสั่ง มีความสามารถ และประสบการณ์เพียงใด พร้อมท้ังแจ้งวัตถุประสงค์ รายละเอียดและผลที่ไดจ้ากการปฏิบตัิงานน้นั 2. วิธีปฏิบัติงาน คุณภาพและปริมาณงาน พร้อมท้งัระบุเวลาที่กา หนด 3. เครื่องมืออุปกรณ์วัสดุกฎระเบียบและสภาพแวดล้อม เอ้ืออา นวยในการปฏิบตัิงานเพียงใด 4. วิธีก า ร สั่ง า น ควรเขียนเป็นลายลกัษณ์อกัษรผูร้ับคา สั่งจะสามารถรับทราบและศึกษารายละเอียดที่จะตอ้งปฏิบตัิงานร่วมกั น กั บ ค น จ า น ว น ม า ก แ ล ะ ใ น ก ร ณี ที่ ด้ วยว า จ า ค ว ร เ ป็ น เ รื่ อ ง ป ลี ก ย่ อ ย ไ ม่ ค่ อ ย ส า คั ญ กรณีฉุกเฉินไม่มีเวลาเขียนคา สั่ง หรือกรณีเร่งเร้ายวั่ยใุหเ้กิดความสนใจ ผู้บ ริห า ร มัก จ ะ พ บ ปัญ ห า ข อ ง ก า ร สั่ง ง า น แ ล้ว ไ ม่ ไ ด้ผ ล ต า ม สั่ง อาจเกิดจากผู้สั่งงานออกค าสั่งไม่ชัดเจนหรือผู้รับค าสั่งไม่เข้าใจก าสั่ง หรื อคาดหวังเป็ นอย่างอื่น ดงัน้ันผู้ออกคา สั่งตอ้งคา นึงถึงเป้าหมายและสถานการณ์ของรู้ที่รับคา สั่ง มีค าพังเพยบทหนึ่งกล่าวไว้ว่า \" ถ้าจะใช้ก็อย่าสงสัยถ้าสงสัยก็อย่าใช้\" ผอู้อกกา สั่งจึงตอ้งมีหลกัการในการสั่งงานดงัน้ี 1. ความหมายของการสั่งงาน ต้องตรงกับข้อความใช้ถ้อยค าที่ชัดเจนง่ายต่อการเข้าใจ 2. ผอู้อกคา สั่งตอ้งเขา้ใจเป้าหมายของคา สั่งที่แทจ้ริง ซึ่งมีคุณสมบัติ และลกัษณะของการสั่งงานที่ดี 3. ผรู้ับคา สั่งเขา้ใจงานที่จะทา อยา่งชดัเจน สามารถที่จะทา งานน้นั ไดแ้ละเตม็ใจที่จะทา งาน 4. การ สั่งงา น กับ ค น จ า น ว น ม าก ใ ห้รับ ค า สั่ง พ ร้อ ม กัน เ ป็น กลุ่ม การ สั่งงา น มีลักษณะและขอบเขตกวา้งขวางเกี่ยวขอ้งท้งัผูอ้อกคา สั่ง ผูร้ับคา สั่ง ผูถ้่ายทอดคา สั่ง บางท่านไม่มีสิทธิสั่ง จึงอาจท าให้เกิดความสับสนได้ง่าย อาจารย์ท่านหนึ่ งได้เขียนเป็ นบทกลอนสอนใจไว้ว่า \" การสั่งงาน ใครสั่งอะไร สั่งที่ไหนแน่สั่งแลว้แก้สั่งสับสน คนเวียนหัว สั่งกันมากล้า ช้า ขุ่นมวัสั่งกันมวั่แย่งกันสั่ง ชังกันเอง \" กำรติดต่อสื่อสำร ก า ร ติ ด ต่ อ สื่ อ ส า ร ( Communication) ห ม า ย ถึ ง ก า ร ส่ ง ข่ า ว ส า ร ข้ อ มู ล ห รื อ ถ่ า ย ท อ ด ค ว า ม รู้ สึ ก ค ว า ม คิ ด เ ห็ น แ ล ะ ท่ า ที่ ต่ า ง ๆ จ า ก บุ ค ค ล ห นึ่ ง ห รื อ ห ล า ย ค น ไ ป ยัง อี ก ฝ่ า ย ห นึ่ ง โ ด ย มี จุ ด มุ่ ง ห ม า ย ใ ห้ ผู้รั บ ข่ า ว ส า ร เ ข้า ใ จ เพื่อจะได้มีปฏิกริยาโต้ตอบอย่างถูกต้อง โครงสร้างของการติดต่อสื่อสาร ประกอบด้วย (ระวัง เนตรโพธิ์ แก้ว 2537 : 92 -93) 1. ผู้ส่งข่าวสาร หมายถึงผู้พูด ผู้เขียน หรือผู้ที่จะถ่ายทอดความคิด ทัศนคดีไป 2. ข่าวสาร คือ เน้ือหา สาระของข่าวสาร ที่ต้องการส่งไปให้ผู้รับอาจจะอยู่ในรูปของภามาพูด ภาษาเขียน ท่าทาง หรือเป็ นรูปสัญลักษณ์เพื่อให้ผู้รับข่าวสารเข้าใจ 3. สื่อที่ใช้ในการส่งคือเครื่องมือที่ใช้ในการสื่อสารข่าวสาร จากผู้ส่งไปยังผู้รับ เช่น วิทยุหนังสือ จดหมาย โทรทัศน์ 4. ผู้รับข่าวสาร คือ บุคคลที่ผู้ส่งต้องการถ่ายทอดข่าวสารให้รับรู้ผู้ส่งต้องพิจารณาถึงคุณสมบัติ ทักษะของผู้รับข่าวสารด้วย 5.จุดมุ่งหมายของการส่งข่าวสารในการส่งข่าวสาร ผู้ส่งจะต้องก าหนดจุดมุ่งหมายให้ชัดเจน ต้องการให้ผู้รับทราบข้อมูลเพียงคนเดียวหรือต้องการสื่อข้อมูลให้ใครทราบ 6. ผลที่เกิดข้ึนหลงัจากรับข่าวการ เพื่อตอ้งการทราบว่าขอ้มูลที่ส่งไปน้นัผูร้ับเขา้ใจถูกตอ้งหรือไม่ ให้ปฏิบัติอย่างไรบ้าง โดยใช้ระบบข้อมูลย้อนกลับ เพื่อทราบผลที่เกิดข้ึน หลักในการติดต่อสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ กวรคา นึงถึงสิ่งเหล่าน้ี 1. จัดระบบ ระเบียบของการสื่อการในองค์การ และแจง้ใหท้ราบทวั่กนั 2. สายการติดต่อระหว่างผู้ส่งและผู้รับ ควรมีลกัษณะตรงและส้ัน 3.ถ้าเป็ นเรื่องที่มีความส าคัญ ควรใช้การสื่อสารเป็ นลายลักษณ์อักษร 4. ใช้การติดต่อแบบสองทาง มีการแถกเปลี่ยนข่าวสารท้งัผหู้ ่งและผรู้ับ 5 . องค์การช่วยอ านวยความสะดวกในเรื่ องอุปกรณ์และการส่งข่าวสารอุปสรรคของการติดต่อสื่อสาร การติดต่อสื่อสารอาจเกิดขัดข้องหรือ การสื่อความหมายผิด มีสาเหตุจากประเด็นเหล่าน้ี(สมคิด บางโม 2538 : 182) 1. สภาพของสู้รับและผูส้ ่งได้แก่สภาพร่างกาย เช่น พูดไม่ชัด หูหนวก และสภาพทางจิต เช่น อารมณ์โกรธอารมณ์เสียใจ 2. เครื่องมือบกพร่อง เช่น เครื่องสื่อสารช ารุด สภาพแวดล้อมมีเสียงรบกวน ระยะทางไกล 3. ความบกพร่องของผู้รับผู้ส่ง เช่น ไม่เอาใจใส่ลืม หรือเข้าใจผิด การรับรู้ที่แตกต่างกัน 4. ข่าวสารบิดเบือน เพราะถูกส่งมาหลายทอด หรือต้งัใจบิดเบือนข่าวสาร ประเภทของกำรสื่อสำร การสื่อสาร สามารถจ าแนกออกเป็ นประเภทต่าง ๆ ได้หลายแบบ ดงัน้ี ก. จ าแนกตามทิศทางการสื่อสารแบ่งได้เป็ น 2 แบบคือ
นโยบายประกาศ 2 ) ก า ร สื่ อ ส า ร แ บ บ ส อ ง ท า ง ลั ก ษ ณ ะ ข อ ง ก า ร สื่ อ ส า ร แ บ บ ส อ ง ท า ง รับกะผู้ส่งสามารถที่จะได้ตอบเพื่อสร้างความเข้าใจอย่างชัดเจน เช่น การหางาน ข. จ าแนกตามช่องทางเดินของข่าวสารแบ่งได้เป็ น 4 แบบ คือ 1 ) ก า ร สื่ อ ส า ร จ า ก บ น ล ง ล่ า ง ลั ก ษ ณ ะ เ ป็ น ก า ร เ ดิ น ท า ง ข อ ง ข่ า ว ส า ร จากผู้บังคับบัญชาระดับสูงลงมาระดับต ่า เช่น คา สั่งค าเตือน 2 ) ก า ร สื่อ ส า ร จ า ก ล่า ง ข้ึน บ น เ ป็ น ก า ร เ ดิ น ท า ง ข อ ง ข่ า ว ส า ร จากผมู้ีตา แหน่งเสนอตามสายงานข้ึนไปสู่ตา แหน่งที่สูงกวา่ เช่น เรียกร้องค าขออนุมัติ 3 ) ก า ร สื่ อ ส า ร ใ น แ น ว น อ น เ ป็ น ใ น ลั ก ษ ณ ะ ก า ร เ ดิ น ท า ง ข อ ง ข่ า ว ส า ร ระหว่างผู้ที่มีต าแหน่งเสมอกันหรื อใกล้เคียงกัน เป็ นการประสานงานแบบไม่เป็ นทางการ เช่น การขอค้าแนะน้าการขอค่าปรึกษา 4 ) ก า ร สื่ อ ส า ร แ บ บ ท ะ แ ย ง มุ ม เ ป็ น ก า ร ติ ด ต่ อ ข้ า ม แ ผ น ก ข้ามกองเป็ นการประสานงานแบบเป็ นทางการ เช่น การการขอตัวอย่าง ค. จ าแนกตามลักษณะการใช้แบ่งได้เป็ น 2 แบบ คือ
การบันทึกเสนอโครงการ 2 ) ก า ร สื่ อ ส า ร แ บ บ ไ ม่ เ ป็ น ท า ง ก า ร เ ป็ น ก า ร ติ ด ต่ อ สื่ อ ส า ร ใ น ลั ก ษ ณ ะ ส่ ว น ตั ว เ ป็ น ก า ร ป ร ะ ถ า น ง า น ร ะ ห ว่ า ง บุ ค ค ล ที่ มี ค ว า ม สั ม พั น ธ์ ที่ ดี ต่ อ กั น เกิดผลในทางปฏิบัติได้รวดเร็วกว่าแบบเป็ นทางการ เช่น การพูดโทรศัพท์ขอข้อมูล การนัดหมายการประชุม กำรประสำนงำน ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น ห ม า ย ถึ ง ก า ร จั ด ร ะ เ บี ย บ ก า ร ท า ง า น แ ล ะ ก า ร ติ ด ต่ อ กั น เพื่อให้งานและเจ้าหน้าที่ฝ่ายต่าง ๆ ร่วมมือปฏิบัติการณ์เป็นน้ าหน่ึงใจเดียว ไม่ท าให้งานซ้อนกัน ขัดแย้งกันหรือเหลื่อมล้ ากัน เพื่ อใ ห้ก ารป ฎิ บัติ งานด าเนิ นไป โดยราบ รื่ น รวดเร็ ว ป ระ หยัด แ ล ะ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ถ้ า ห า ก ข า ด ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น ใ น ห น่ ว ย ง า น แ ล้ ว ผลและคุณภาพของงานจะไม่ได้ตามเป้าหมายการทา งานจะสิ้นเปลืองท้ังอุปกรณ์วสัดุคุรุภัณฑ์เวลา และก่อใหเ้กิดความขดัแยง้ในที่สุด 1. ก า ร ป ร ะ ส า น น โ ย บ า ย วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ และแผนงานขององค์การเป็ นปัจจัยส าคัญของการประสานงาน 2. ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น มีทุก ร ะ ดับ ช้ัน ข อ ง ส า ย ก า ร บัง คับ บัญ ช า แ ล ะ จะมีความส าคัญมากข้ึนเมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ข้ึนการติดต่อสื่อสารเป็นสิ่งส าคญัของการประสานงาน การประสานงานที่ดี มักจะมีระบบการสื่อสารที่ดีด้วย 4. การควบคุมงาน เป็ นการประดับประลองการปฏิบัติงานของผู้ที่เกี่ยวข้องให้ประสานกัน และมุ่งไปสู่ จุดมุ่งหมายเดียวกัน รวมท้ังคอยขจัดอุปสรรคที่จะท าให้การปฏิบัติงานหยุดชะงัก หรือขาดการประสานงาน 5. การ ป ระ ส า น ไ ม่ใ ช่เ ป็น เรื่อง ที่เกี่ยวกับ การจัด งา น ใ ห้ป ระ ส า น กัน เ ท่า น้ัน แ ต่ จ ะ ต้ อ ง มี ก า ร ร่ ว ม มื อ อ ย่ า ง จ ริ ง ใ จ ด้ ว ย ค ว า ม เ ต็ ม ใ จ ที่ จ ะ ช่ ว ย เ ห ลื อ ซึ่ ง กั น แ ล ะ กั น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ผบู้ริหารนบัเป็นบุคคลสา คญัที่ก่อให้เกิดการประสานงานในองคก์ารเทคนิคที่ส่งเสริมให้เกิดการปร ะสานงานที่ดีมี3 ทางคือ 1. ผู้บริ หารต้องมีบทบาทเป็ นหมุดเชื่อม ผู้บริ หารระดับต่าง ๆ จะต้องสร้างความเข้าใจ อยู่ในฐานะที่เป็ นกันเองกับกลุ่มของลูกน้อง เป็นหมุดเชื่อมประสานกนัท้งัภายในและนอกหน่วยงาน 2. วิธีการจัดประชุมอย่างเป็ นทางการ เป็ นเทคนิคอย่างหนึ่ งที่ทุกคนจะได้มาอยู่พร้อมกัน มีปัญหาข้อขัดข้องประการใด จะได้ตัดสินใจแก้ไขในที่ประชุมสมาชิกของกลุ่มเข้าใจในทิศทางเดียวกัน ง่ายแก่การประสานงาน และช่วยกันแก้ไขปัญหา 3. ก า ร ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ท า ง า น เ ป็ น ที ม ก า ร ส ร้ า ง ที ม ง า น จ ะ ท า ใ ห้เ กิ ด ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น มี ค ว า ม ผู ก พั น ต า ม ห ลั ก ข อ ง ก า ร จู ง ใ จ ทุ ก ค น อ ย า ก อ ยู่ ใ น ก ลุ่ ม ใ น ที ม ที่ แ ข็ ง แ ก ร่ ง พยายามปรับตนเองให้อยู่ในบรรทัดฐาน ประเพณีของกลุ่ม บทที่ 7 กำรควบคุมงำน ควำมหมำยของกำรควบคมุงำน เอ็ดวิน บี พลิปโป ให้ความหมายว่า การควบคุมหมายถึง การบังคับให้กิจกรรมต่าง ๆ เป็ นไปตาม แผนงานที่ก าหนดไว้ การควบคุมเป็ นหน้าที่ที่ผู้บริหารทุกระดับจะต้องเกี่ยวข้องอยู่เสมอ จ อ ร์ จ เ ท อ ร์ รี ใ ห้ นิ ย า ม ว่ า ก า ร ค ว บ คุ ม ห ม า ย ถึ ง ก า ร ป ร ะ เ มิ น ผ ล ก า ร ป ฎิ บัติ ง า น ว่ า เ ป็ น ไ ป ต า ม แ ผ น ที่ ว า ง ไ ว้ แ ล ะ ไ ด้ ม า ต ร ฐ า น ที่ ก า ห น ด ห รื อ ไ ม่ แล้วแนะน าปรับปรุงการปฎิบัติงานให้เป็ นไปตามแบบแผน และมามาตรฐานที่ก าหนด อ อ ง รี ห า โ ย ล ใ ห้ นิ ย า ม ข อ ง ก า ร ค ว บ คุ ม คื อ การตรวจสอบดูวา่ทุกสิ่งทุกอยา่งที่ไดเ้กิดข้ึนสอดคลอ้งตามแผนคา สั่ง และหลกัการที่ไดว้างไวห้รือไม่ จากแนวคิดของนักวิชาการ ได้ก าหนดลักษณะและขอบเขตของการควบคุมไปในแนวเดียวกัน คือการควบคุมจะต้องมีลักษณะเป็ นการบังคับ ดูแลหรื อก ากับ โดยมีขอบเขตตามแผนงานที่วางไว้ และในปัจจุบันได้ให้ความส าคัญด้านมนุษย์สัมพันธ์ เพื่อช่วยกันปฎิบัติงาน จึงขอสรุปว่าการควบคุมหมายถึง “กระบวนการในการก ากับและติดตามให้การท างานต่างๆเป็ นไปตามแผนงานการควบคุมไม่ใช่คอย จั บ ผิ ด แ ต่ เ ป็ น ก า ร ป ร ะ คั บ ป ร ะ ค อ ง ช่ ว ย กั น ป รั บ แ ต่ ง ใ ห้ บ ร ร ลุ ถึ ง เป้าหมายการใช้หลักมนุษยสัมพันธ์ช่วยในการควบคุมเป็ นหน้าที่ส าคัญอย่างหนึ่งของการจัดการ” กำรด ำเนินกำรควบคุมงำน 1. การควบคุมก่อนการดา เนินงาน 2.การควบคุมขณะด าเนินงาน 3.การควบคุมหลังการด าเนินงาน กระบวนกำรในกำรควบคุมงำน การควบคุมงาน เป็นข้นัตอนสุดทา้ยและมีความสัมพนัธ์ใกลช้ิดกบัข้นัตอนแรกคือ การวางแผนเพื่อให้ผลปฏิบัติงานเป็ นไปตามแผนที่วางไว้ จะตอ้งจดัระบบการควบคุมโดยกระบวนการควบคุมอยา่งเหมาะสม มีลา ดบัข้นัตอนดงัน้ี 1. ก าหนดเป้าหมายของแผนงานให้ชัดเจน 2. ก าหนดมาตรฐานของงาน 3. การวัดผลการปฎิบัติงาน 4. การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐาน 5. การประเมินการเบี่ยงเบน 6. การด าเนินการแก้ไข หลกัในกำรควบคุมงำน ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น เ พื่ อ ใ ห้ กิ จ ก ร ร ม ต่ า ง ๆ ส า ม า ร ถ ด า เ นิ น ไ ป ต า ม แ ผ น ที่ ว า ง ไ ว้ ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติจ าเป็ นต้องมีหลักในการควบคุม 10 ประการ 1. การควบคุมต้องค านึงถึงประเภทและความต้องการของงาน 2. ก า ร ค ว บ คุ ม จ ะ ต้ อ ง มี ร ะ บ บ ก า ร ร า ย ง า น ระบบควบคุมที่ดีจะตอ้งช้ีใหเ้ห็นขอ้ผิดพลาดไดท้นัที 3. การควบคุมโดยใช้เทคนิคต่าง ๆ เพื่อให้สามารถด าเนินการไปตามแผน 4. ก า ร ค ว บ คุม มุ่ง เ ฉ พ า ะ ส่ว น ที่ไ ม่ก่อ ใ ห้เ กิด ปัญ ห า ส า คัญ และก าหนดให้ชัดเจนว่างานใดยอมให้คาดเคลื่อนเท่าใด 5. ก า ร ค ว บ คุ ม ค ว ร มี ก า ร ก า ห น ด เ ป้ า ห ม า ย เ ป้ า ห ม า ย ข อ ง ก า ร ค ว บ คุ ม จะเป็ นมาตรฐานของการท างาน และเป็ นจุดมุ่งหมายของการปฎิบัติงาน 6. ควบคุมควรมีลักษณะยืดหยุ่นได้บ้าง บางเหตุการณ์เปลี่ยนแปลงได้โดยไม่คาดคิด 7. การควบคุมต้องท าเป็ นทีม ต้องแจ้งให้ทุกฝ่ ายทราบ และเป็ นลายลักษณ์อักษร เป็ นที่ยอมรับและท้าทายผู้ปฏิบัติงาน 8. การควบคุมต้องอยู่ในวิสัยที่มีประโยชน์ และต้องคุ้มค่ากับค่าใช้จ่ายที่เสียไป 9. การควบคุมเฉพาะจุดส าคัญของระบบ 10. ก า ร ค ว บ คุ ม จ ะ ต้ อ ง มี ป รั ย า เ พื่ อ ก า ร ก า กั บ ช่ ว ย เ ห ลื อ แ ก้ ไ ข มิใช่เป็ นการค้นหาข้อผิดพลาดหรือคอยจ้องจับผิดผู้ใด ระบบกำรควบคุมที่มีประสิทธิภำพ ร ะ บ บ ก า ร ค ว บ คุ ม จ ะ มี ม าต ร ก าร เ ข้ม งว ด ม าก น้อ ย แ ค่ไ ห น ห รื อ จ ะ ป รั บ ป รุ ง อ ย่างไ ร ข้ึน อยู่กับ ส ถา น กา ร ณ์และคุณ ภ า พ ของ บุคลากรใ น องค์กา ร ถึงอย่ า ง ไ ร ก็ ต า ม ก า ร ค ว บ คุ ม ยั ง ส า ม า ร ถ ช่ ว ย แ ก้ ปั ญ ห า ก า ร ข า ด ง า น ก า ร ม า ส า ย ก า ร ไ ม่ ส น ใ จ ง า น จึงจา เป็นจะตอ้งปรับปรุงระบบการควบคุมใหม้ีประสิทธิภาพอยเู่สมอ โดยมีหลกัการ ดงัน้ี 1. ปรับรถระเบียบวิธีการไม่จ าเป็ นออก 2. อธิบายถึงสาเหตุความจา เป็นของการควบคุมใหพ้นกังานทวั่ ไปไดร้ับทราบโดยทวั่กนั 3. ก า ห น ด จุ ด ค ว บ คุ ม อ ย่ า ง เ ห ม า ะ ส ม ค ว บ คุ ม เ ฉ พ า ะ จุ ด ส า คั ญ ตามเป้าหมายหลักขององค์การ 4. ส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิดวิธีการควบคุม 5. ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ พ นั ก ง า น ส า ม า ร ถ ค ว บ คุ ม ต น เ อ ง ค ว บ คุ ม ห น่ ว ย ง า น ย่ อ ย ท้งัน้ีตอ้งคา นึงถึงความเป็นไปไดข้องเป้าหมาย ผลกระทบของกำรควบคุมงำน ผลกระทบที่ก่อใหเ้กิดประโยชน์แบ่งออกเป็น 3ลกัษณะ ดงัน้ี 1. ด้านบุคคล ท าให้ทราบถึงผลการปฎิบัติงาน ความสามารถ ปัญหาข้อขัดข้อง เพื่อเป็ นแนวทางในการพัฒนาบุคลากร ปรับค่าแรง ส่งเสริมสวัสดิการ 2. ด้ า น ผ ล ง า น ส า ม า ร ถ ต ร ว จ ส อ บ ว่ า ผ ล ก า ร ป ฎิ บั ติ ง า น เ ป็ น ไ ป ต า ม แ ผ น ง า น ที่ ว า ง ไ ว้ ห รื อ ไ ม่ มี ม า ต ร ฐ า น คุ ณ ภ า พ ต า ม ที่ ก า ห น ด ไ ว้ ห รื อ ไ ม่ ห า ก มี ปั ญ ห า ข้ อ ขั ด ข้ อ ง จ ะ ไ ด้ ท า ก า ร ป รั บ ป รุ ง แ ก้ ไ ข การควบคุมจะก่อใหเ้กิดประโยชน์ในดา้นการประหยัดเวลา เงิน และแรงงาน 3. ด้านองค์การ เป็ นการรักษาชื่อเสียงองค์การ ในแง่การควบคุมคุณภาพให้ได้มาตรฐาน ก า ร ค ว บ คุ ม ง า น จ ะ ช่ ว ย ล ด อั ต ร า ก า ร เ กิ ด อุ บั ติ เ ห ตุ พนักงานปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบตรงต่อเวลา ท าให้องค์การเป็ นที่น่าเชื่อถือของสังคม ผลกระทบที่ก่อใหเ้กิดผลเสียแบ่งออกเป็น 3ลกัษณะ ดงัน้ี 1. ด้ า น บุ ค ค ล ผลกระทบต่อบุคคลท าให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจที่ถูกควบคุมท าให้เกิดทัศนคติที่ไม่ดีต่ อผู้บริหารพนักงานอาจต่อต้านและรวมกลุ่มแสดงพฤติกรรมที่ไม่ดีออกมา 2. ด้านผลงาน ผลกระทบต่องานอาจก่อให้เกิดการขาดงาน การลางานสูง คุ ณ ภ า พ ง า น ต ก ต ่ า เ กิ ด ค ว า ม เ ฉื่ อ ย ช า อ า จ ข ยัน ท า ง า น เ ฉ พ า ะ ใ น ช่ว ง ที่มีค น ค อ ย ค ว บ คุม เ ท่า น้ัน ผลงานที่ตกต่า และก่อใหเ้กิดการบิดเบือนการรายงาน 3. ด้า น องค์การ ผลกระ ท บ ต่อ พ นักง า น อาจก่อใ ห้เกิด การรว ม ตัว และแสดงพฤติกรรมที่ก่อใหเ้กิดความเสียหายต่อองคก์ารในดา้นชื่อเสียง และเศรษฐกิจ กำรควบคุมงำนเฉพำะด้ำน ใ น ก า ร ป ฎิ บัติ ง า น ข อ ง อ ง ค์ ก า ร มี ข้อ พิ จ า ร ณ า ว่ า แ ต่ ล ะ อ ง ก า ร มี ง า น ห ลัก ใ ด บ้ า ง ที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์การ จ าเป็ นจะต้องท าการควบคุมเฉพาะด้านแบ่งตามลักษณะงานได้ 4 อย่าง คือ 1. การควบคุมคุณภาพ 2. รการควบคุมการผลิต 3. การควบคุมของคงคลัง 4. การควบคุมงานขาย เทคนิคกำรควบคุมงำน ก า ร ค ว บ คุ ม ก า ร ป ฎิ บั ติ ง า น ใ ห้ เ ป็ น ไ ป ต า ม แ ผ น ง า น ห รื อ โ ค ร ง ก า ร ที่ ก า ห น ด ไ ว้ เพื่อให้บันลุวัตถุประสงค์ขององค์การตลอดจนเพื่อให้ทราบผลการด าเนินงานและอุปสรรคข้อขัดข้องต่าง ๆ ผบู้ริหารจา เป็นตอ้งใชเ้ทคนิคหลายประการ ท้งัน้ีข้ึนอยกู่บัจุดมุ่งหมายวา่จะควบคุมในดา้นไหนบา้ง ด้ ำ น ป ริ ม ำ ณ ง ำ น การคว บ คุม ป ริม าณงา น ห ม ายถึงคว บ คุม จ า น ว น ชิ้น งา น ที่เจ้า ห น้า ที่ใ น แผ น ก ต่าง ๆ จะท าให้ได้มาตรฐานเวลาที่ก าหนดไว้ เทคนิคในการควบคุมปริ มาณงานอาจใช้แผนภูมิแกรนด์ ซึ่งมีลักษณะเป็ นแผนภูมิแท่งแสดงความสัมพันธ์ของงานกับเวลา สถิติของผลงาน การตรวจงาน ด้ำ น คุณ ภ ำ พ ข อ ง ง ำ น การควบคุมคุณภาพของงานหมายถึงควบคุมผลิตผลให้ได้มาตรฐานตามเกณฑ์ที่ก าหนดไว้ ด้ำนเวลำ การบริหารธุรกิจที่ดีจะต้องถือหลักประหยัดเวลาและรวดเร็วที่นิยมใช้กัน ด้ ำ น ค่ ำ ใ ช้ จ่ ำ ย การควบคุมค่าใช้จ่ายเป็ นหัวใจส าคัญอย่างหนึ่งของธุรกิจเพราะค่าใช้จ่ายน้อยลงเท่าใดย่อมหมายถึงทุนในกา ร ด า เ นิ น ก า ร ต ่ า ส า ม า ร ถ สู้ กั บ คู่ แ ข่ ง ไ ด้ ห รื อ ต้ น ทุ น สิ น ค้ า แ ล ะ บ ริ ก า ร ต ่ า ท า ใ ห้ จ า ห น่ า ย ไ ด้ ม า ก แ ล ะ ก า ไ ร จ ะ ต า ม ม า เทคนิคในการควบคุมค่าใช้จ่ายนิยมใช้การต้ังงบประมาณ โดยผูบ้ริหารจะจัดท าแผนกและโครงการ การจัดต้ังงบประมาณระบบพีพีบีเอส (PPBS) งบ ป ระ ม าณฐานศู นย์ก ารวิเคราะ ห์ จุ ด หุ้ น ทุ น ระบบการควบคุมสินค้าคงคลัง ด้ ำ น ก ร ะ บ ว น ก ำ ร ท ำ ง ำ น ควบคุมกระบวนการท างานหรือกระบวนการผลิตจะช่วยให้ได้ผลทางด้านการควบคุมและค่าใช้จ่าย บทที่ 8 ภำวะผู้น ำ ผู้น ำและภำวะผู้น ำ ผู้น า ( Leader ) : ผู้น าจะเป็ นเพียงบุคคลที่ยอมรับหรือยกย่องให้เป็ นหัวหน้าจากสมาชิกในกลุ่ม จากลักษณะใดลักษณะหนึ่งอันเกิดจากบุคลิกของเขาในสถานการณ์หนึ่ง ๆ ซึ่งยอมรับในตัวเขา ภาวะผู้น า ( Leadership ) : ความเป็ นผู้น าจะต้องมีบุคลิกภาพพิเศษหลายอย่างที่บังคับบัญชาผู้อื่นได้ โดยอาศัยอ านาจหน้าที่จากต าแหน่งและอ านาจบารมีและสามารถสร้างอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีควา มน่าเชื่อถือยอมร่วมมือหรือยอมรับในตัวของเขาได้ ควำมรู้ทั่วไปเกยี่วกบัภำวะผู้น ำ ลกัษณะและประเภทของผู้น ำ 1. ผู้น าครอบครัว(Family Leader ) : เป็ นผู้น าขนาดเล็กที่มีสมาชิกในครอบครัวจ านวนน้อย เช่น พ่อ แม่ ลูก หรืออาจจะญาติพี่น้อง 2 . ผู้ น า สั ง ค ม ห รื อ ชุ ม ช น ( Community Leader ) : ผนู้า ประเภทน้ีจะมีสมาชิกมากกวา่ชนิดแรก มีขนาดใหญ่ข้ึนอีกเช่น ผใู้หญ่บา้นและผนู้า หมู่บา้น 3 . ผู้ น า อ ง ค์ ก า ร ห รื อ ห น่ ว ย ง า น ( Organization Leader ) : เป็นผนู้า ที่มีความรับผิดชอบองคก์ารหรือหน่วยงานท้งัรัฐและเอกชน 4 . ผู้ น า ท า ง ก า ร เ มื อ ง (Political Leader ) : เ ป็น ผู้น า ชุม ช น ห รือ ท้องถิ่น และเป็ นผู้น าที่ชุมชนยกย่องหรือเลือกให้เป็ นผู้น า 5 . ผู้น า ช า ติ ( National Leader ) : เ ป็ น ผู้น า ร ะ ดั บ สุ ง ข อ ง ช า ติ แ ล ะ ป ร ะ เ ท ศ จะเป็ นผู้ก าหนดนโยบายและเป็ นผู้บริหารประเทศชาติบ้านเมืองให้เจริญก้าวหน้า 6. ผู้น าโลก ( World Leader ) : แบ่งเป็ นลักษณะการปกครองซึ่ งแบ่งเป็ น 2 ค่าย คือ ค่ า ย เ ส รี ป ร ะ ช า ธิ ป ไ ต ย แ ล ะ ค่ า ย สั ง ค ม นิ ย ม แ บ บ ค อ ม มิ ว นิ ส ต์ เหตุที่ต้องแบ่งเพราะการปกครองที่แตกต่างกัน ควำมหมำยและอทิธิพลของผู้น ำ ผู้ น า ห รื อ ภ า ว ะ ผู้ น า ต ร ง กั บ ภ า ษ า อั ง ก ฤ ษ ว่ า Leadership ซึ่งหมายถึงการเป็ นผู้น าโดยการใช้อิทธิพลในการด าเนินงานหรือปฏิบัติราชการ สา หรับการใหค้วามหมายและคา นิยายของภาวะผนู้า น้นัมีดงัน้ี 1. ภาวะผู้น ามีขอบเขตกว้างขวางและเกี่ยวกับตัวแปรต่าง ๆ มากมาย 2. ภาวะผู้น าเป็ นผลงานของสหวิชา สหสถาบัน และสหวิชาชีพ จึงมีวิธีการมองแตกต่างตามสาขาวิชา สถาบันและอาชีพ 3. อ ง ค์ ค ว า ม รู้ เ กี่ ย ว กั บ ภ า ว ะ ผู้ น า ยั ง ถื อ เ ป็ น ข้ อ ยุ ติ ไ ม่ ไ ด้ เนื่องจากผลการศึกษาเกี่ยวกบัเรื่องน้ียงัขดัแยง้กนัมากอยู่ อยา่งไรก็ตาม ไดม้ีผพู้ยายามใหค้วามหมายของผนู้า ในลกัษณะแตกต่างกนัดงัน้ี 1. ผู้น า คือ บุคคลที่มีอ านาจเหนือในการติดต่อสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม 2. ผู้ น า คื อ ผู้ ที่ ใ ช้ อิ ท ธิ พ ล ห รื อ อ า น า จ ห น้ า ที่ ใ น ค ว า ม สั ม พั น ธ์ ซึ่ ง มี อ ยู่ ต่ อ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ใ น ส ถ า น ก า ร ณ์ ต่ า ง ๆ เ พื่ อ ก า ร ป ฏิ บั ติ ก า ร แ ล ะ อ า น ว ย ก า ร โ ด ย ใ ช้ ก ร ะ บ ว น ก า ร ติ ด ต่ อ ซึ่ ง กั น แ ล ะ กั น เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายที่ก าหนดไว้ 3. ผู้ น า คื อ ผู้ ส ร้ า ง อิ ท ธิ พ ล ต่ อ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า เพื่อก่อใหเ้กิดความพยายามในการดา เนินงานให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ร่วมกัน 4. ผู้ น า คื อ บุ ค ค ล ใ ด บุ ค ค ล ห นึ่ ง ที่ มี อ า น า จ อิทธิพลเหนือความสามารถจูงใจคนให้ปฏิบัติตามความคิดเห็น ความต้องการ หรือคา สั่งของเขาได้ ผู้น าอิทธิพลเหนือการปฏิบัติการหรือพฤติกรรมของผู้อื่น 5. ผู้ น า คื อ ผู้ที่มีห น้า ที่คว บ คุม ต รวจ ต รา ป ระ ส า น ง า น วินิจ ฉัย สั่งการ โน้มน้าวใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ท าหน้าที่ของตนอย่างดีที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุด 6. ผู้ น า ห ม า ย ถึ ง ผู้ ที่ ท า ง า น ร่ ว ม กั บ ผู้ อื่ น โดนเป็ นผู้ชกัจูงให้ผูอ้ื่นที่เกี่ยวขอ้งร่วมแรงร่วมใจทา งานเพื่อบรรลุวตัถุประสงค์ที่ต้งัไวด้ว้ยความสมคัรใจ มีความกระตือรือร้นและมุ่งใหไ้ดผ้ลงานดียงิ่ ทักษะของควำมเป็นผู้น ำ ทกัษะของความเป็นผนู้า ต่อไปน้ีเป็นสิ่งที่มีความสา คญั ในการเป็นผนู้า ทกัษะเหล่าน้ีไดแ้ก่ 1. ทัก ษ ะ ด้านเท คนิ ค ( Technical Skills ) : คือ ความ ส าม ารถ ใ นก ารใ ช้วิธี การ อุปกรณ์และเทคนิคต่าง ๆ ส าหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะ 2 . ทั ก ษ ะ ท า ง ด้ า น ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ ( Human Relations Skills) : คื อ ความสามารถในการเข้ากับบุคคลอื่นได้ดี 3. ทักษะด้านความนึกคิด ( Conceptual Skills) : เป็ นทักษะที่เกี่ยวกับการใช้ความนึกคิด ทวั่ๆ ไป ลกัษณะผู้น ำที่ได้รับอำ นำจ 1.ผู้น าแบบใช้พระเดช ( Legal Leaders ) 2.ผู้น าแบบใช้พระคุณ ( Charismatic Leaders ) 3.ผู้น าแบบพ่อพระ ( Symbolic Leaders ) ประเภทของผู้น ำ ตามวิจัยของ Lippitt และ White มหาวิทยาลยัไอโอวา ไดช้้ีถึงผนู้า 3 ประเภท คือ ผู้น ำแบบเผด็จกำรหรือแบบอตันิยม ( Autocratic Leaders ) ผู้น าลัก ษณะ น้ีจะเน่นเรื่องการบังคับ บัญช าและการออก สั่งการเป็นเรื่อง ส าคัญ ใช้อา นาจวินิจฉัยสั่งการโดยพลการ ถือว่าวินิจฉัยสั่งการในการแก้ปัญหาใดๆน้ันตนมีอา นาจสูงสุด ผู้น า ป ร ะ เ ภ ท น้ีเ ป็น ไ ป ใ น ลัก ษ ณ ะ ที่เ ป็น เ จ้า น า ย อ ย่า ง เ ด่น ชัด เน้นสมรรถภาพของการท างานและขยายอ านาจของตน ผู้น ำแบบประชำธิปไตย( Democratic Leaders ) ผูน้า ชนิดน้ีจะมีลกัษณะตรงกนัขา้มกบัแบบเผด็จการจะให้ความส าคญักบัผใู้ตบ้งัคบับญัชามากกวา่ และจะไ ม่เ น้น กา รใ ช้อ า น า จ ห น้า ที่ห รือก่อใ ห้เกิด ควา ม เกร งกลัวใ น ตัวผู้น า หากแต่จะเปิ ดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีโอกาสแสดงความคิดเห็นและพูดคุยด้วย ผู้น ำเสรีนิยม ( Laissez – Faire Leaders ) ผูน้ าชนิดน้ีจะแตกต่างไปจกผูน้ าแบบประชาธิปไตย จะปล่อยให้ผูใ้ตบ้งัคบับญัชามีอิสระเต็มที่ ห รื อ ป ล่ อ ย ใ ห้ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ตั ด สิ น ใ จ กั น เ อ ง อ ย่ า ง เ ต็ ม ที่ ปั ญ ห า ต่ า ง ๆ ที่เกิดข้ึนจะถูกมอบหมายใหผ้ใู้ตบ้งัคบับญัชามีอา นาจกระทา การใด ๆ ตามใจชอบ หน้ำที่ของผู้น ำ หน้าที่ของผู้นา หมายถึง งานที่ผนู้า ตอ้งรับผิดชอบ ตามที่องคก์ารกา หนดไว้มีลกัษณะดงัน้ี 1. ป ร ะ เ ภ ท ง า น ที่ ผู้ น า ต้ อ ง ท า ด้ ว ย ต น เ อ ง งานประเภทน้ีผูอ้ื่นหรือผูใ้ตบ้งัคบับญัชาทา ไม่ได้เพราะขาดข้อมูล ความรู้ ประสบการณ์ยังไม่ถึง ขาดการยอมรับ เป็ นต้น 2. ป ร ะ เ ภ ท ง า น ที่ ต้ อ ง ใ ช้ ผู้ อื่ น ท า แ ท น เ พ ร า ะ ถ้า ผู้น า ท า เ อ ง ก็ จ ะ ไ ม่ ส า เ ร็ จ ต า ม เ ว ล า ที่ ก า ห น ด ถื อ ว่า เ ป็ น ก า ร ม อ บ ห ม า ย ง า น แต่ยังคงต้องรับผิดชอบอยู่ ลกัษณะบุคลกิภำพของผู้น ำ การเป็ นผู้น าที่ดีได้จะต้องเกิดจากการสร้างพฤติกรรม โดยการน าเอาทัศนคติ ทักษะ ความมีจิตใจที่ดี ความาสารถในการจูงใจและความสามารถ ในการสื่ อสารความคิดของตนให้ผู้อื่นรับ ท ราบ เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน ควา ม ส า ม ารถ ควา ม เ ชื่อ มั่น ใ น ต น เอง ควา ม ส า ม ารถใ น การจูงใจใ ห้ผู้อื่น ความสามารถในการสื่อความหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ล้วนแล้วแต่เป็ นลักษณะส าคัญของผู้น า ก ารเข้ากับ ผู้อื่ นไ ด้ทุกคน ทุกเวลาน้ันเป็นการยาก แต่ถ้าท าได้นับว่าเป็นสิ่งที่ดีส าหรับผู้น า เ พ ร า ะ ก า ร ท า ง า น ข อ ง ผู้ น า ต้ อ ง อ า ศั ย ค ว า ม ร่ ว ม มื อ จ า ก บุ ค ค ล อื่ น เ สี ย เ ป็ น ส่ ว น ใ ห ญ่ เพราะการเข้ากับคนได้เขาก็จะให้ความช่วยเหลือ ร่วมมือในการท างานเพื่อความส าเร็จต่อไป กำรตัดสินใจของผู้น ำ • การตัดสินใจอย่างรีบด่วน • การตัดสินใจในชีวิตประจ าวัน • การตัดสินใจในการประชุม • การตัดสินใจในเรื่องนโยบาย • การตัดสินใจที่ต้องเผชิญหน้าบุคคล • การตัดสินใจให้เข้าพบ • การตัดสินใจรับโทรศัพท์ • การตัดสินใจให้ตนเองได้พักผ่อน • การตัดสินใจในเรื่องส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชา • การตัดสินใจเรื่องการเงิน พฤติกรรมของผู้น ำ พ ฤ ติ ก ร ร ม ข อ ง ผู้น า ห ม า ย ถึ ง ก า ร ก ร ะ ท า ข อ ง ผู้น า ที่ พ ย า ย า ม ท า ทุ ก อ ย่ า ง ต่ อ ผู้ต า ม เพื่อให้เกิดความเชื่อถือ ความร่วมมือ เพื่อผลส าเร็จของงานให้เป็ นไปตามเป้าหมายขององค์การ พฤติกรรมของผู้น าจึงเป็นเครื่องช้ีหรือเครื่องวัดความสามัคคีของกลุ่มได้เป็นอย่างดี ย่อ ม ส า ม า ร ถ ม อ ง ถึง ค ว า ม เ ป็น น้ า ห น่ึง ใ จ เ ดีย ว กัน มองถึงความจงรักภักดีของกลุ่มที่มีต่อผู้น าแต่ละองค์การรวมไปถึงความส าเร็จขององค์การด้วย ปัจจัยที่กระตุ้นให้เกดิพฤติกรรมของผู้น ำ 1. ค ว า ม ต้อ ง ก า ร : โ ด ย ทั่ว ไ ป ทุก ค น มีค ว า ม ต้อ ง ก า ร และความต้องการของและคนแตกต่างกันตามสภาพชีวิตของแต่ละคน เมื่อความต้องการแตกต่างกันไป มนุษย์แต่ละคนก็จะแสดงพฤติกรรมเพื่อให้บรรลุความต้องการของตนออกมาแตกต่างกันด้วย 2 . พ ฤ ติ ก ร ร ม ส่ ว น บุ ค ค ล : เ ป็ น พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ แ ส ด ง อ อ ก ข อ ง บุ ค ค ล บางคนมีพฤติกรรมชอบการแสดงออกอย่างรุนแรง บางคนมีพฤติกรรมที่แสดงออกอย่างนุ่มนวล สุขุม บ า งค น มีพ ฤ ติกรร ม แ ส ด งออก ด้วยการใ ช้ก าลัง บ า งค น ช อ บ ใ ช้เ ห ตุผล ดัง น้ัน ผู้น าจึงต้องศึกษาพฤติกรรมของบุคคลให้เข้าใจและกระตุ้มให้เกิดพฤติกรรมที่ดีต่อส่วนรวมและองค์การ 3. เป้าหมายของบุคคล : เป็ นความต้องการที่ไม่เหมือนกัน เป้าหมายของบุคคลจึงไม่เหมือนกัน บ า ง ค น เ ป้ า ห ม า ย ก็ ส า เ ร็ จ ไ ด้ ง่ า ย บ า ง ค น ส า เ ร็ จ ไ ด้ ย า ก เ ป้ า ห ม า ย ที่ ดี ค ว ร จ ะ ไ ม่ ย า ก แ ล ะ ง่ า ย เ กิ น ไ ป ส า ม า ร ถ ท า ใ ห้ ส า เ ร็ จ ไ ด้ เป้าหมายจึงสามารถกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมได้ คุณลกัษณะทั่วไปของควำมเป็นผู้น ำ 1. ลัก ษ ณ ะ ท่ า ท า ง : ก า ร ว า ง ตัว อ ย่ า ง เ ห ม า ะ ส ม ด้ ว ย ก า ร แ ส ด ง อ อ ก ท า ง ท่ า ท า ง ท่วงทีวาจาและการประพฤติที่ดี 2. ควา ม กล้า ห า ญ : มีควา ม กล้า ห า ญ ท้ังกายและ ท้ังใจ คว บ คุม ตัวเองไ ด้ เมื่อตกอยใู่นอนัตรายสามารถปฏิบตัิหนา้ที่ต่อไปไดอ้ยา่งสงบและมนั่คง 3. ความเด็ดขาด : เป็ นความสามารถในการตกลงใจอย่างทันท่วงที และประกาศข้อตกลงอย่างชัดเจน 4 . ค ว า ม ไ ว้ ว า ง ใ จ ไ ด้ : เป็นความเชื่อมนั่ในการที่จะปฏิบตัิหนา้ที่ไดอ้ยา่งเหมาะสมตามที่ไดร้ับมอบหมายจากผบู้งัคบับญัชา 5. ความอดทน : ความเข้มแข็งทางจิตใจและร่างกายในอันที่จะยืนหยัดต่อสู้กับความเจ็บปวด ความเหนื่อยยากความบีบค้นัและความยากลา บากต่าง ๆ 6. ความกระตือรือร้น : การแสดงออกถึงความสนใจในงานอย่างจริงใจ และปฏิบัติอย่างจริงจัง 7. ความริเริ่ม : การพิจารณาดูว่ามีอะไรควรจะกระท าและจะเริ่มต้นปฏิบัติอย่างไร แมว้า่ยงัไม่ไดร้ับคา สั่ง 8. ความซื่อสัตย์ : อุปนิสัยที่ถูกที่ควร และความประพฤติปฏิบัติอันถูกต้อง 9 . ดุ ล ย พิ นิ จ : ก า ร เ ป รี ย บ เ ที ย บ ข้ อ เ ท็ จ จ ริ ง และหนทางการแก้ปัญหาที่เป็ นไปได้อย่างมีเหตุผลเพื่อประกอบการตัดสินใจที่ถูกต้อง 10.ความยตุิธรรม :คุณลกัษณะความไม่ลา เอียงหรือมีอคติและมีความมนั่คงในการบงัคบับญัชา 11. ความรู้ : สิ่งที่ทา ใหไ้ดม้าซ่ึงข่าวสารเรื่องราวที่เป็นไป ขอ้เทจ็จริง 12.ความจงรักภกัดี:การมีความซื่อสัตยม์นั่คงต่อประเทศชาติองคก์าร หน่วยงาน ผบู้งัคบับญัชา 1 3 . ค ว า ม แ น บ เ นี ย น : ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร ที่ จ ะ ท า ง า น ร่ ว ม กั บ บุ ค ค ล อื่ น ไ ด้ โดยไม่เกิดความขัดแย้งกัน ในแง่ของมนุษยสัมพันธ์ 1 4 . ค ว า ม ไ ม่เ ห็น แ ก่ตัว : การไม่หาความสะดวกสบายและความกา้วหนา้ใหแ้ก่ตนเองโดยทา ใหผ้อู้ื่นเดือดร้อน ทฤษฎีเกยี่วกบัผู้น ำ ทฤษฎีลกัษณะของผู้น ำ 1. บุคลิกภาพ (Personality) 1.1 ความสามารถในการปรับตัว 1.2 ความต้องการที่จะน า มองไม่เห็นชัดแต่ก็สามารถค้นหาได้ 1.3 ความมนั่คงทางอารมณ์ 1.4 ความเป็ นตัวของตัวเอง มีอ านาจในการตัดสินใจ 1.5 ความอุตสาหะพยายาม ความอดทนในการฝ่ าฟันอุปสรรค 1.6 ความคิดสร้างสรรค์ 1.7 ความทะเยอทะยาน 2. ความรู้ ความสามารถ ( Intelligence ) 2.1 เชาว์ปัญญา มีสติปัญญา ความเฉลียวฉลาด 2.2 ความแม่นย าในการตัดสินใจ 2.3 ระดับความรู้ 2.4 ความคล่องแคล่วในการใช้ภาษา 3. คุณลักษณะด้านสังคม ( Social Feature ) 3.1 การรู้จักประนีประนอม 3.2 ความสามารถในการบริหาร 3.3 ความร่วมมือ 3.4 ความเป็ นที่นิยมชมชอบ 3.5 ความเป็ นนักการทูต 4. คุณลักษณะด้านกายภาพ ( Physical Characteristics ) 4.1 ส่วนสูง 4.2 น้า หนกั 4.3 ความฝึ กฝน 4.4 ความสมบูรณ์ของร่างกาย ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้น ำ 1. พฤติกรรมของผู้น าตามแบบเผด็จการ ( Autocratic Style ) เป็ นผู้น าที่รวมการตัดสินใจไว้ที่ตนเอง จะเป็ นผู้ก าหนดเป้าหมายและวิธีการที่จะน าสู่เป้าหม ายน้ัน แ ล ะ จ ะ ค ว บ คุ ม เ กี่ ย ว กั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ข อ ง ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า อ ย่ า ง ใ ก ล้ ชิ ด ซึ่งท าให้ขนาดของการควบคุมแคบและการมอบหมายงานมีน้อยมาก 2. พฤติกรรมแบบประชาธิปไตย ( Democratic หรือ Participative Style ) เ ป็ น ผู้ น า ที่ เ ข้ า ม า มี ส่ ว น ร่ ว ม ผนู้า ประเภทน้ีจะดึงดูดผใู้ตบ้งัคบับญัชาใหเ้ขา้มามีส่วนร่วมในการกา หนดวตัถุประสงคแ์ละวิธีการทา งานให้ บรรลุจุดประสงค์ 3. พฤติกรรมแบบเสรีนิยม ( Laissez –Faire Style ) เป็นผู้น าประเภทที่ค่อนข้างจะปล่อย คือ จะให้ค าแนะน าทั่ว ๆ ไ ป เ กี่ ย ว กับ จุ ด มุ่ ง ห ม า ย แล้วปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระอย่างมาก และผู้ที่ท างานจะถูกจูงใจด้วยตัวของเขาเอง ทฤษฎีผู้น ำตำมสถำนกำรณ์ 1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้น าและสมาชิกในกลุ่ม 2. โครงส ร้ างของงาน ซึ่ งหม าย ถึ ง ระ ดับ ของความ แจ้งชัดของจุ ดมุ่ งหม าย ของงาน ข้นัตอนในการปฏิงานตลอดจนแนวทางในการทา งาน 3. อ า น า จ ต า ม ห น้ า ที่ ข อ ง ผู้ น า ซึ่ ง ห ม า ย ถึ ง ระดับอ านาจของผู้น าในการให้คุณและโทษผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกในกลุ่ม บทที่ 10 กำรบริหำรควำมขัดแย้ง ควำมหมำยของควำมขัดแย้ง พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถาน พ.ศ. 2525 ได้ให้ความหมายของค า “ขัดแย้ง” ว่าหมายถึง “ไม่ลงรอยกัน” นอกจากน้ันได้อธิบายว่า “ขัด” หมายถึง ไม่ท าตามฝ่าฝืน ขืนไว้ และให้ความหมาย ค าว่า “ขัดแย้ง” หมายถึง ไม่ตรงหรื อไม่ลงรอยเดียวกัน ต้านไว้ ทานไว้ ดัง น้ัน จึง พ อเ ห็น ไ ด้ว่า คว า ม ขัด แย้ง น้ัน ป ร ะกอ บ ด้ว ย อากา ร ท้ังขัด ท้ัง แย้ง น้นัคือแต่ละฝ่ายนอกจากไม่ทา ตามกนัแลว้ยงัตา้นไวอ้ีกดว้ย ความขดัแยง้เป็นสิ่งที่เกิดข้ึนตามธรรมชาติระหว่างบุคคลที่มีเป้าประสงคแ์ละจุดมุ่งหมายแตกต่างกั น ความแตกต่างเหล่าน้ีนา ไปสู่ความขดัแยง้ ธรรมชำติของควำมขัดแย้ง จุด ก า เ นิด ที่แ ท้จ ริงของคว า ม ขัด แย้ง น้ัน เกิด จ ากคว า ม ไ ด้ไ ม่เ พีย ง พ อ หรื อความขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติที่ถูกก าหนดโดยสังคม ความไม่พอใจและข้อเท็จจริ งต่างๆ ที่เ กี่ย ว กับ ค ว า ม ข า ด แ ค ล น สิ่ง ที่ไ ม่เ ป็น ไ ป ต า ม ธ ร ร ม ช า ติ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ไดท้ ี่จะนา ไปสู่การแข่งขนัเพื่อจะไดม้าซ่ึงทรัพยากรที่ตอ้งการในกระบวนการของการแ ข่งขนัน้นั โดยทวั่ ไปแลว้ความขดัแยง้จะเกิดข้ึนจากลกัษณะสา คญั3 ประการคือ 1 . ก า ร ข า ด แ ค ล น ท รั พ ย า ก ร ธ ร ร ม ช า ติ ซ่ึง ท รัพยากรใ นที่น้ีไ ม่ไ ด้หม ายถึงแ ต่เพียงวัต ถุดิบ ที่ใ ช้ใ นการผลิต แ ต่เพียงอย่างเ ดียว ยงัหมายรวมถึงสิ่งที่สามารถมองเห็นได้และมองเห็นไม่ได้เช่น ทรัพยากร บุคคลเงิน วสัดุตา แหน่งหนา้ที่ เกียรติยศ และสถานภาพที่ด ารงอยู่ 2 . ความขัดแย้งอาจจะเกิดข้ึนเมื่อบุคคลหรื อกลุ่มคนแสวงหาทางที่จะควบคุมกิจการงานหรื อ อ านาจ ซ่ึงเป็นสมบัติของคนอื่น หรือ กลุ่มอื่น ความขัดแย้งน้ีเป็นผลมาจากการก้าวก่าย ในงาน หรือ อ านาจหน้าที่ของบุคคลอื่น 3. ความขดัแยง้อาจเกิดข้ึนเมื่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ไม่สามารถที่จะตกลงกนั ได้เกี่ยวกบั เ ป้ า ห ม า ย ห รื อ วิ ธี ก า ร ใ น ก า ร ท า ง า น ต่ า ง ค น ต่ า ง ก็ มี เ ป้ า ห ม า ย วิ ธี ก า ร และสไตลใ์นการทา งานที่แตกต่างกนัออกไป ซ่ึงเป้าหมายและวิธีการดงักล่าวน้ีเป็นสิ่งที่ไปดว้ยกนัไม่ได้ แนวคิดเกี่ยวกับควำมขัดแย้ง แนวคิดดั้งเดิม 1. ความขดัแยง้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ 2. ความขัดแย้งเกิดจากการบริหารงานที่ผิดพลาด 3. ความขัดแย้งแก้ไขได้ด้วยการบังคับบัญชา 4. ความขดัแยง้ไม่ก่อใหเ้กิดประโยชน์ต่อองคก์ารตอ้งหาทางหลีกเลี่ยง แนวคิดใหม่ 1. ความขดัแยง้เป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ 2. ความขดัแยง้เกิดข้ึนโดยสาเหตุหลายประการ 3. ความขัดแย้งแก้ไขได้ด้วยวิธีการจัดการความขัดแย้ง 4. ความขัดแย้งไม่มีใครถูกหรือผิด 5. ความขดัแยง้ก่อใหเ้กิดต่อองคก์รถา้ระดบัของความขดัแยง้อยใู่นระดบัที่เหมาะสม สภำพควำมขัดแย้ง 1. คว า ม ขั ด แ ย้ ง ที่ ป ร า ก ฏ ชั ด เ จ น ม อ ง เ ห็ น ไ ด้ ง่ า ย มี ก า ร โ ต้ ต อ บ โต้เถียงหรือแสดงพฤติกรรมอื่นๆให้เห็นว่าขัดแย้งกัน 2. ความขัดแย้งที่ไม่ปรากฏให้เห็นแต่รู้สึกได้เป็ นความขัดแย้งที่มองไม่เห็นแต่รู้สึกได้ กระบวนกำรควำมขัดแย้ง 1. สภาพการณ์ก่อนการเกิดความขดัแยง้เป็นสภาพที่จะนา ไปสู่ความขดัแยง้ซ่ึงเป็นผลมา จาก ความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น ความคลุมเครือของอ านาจ อุปสรรคในการสื่อ ความหมาย เป็ นต้น 2.ความขดัแยง้ที่รับรู้ได้เป็นการรับรู้ของฝ่ายต่างๆวา่มีความขดัแยง้เกิดข้ึน 3.ความขดัแยง้ที่รู้สึกได้เป็นความรู้สึกของฝ่ายต่างๆวา่มีความขดัแยง้เกิดข้ึน 4. พฤติกรรมที่ปรากฏชัด เป็ นพฤติกรรมที่บุคคลแสดงออกมาให้เห็นเมื่อรับรู้หรือรู้สึกว่ามี ความขดัแยง้เกิดข้ึน 5. การแกป้ ัญหาหรือการระงบั ปัญหา เป็นการทา ใหค้วามขดัแยง้สิ้นสุดลงหรือลดลง 6.ผลจากการแกป้ ัญหา เป็นผลที่เกิดข้ึนตามมาภายหลงัจากการแกป้ ัญหาความขดัแยง้แลว้ กำรจัดกำรกับควำมขัดแย้ง ความขดัแยง้เป็นเป็นสิ่งที่ตอ้งไดร้ับการจดัการอย่างเหมาะสมเพื่อให้เกิดผลดีที่สุดตามมา(Arnold and Fledman : อ้ า ง ถึ ง ใ น แ ก้ ว วิ บู ล ย์ แ ส ง พ ล สิ ท ธ์ , 2 5 3 4 : 3 5 ) ไ ด้ ก ล่ า ว ว่ า ผลของควา ม ขัด แย้ง น้ัน ส า ม ารถจะเ ป็น ไ ป ไ ด้ท้ัง ป ระโย ช น์และผลเ สีย ต่องค์การ การจัดการกับความขัดแย้งจึงควรเป็ นไปในทางที่จะท าให้ได้ผลตามมา เป็ นประโยชน์ต่อองค์การมากที่สุด โดยปราศจากการเป็ นศัตรูกันของกลุ่มที่ขัดแย้งและพฤติกรรมการท าลาย การที่จะจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพน้ันต้องอาศัยทักษะในการบริหาร และต้องมีการวินิจฉัย ความขัดแย้งได้ถูกต้อง ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้ง ต้องมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น และความ อดทนเพียงพอ ความสามารถในการตัดสินใจ จินตนา ยูนิพันธ์ (อ้างถึงใน แกว้วิบูลย์แสงพลสิทธ์ิ,2534)ไดใ้หค้วามคิดเห็นไวด้งัน้ี ผู้ที่จัดการกับความขัดแย้งได้ต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วนและต้องประเมินตนเองก่อนวา่จะลงมือจดัการกั บ ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง อ ย่ า ง ไ ร Kenneth Thomas ไ ด้ พั ฒ น า รู ป แ บ บ 2 มิ ติ ของเท คนิ คก าร จัดก าร กับ คว าม ขัดแย้ง ( อ้างถึ งใ น ท องหล่อ เดช ไ ช ย ,2 5 4 0 :2 6 4-2 6 5 ) ที่สะทอ้นถึงความกงัวลเป็นห่วงเป็นใยในผลประโยชน์ท้งัฝ่ายตนเองและคู่กรณีซ่ึงมีกลยุทธ์ที่จะเป็นไปได้ ดงัน้ีคือ 1.ถ้าควา ม กังวลหรือควา ม ส นใจใ นผลลัพธ์ของ ท้ัง ตนเองและคู่กรณีต่ า กลยุทธ์ที่มีความเป็ นไปได้สูงคือการหลีกเลี่ยง (Avoidance Strategy) 2 . ถ้ า มี ค ว า ม กั ง ว ล ห รื อ ส น ใ จ ต่ อ ผ ล ลั พ ธ์ ต่ อ ต น เ อ ง สู ง แต่ไม่สนใจในผลลัพธ์ของคู่กรณีกลยุทธ์ที่ใช้ คือ การบังคับหรือกดดัน 3 . ถ้ า ค ว า ม กั ง ว ล ห รื อ ค ว า ม ส น ใ จ ใ น ผ ล ลั พ ธ์ ต่ อ ต น เ อ ง ต ่ า แต่กังวลและสนใจผลลัพธ์ต่อคนอื่นสู ง กลยุทธ์ที่น ามาใช้คือ ความปรองดอง (Accommodation) หรือการยินยอม 4.ถ้าความกังวลหรือความสนใจสูงท้ัง ต่อผู้ผ ล ลัพ ธ์ ข อ ง ต น เ อ ง แ ล ะ คู่ ก ร ณี กลยุทธ์ที่เหมาะสมก็คือ ความร่วมมือ(Collaborative) 5 . ถา้ความกงัวลหรือความสนใจต่อผลลพัธ์ท้งัต่อตนเองและในคู่กรณีอยู่ในระดบั ปานกลางคือไม่สูง ไม่ต่า กลยุทธ์ที่เหมาะสม คือ การประนีประนอม (Compromise) สำเหตุของควำมขัดแย้ง • ลักษณะงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน •การแบ่งงานตามความชา นาญเฉพาะดา้นมีมากข้ึน • การก าหนดหน้าที่ความรับผิดชอบงานไม่ชัดเจน • อุปสรรคของการติดต่อสื่อสาร หรือการสื่อข้อความ • การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรที่มีจ ากัด กำรแก้ปัญหำควำมขัดแย้ง • วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method) •วิธีแพท้้งัคู่(Lose-Lose Method) •วิธีชนะท้งัคู่(Win-Win Method) ชนะ-แพ้ (Win-Lose Method) หมายถึง ต้องมีฝ่ ายที่ชนะ และฝ่ ายที่แพ้ โดยฝ่ ายที่ชนะอาจใช้วิธี • ใ ช้ ก า ลั ง ห รื อ บี บ บั ง คั บ ( Forcing) โ ด ย ฝ่ า ย ช น ะ มี อ า น า จ เ ห นื อ ก ว่ า การใช้ข้อได้เปรียบทางฐานะของการมีอา นาจบังคับบญัชา ด้วยการสั่งให้ทา ออกกฎระเบียบมาบงัคบั วิธีน้ีอาจนา ไปสู่การคิดแกแ้คน้ • ท าให้สถานการณ์สงบลง (Smoothing) เป็นวิธีที่ท าให้ความขัดแยง้สงบลงชั่วคราวโดยการขอร้อง วิธีน้ีเป็นการแกป้ ัญหาที่ปลายเหตุ • ล ด ข้อ ขัด แ ย้ง ด้ว ย ก า ร ห ลี ก เ ลี่ ย ง ( Avoidance) คือถอยหนีเฉยเม ย หรือไ ม่รับรู้ (ท้ังที่รู้) ไม่ยอมเขา้ไปแกไ้ขปัญหา ยดืเวลาไม่ยอมตดัสินใจ วิธีน้ีไม่ก่อใหเ้กิดแกไ้ขปัญหา แพ้ท้ังคู่(Lose-Lose Method) • เ ป็น วิธีที่ท าใ ห้ท้ัง ส องฝ่ายไ ม่ส า ม ารถ บ รรลุวัต ถุป ระ ส งค์ต า ม ที่ต้องการไ ด้ท้ังหม ด แต่อาจได้มาเป็นบางส่วนเท่าน้ัน ได้แก่การประนีประนอม หรือการเจรจาต่อรอง (Compromise) วิธีก า ร น้ีบ า ง ค ร้ัง อ า จ ต้อ ง ใ ช้ค น ก ล า ง ห รือ บุค ค ล ที่ส า ม เ ข้า ม า ไ ก ล่เ ก ลี่ย หรือแมก้ระทงั่ใหคู้่กรณีส่งตวัแทนมาต่อรองกนัเป็นวิธีที่นิยมมากที่สุด • จุ ด อ่ อ น ไ ม่ ส า ม า ร ถ น า ไ ป สู่ ก า ร แ ก้ ไ ข ส า เ ห ตุ ข อ ง ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง ไ ด้ อ ย่ า ง แ ท้ จ ริ ง ความขดัแยง้อาจจะยตุิเพียงชวั่คราว ชนะท้ังคู่(Win-Win Method) • เป็นวิธีการแกป้ ัญหาร่วมกนัสามารถบรรลุวตัถุประสงคไ์ดต้ามที่ตอ้งการและเน้นความพอใจท้งัสองฝ่าย ซึ่งกระท าได้ยากและต้องใช้เวลามาก วิธีที่นิยมใช้ คือ • การแก้ไขปัญหาร่วมกัน บรรณำนุกรม บทที่ 1 บรรยงค์โตจินดา. (2545).ความรู้เบ้ืองตน้เกี่ยวกบัองคก์ารและการจดัการ.องคก์ารและการจดัการ. พิมพค์ร้ังที่2.กรุงเทพ:บริษทัรวมสาส์น (1977)จา กดั ผศ.ภาพร(ศิริอร) ขันธหัตถ์. (2549).ความรู้เบ้ืองตน้เกี่ยวกบับริหารและการจดัการ. องค์การและการจัดการ(O&M). พิมพ์คร้ังที่8. กรุงเทพ:หจก. ทิพยวิสุทธิ์ บทที่ 2 ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี. (2548). “การบริหารจัดการแบบมืออาชีพ”. กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์บุ๊คแบงค์ จิตติ รัศมีธรรมโชติ. (2558) . “การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ”.พิมพค์ร้ังที่1.ธนัวา 4อาร์ต บจก บทที่ 3 ธงชัย สันติวงษ์, พิมลจรรย์นามวัฒน์, บัวรัตน์ศรีนิล. (2543). การวางแผนและควบคุมงานบริหาร. พิมพค์ร้ังที่18. นนทบุรี: มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. บทที่ 4 รองศาสตราจารย์ ธงชัย สันติวงษ์. (2545). การจัดการ Management. (พิมพค์ร้ังที่10). ส านักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย รองศาสตรจารย์ วิเชียร วิทยอุดม. (2550). องค์การและการจัดการ Organization & Management. (พิมพค์ร้ังที่1). บริษทัธนธชัการพิมพ์จา กดั นาย บรรยงค์ โตจินดา. (2542). องค์การและการจัดการ Organization and Management. (พิมพค์ร้ังที่1). บริษัท รวมสาส์น (1977) จ ากัด บทที่ 5 บทที่ 6 สัมพนัธ์ภู่ไพบูลย.์การอา นวยการ.องคก์ารและการจดัการ. พิมพค์ร้ังที่2 สา นกัพิมพพ์ ิทกัษอ์กัษร 481/694-696 ถนนจรัลสนิทวงศ์ 37 เขตบางกกน้อย กรุงเทพมหานคร บทที่ 7 สัมพนัธ์ภู่ไพบูลย.์(2542).การควบคุมงาน.องคก์ารและการจดัการ.พิมพค์ร้ังที่2 สา นกัพิมพพ์ ิทกัษอักษร ์ 481/694-696 ถนนจรัลสนิทวงศ์ 37 เขตบางกกน้อย กรุงเทพมหานคร บทที่ 8 ผชู้่วยศาสตราจารยว์ิเชียร์วิทยอุดม. (2548). ภาวะผนู้า . พิมพค์ร้ังที่1. กรุงเทพฯ:ธีระฟิลม์และไซเทก็ซ์ |
ต วอย างแผนท ม ท กษะความมค ดสร างสรรค
ลิขสิทธิ์ © 2024 th.apacode Inc.
